Автор: Фальцман В.К. Крылатых Э.Н.
Теги: экономика народное хозяйство экономические науки экономика индустриальных стран менеджмент маркетинг ценообразование
ISBN: 978-5-16-004824-6
Год: 2011
Текст
СЕРИЯ УЧЕБНИКОВ
ДЛЯ ПРОГРАММЫ MBA
(Master of Business Administration)
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО
ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ
СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
РОССИЙСКО-НЕМЕЦКАЯ ВЫСШАЯ
ШКОЛА УПРАОЛЕНИЯ
ИНТЕНСИВНЫЙ
КУРС МВД
Под редакцией
заслуженного деятеля науки РФ
В.К. Фальцмана,
академика Россельхозакадемии
Э.Н. Крылатых
Учебное пособие
Рекомендовано Ученым Советом
Российско-немецкой высшей школы
управления в качестве учебного
пособия для слушателей
программы MBA по направлению
«Менеджмент»
МОСКВА
ИНФРА-М
2011
УДК 33(075.9)
ББК 65.7
И73
Научные редакторы:
д.э.н., профессор, заслуженный деятель науки РФ В.К. Фальцман; академик Россельхозакадемии, д.э.н., про-
фессор Э.Н. Крылатых
Авторский коллектив:
Д.Э.Н., проф. Королев В.И. (раздел I «Общий и стратегический менеджмент»), к.э.н., доцентХотяшева О.М. (раздел II
«Основы маркетинга»), д.э.н., проф. Герасименко В.В. (раздел III «Ценовая политика фирмы»), к.э.н., проф. Бир-
ман ЛА (раздел IV «Управление человеческими ресурсами компании»), д.э.н., проф. Лисовская ИА (раздел V
«Основы бухгалтерского учета», раздел VI «Финансовый менеджмент»), доцент, д.ф.-м.н. Бардин Б.С. (раздел VII
«Инвестиционный анализ»), профессор Томашевский В.Н. (раздел VIII «Логистика современного предприятия»).
Рецензенты:
академик РАЕН, д.э.н., профессор Ю.В. Яковец; заместитель зав. кафедрой макроэкономического регулиро-
вания и планирования экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, д.э.н., профессор РА Мусаев
Интенсивный курс MBA: Учеб, пособие / Под ред. В.К. Фальцмана,
РРЗ Э.Н. Крылатых. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 544 с. — (Учебники для
программы MBA).
ISBN 978-5-16-004824-6
Учебное пособие «Интенсивный курс МВА» объединяет конспекты лекций
по восьми профильным управленческим дисциплинам (общему и стратегическо-
му менеджменту, управлению человеческими ресурсами, маркетингу, ценообра-
зованию, финансовому и инвестиционному менеджменту, основам бухгалтер-
ского учета для менеджеров, логистике).
Цель данного учебного пособия — формирование и развитие деловых ком-
петенций предпринимателей и менеджеров на базе новейших европейских до-
стижений науки управления и практики бизнеса. Авторский коллектив сфор-
мирован из числа наиболее успешных преподавателей Российско-немецкой
программы МВА Российской академии народного хозяйства и государственной
службы при Президенте Российской Федерации.
Краткая форма изложения мастер-курсов позволяет осваивать программы
МВА без отрыва от основной деятельности.
Пособие рассчитано на предпринимателей, в том числе среднего и малого
бизнеса, менеджеров компаний различных сфер деятельности, преподавателей
и слушателей школ бизнес-образования, аспирантов и магистров по направле-
нию «Менеджмент». Освоение курса лекций может способствовать проведению
модернизации компаний.
ББК 65.7
ISBN 978-5-16-004824-6 © Авторский коллектив, 2011
Подписано в печать 25.01.2011.
Формат 70x100/16. Печать офсетная. Бумага офсетная.
Гарнитура Newton. Усл. печ. л. 43,86. Уч.-изд. л. 35,37.
Тираж 500 экз. Заказ № Р-172.
ТК 149950-9646-250111
Издательский Дом «ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31 в
Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43. Факс: (495) 363-92-12
E-mail: books@infra-m.ru http://www.infra-m.ru
Отпечатано в полном соответствии с качеством
предоставленного электронного оригинал-макета
в типографии филиала ОАО «ТАТМЕДИА» «ПИК «Идел-Пресс».
420066, г. Казань, ул. Декабристов, 2.
Оглавление
От научных редакторов................................... 12
Раздел I. ОБЩИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ ФИРМЫ
ГЛАВА 1. Менеджмент как теория и практика управления......17
1.1. Что такое менеджмент?......................17
1.2. Для чего необходим менеджмент?.............19
1.3. Функции менеджмента........................23
ГЛАВА 2. Организационные структуры управления компанией .... 29
2.1. Требования к организационным структурам
управления......................................29
2.2. Виды организационных структур управления...30
2.3. Изменения в организационных
структурах управления...........................39
ГЛАВА 3. Конкурентоспособность фирмы в системе менеджмента.. 42
3.1. Конкурентные преимущества..................42
3.2. Конкурентные стратегии.....................45
3.3. Особенности тактики ведения конкурентной
борьбы..........................................47
ГЛАВА 4. Стратегия как инструмент менеджмента...........50
4.1. Стратегическое управление
и его значение для развития предприятия.........50
4.2. Особенности ключевых компетенций...........53
4.3. Фундаментальные проблемы стратегического
управления......................................54
ГЛАВА 5. Разработка стратегии...........................56
5.1. Этапы разработки стратегии.................56
5.2. Базисные бизнес-стратегии..................57
5.3. Выбор стратегии............................61
ГЛАВА 6. Реализация стратегии............................65
6.1. Этапы процесса реализации стратегии........65
6.2. Сопротивление стратегическим изменениям ...67
6.3. Управление процессом реализации стратегии..69
Вопросы для самопроверки........................70
Задание!................................... 71
Задание 2.................................. 71
Тесты...........................................72
Список рекомендуемой литературы.................75
5
Оглавление
Раздел II. ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА
ГЛАВА 1. Понятие и сущность маркетинга...................80
1.1. Эволюция концепций управления..............80
1.2. Определение маркетинга.....................83
1.3. Этапы маркетинговой деятельности...........84
1.4. Организация маркетинговой деятельности.....86
ГЛАВА 2. Маркетинговые исследования......................88
2.1. Маркетинговая среда........................88
2.2. Изучение потребителя.......................89
2.3. Спрос на рынке организаций................100
2.4. Изучение конкурентов......................102
2.5. Технология маркетинговых исследований......103
ГЛАВА 3. Сегментация рынка..............................108
3.1. Понятие и виды сегментации................108
3.2. Стратегии охвата целевого рынка...........111
3.3. Массовая кастомизация.....................113
3.4. Стратегии определения целевого рынка......115
ГЛАВА 4. Товарная политика в комплексе маркетинга.......117
4.1. Понятие «конкурентоспособность»...........117
4.2. Позиционирование товара...................120
4.3. Жизненный цикл товара.....................122
4.4. Ассортиментная политика...................128
4.5. Рыночная атрибутика.......................131
ГЛАВА 5. Сбытовая и ценовая политика....................134
5.1. Сбытовая политика.........................134
5.2. Прогнозирование и организация сбыта.......137
5.3. Ценовая политика..........................140
ГЛАВА 6. Коммуникационная политика......................143
6.1. Понятие «Интегрированные маркетинговые
коммуникации».................................143
6.2. Реклама: виды и средства. Разработка рекламного
продукта. Психология рекламы..................147
6.3. Методы формирования рекламного бюджета....151
Методические рекомендации по разбору кейса.....152
Вопросы для самопроверки.......................159
Список рекомендуемой литературы................161
Раздел III. ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА
ФИРМЫ
ГЛАВА 1. Системный подход к анализу факторов ценовой политики 167
1.1. Система условий и факторов ценовой политики.... 167
1.2. Внешние факторы ценовой политики..........169
Оглавление
1.3. Внутренние условия и факторы ценовой политики .172
1.4. Рыночные ниши
для ценового позиционирования...................173
ГЛАВА 2. Анализ ценовой чувствительности потребителей
нового товара............................................176
2.1. Значение ценовой эластичности..............176
2.2. Цена и эффективность потребления.
Проблема равновыгодности в освоении инноваций. 177
2.3. Относительные пороги цены..................179
ГЛАВА 3. Стратегии и методы ценообразования..............183
3.1. Цели и стратегии ценообразования...........183
3.2. Выбор метода ценообразования...............184
3.3. Реакции конкурентов на изменение цен.......193
3.4. Ценовые стратегии в сфере инноваций........194
Вопросы для самопроверки........................206
Список рекомендуемой литературы.................206
Раздел IV. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ КОМПАНИИ
ГЛАВА 1. Общие принципы разработки стратегии управления
человеческими ресурсами.........................209
1.1. Место человеческих ресурсов в управлении
организацией................................209
1.2. Сущность стратегии управления человеческими
ресурсами...................................216
ГЛАВА 2. Особенности стратегии управления человеческими
ресурсами на этапе завоевания рынка.............229
2.1. Подбор персонала — первая специфическая цель
кадровой стратегии.............................229
2.2. Формирование коллектива организации........232
2.3. Мотивация и контроль как составные части
управления человеческими ресурсами.............237
ГЛАВА 3. Инновационный характер развития фирмы
на этапе зрелости организации и задачи
стратегии УЧР............................................247
3.1. Качественное совершенствование коллектива —
вторая специфическая цель кадровой стратегии.... 247
3.2. Обучение и повышение квалификации персонала .. 252
3.3. Создание комфортного психологического климата
в организации..................................255
Вопросы для самопроверки........................263
Список рекомендуемой литературы.................265
7
Оглавление
Раздел V. ОСНОВЫ
БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА
ГЛАВА 1. Методологические основы бухгалтерского учета.....269
1.1. Цели и задачи бухгалтерского учета........269
1.2. Требования и принципы ведения
финансового учета...............................270
1.3. Нормативно-правовое регулирование
бухгалтерского учета............................271
1.4. МСФО и совершенствование методологии
финансового учета в РФ..........................272
1.5. Метод ведения бухгалтерского
(финансового) учета.............................273
1.6. Финансовая отчетность и предъявляемые к ней
требования.....................................277
ГЛАВА 2. Учет активов организации........................278
2.1. Учет денежных активов.....................278
2.2. Учет основных средств.....................282
2.3. Учет нематериальных активов...............285
2.4. Учет материально-производственных запасов..287
2.5. Учет НДС по приобретенным ценностям.......289
ГЛАВА 3. Учет расчетов и обязательств....................291
3.1. Учет расчетов с поставщиками и подрядчиками ... .291
3.2. Учет расчетов с покупателями и заказчиками.292
3.3. Учет расчетов по налогам и сборам.........293
3.4. Учет расчетов по социальному страхованию
и обеспечению..................................295
3.5. Учет труда и заработной платы..............295
3.6. Учет расчетов с подотчетными
лицами.........................................297
ГЛАВА 4. Учет капитала и обязательств организации
по кредитам..............................................299
4.1. Учет собственного капитала................299
4.2. Учет расчетов по кредитам и займам........301
ГЛАВА 5. Учет затрат на производство продукции...........303
5.1. Основные виды затрат и понятие «себестоимость».. 303
5.2. Учет затрат на производство...............305
5.3. Учет готовой продукции....................309
5.4. Современные методы управления себестоимостью 310
ГЛАВА 6. Учет финансовых результатов хозяйственной
деятельности.............................................316
6.1. Учет реализации
по основной деятельности.......................316
6.2. Учет прочих доходов и расходов............318
6.3. Учет прибыли (убытков) организации........320
8
Оглавление
Вопросы для самопроверки.......................321
Список рекомендуемой литературы................322
Раздел VI. ФИНАНСОВЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
ГЛАВА 1. Теоретические и методологические основы финансового
менеджмента.............................................327
1.1. Цели и задачи финансового менеджмента
в компании.....................................327
1.2. Основные принципы управления
корпоративными финансами.......................329
1.3. Базовые концепции финансового менеджмента ... .329
ГЛАВА 2. Оценка финансового состояния компании..........336
2.1. Содержание, цели и основные методы
финансового анализа............................336
2.2. Комплексная оценка финансового состояния
компании.......................................338
2.3. Использование финансовой диагностики для
выявления стратегических возможностей и угроз
финансового развития компании.................341
ГЛАВА 3. Основы финансового планирования..............343
3.1. Цели, основные принципы и виды финансового
планирования..................................343
3.2. Финансовая стратегия в системе финансового
планирования компании.........................348
3.3. Бюджетирование как инструмент и технология
финансового планирования......................351
ГЛАВА 4. Финансовая безопасность компании.............355
4.1. Понятие «финансовая безопасность» и основные
направления ее обеспечения.................355
4.2. Финансовый кризис как объект
управления ................................359
ГЛАВА 5. Управление активами..........................367
5.1. Управление оборотными активами
(основные аспекты).........................367
5.2. Управление внеоборотными активами
(основные аспекты).........................373
ГЛАВА 6. Управление капиталом..........................378
6.1. Стоимость капитала.......................378
6.2. Операционный и финансовый леверидж.......380
6.3. Дивидендная политика компании............384
9
Оглавление
ГЛАВА 7. Вопросы управления финансовой деятельностью
компании................................................386
7.1. Организация финансовой службы.............386
7.2. Финансовый директор — инициатор организации
эффективного управления финансовой
деятельностью..............................388
Вопросы для самопроверки......................389
Список рекомендуемой литературы...............391
Раздел VII. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ
ГЛАВА 1. Понятия «инвестиции» и «инвестиционный проект» .... 395
1.1. Сущность инвестиций, их классификация
и экономическое значение......................395
1.2. Инвестиционный проект:
типы и фазы реализации........................397
ГЛАВА 2. Исследование возможностей и обоснование
целесообразности инвестиций.............................403
2.1. Этапы подготовки и принятия инвестиционных
решений....................................403
2.2. Структура и содержание бизнес-плана
инвестиционного проекта.......................405
ГЛАВА 3. Денежные потоки инвестиционного проекта......411
3.1. Структура денежных потоков
инвестиционного проекта.......................411
3.2. Временная стоимость денег и дисконтирование
денежных сумм..........................415
ГЛАВА 4. Финансирование инвестиционного проекта,
виды финансовых ресурсов и их стоимость.................421
4.1. Источники финансовых ресурсов............421
4.2. Собственные и привлеченные финансовые средства 421
4.3. Заемные финансовые средства..............428
4.4. Прочие инструменты финансирования инвестиций 431
4.5. Средневзвешенная стоимость
капитала.....................................433
ГЛАВА 5. Показатели эффективности инвестиционного проекта.. 435
5.1. Период окупаемости инвестиционного проекта .... 435
5.2. Чистая приведенная стоимость
и индекс рентабельности ......................437
5.3. Внутренняя норма доходности
и модифицированная норма доходности...........441
ГЛАВА 6. Методы формирования денежных потоков проекта...445
6.1. Применение бюджетного подхода для формирования
денежных потоков...........................445
10
Оглавление '
l
6.2. Денежные потоки инвестиционного проекта при
различных схемах финансирования............449
ГЛАВА 7. Оценка эффективности инвестиций с учетом факторов
инфляции и риска........................................457
7.1. Влияние инфляционных процессов на оценку
эффективности инвестиций...................457
7.2. Анализ инвестиционных рисков
и способы их снижения......................464
Вопросы для самопроверки......................467
Список рекомендуемой литературы...............469
Разд ел VIIL ЛОГИСТИКА
СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ГЛАВА 1. Понятийный аппарат логистики..................475
ГЛАВА 2. Логистические приемы управления поставками.....480
2.1. Определение потребностей и выбор поставщика ... 481
2.2. Закупочная политика.......................482
2.3. Снабжение материально-техническими
ресурсами из-за рубежа........................484
2.4. Основные принципы «таможенной логистики» .... 485
2.5. Затраты на управление поставками.........490
ГЛАВА 3. Основные принципы управления сбытом...........492
3.1. «Маркетинговая логистика»................492
3.2. Логистические функции в каналах распределения .. 494
ГЛАВА 4. Организация и управление логистическим сервисом .... 498
ГЛАВА 5. Управление запасами на предприятии............504
5.2. Оптимизация размера запаса...............508
5.3. Системы управления запасами..............511
5.4. Аналитический инструментарий для
моделирования управления запасами.............515
ГЛАВА 6. Проблемы логистики складирования..............518
ГЛАВА 7. Основные положения транспортной логистики.....525
Вопросы для самопроверки......................529
Список рекомендуемой литературы...............532
ПРИЛОЖЕНИЕ. Рекомендации по освоению программы МВА
и авторских мастер-курсов в соответствии с новой концепцией
бизнес-образования и опытом ее реализации в РНВШУ АНХ .... 533
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ....................................542
СВЕДЕНИЯ О НАУЧНЫХ РЕДАКТОРАХ..........................545
От научных редакторов
В настоящем учебном пособии представлен многолетний опыт
преподавания курса «Master of Business Administration» (MBA) для
менеджеров и предпринимателей в Российско-немецкой высшей
школе управления Академии народного хозяйства (РНВШУ АНХ).
Школа одна из первых в стране приступила к подготовке спе-
циалистов квалификации MBA на базе использования европейско-
го опыта.
С начала 1990-х гг. программа MBA проводилась в РНВШУ
на немецком языке силами университетов Билефельд, Гумбольдт-
университет (Берлин), Георг-Август-Университет (Гёггинген), Отто-
фон-Гюрике-университет (Магдебург) и ряда других немецких вузов.
Немецкая программа MBA оказалась настолько удачной, что впер-
вые в истории получила государственную аккредитацию в Германии
и право выдавать немецкий диплом в Москве. Используя накоплен-
ный опыт и методику преподавания в рамках немецкой программы,
Школа подготовила и успешно реализовала Российско-немецкую
программу MBA.
В результате РНВШУ АНХ вошла в состав 20 российских бизнес -
школ, которым было поручено разработать и провести эксперимен-
тальную проверку принципиально новых отечественных программ
MBA. В настоящее время, по опубликованным данным, РНВШУ АНХ
занимает одно из первых мест в рейтинге бизнес-школ России.
Руководство Школы пригласило участвовать в этой программе
преподавателей Академии народного хозяйства, Московского го-
сударственного университета им. М. В. Ломоносова, Московского
государственного института международных отношений, Государ-
ственного университета управления, Всероссийской академии внеш-
ней торговли, Института Европы Российской академии наук и не-
которых других российских институтов с привлечением немецких
профессоров. В этот период Школой была подготовлена и издана
серия учебных пособий по основным дисциплинам, преподаваемым
по программе MBA.
Новое учебное пособие написано опытнейшими и наиболее
успешными преподавателями столичных вузов, участвующими на
конкурсной основе в реализации Российско-немецкой программы
MBA. В состав межвузовского творческого коллектива, объединен-
ного кафедрами Российско-немецкой высшей школы управления,
вошли: доцент Б. С. Бардин — завкафедрой Высшей коммерче-
ской школы Минэкономразвития России (раздел VII); профессор
Л. А. Бирман — Московская Академия бизнеса и управления (раз-
дел IV); профессор В. В. Герасименко — зав.кафедрой маркетинга
экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова (раздел III);
12
От научных редакторов
профессор В. И. Королев — зав.кафедрой менеджмента и маркетинга
Всероссийской академии внешней торговли Министерства эконо-
мического развития Российской Федерации (Минэкономразвития
России) (раздел I); профессор И. А. Лисовская — Академия народ-
ного хозяйства при Правительстве РФ (разделы V, VI); профессор
В. Н. Томашевский — кафедра менеджмента и маркетинга Всероссий-
ской академии внешней торговли Минэкономразвития России (раз-
дел VIII); доцент О. М. Хотяшева — МГИМО, кафедра менеджмента,
маркетинга и коммерции (раздел II). Многие авторы данного учеб-
ного пособия известны читателю как авторы солидных учебников.
Участие в программах РНВШУ АНХ преподавателей столичных
вузов и академий, а также немецкой высшей школы позволяет рас-
сматривать опыт проведения ее программ MBA как общероссийский
и даже европейский. Настоящее учебное пособие отражает этот опыт.
Учебное пособие включает материалы по основным (базовым)
дисциплинам в области менеджмента и маркетинга, соответствую-
щим государственным требованиям к образовательной программе
MBA1. В качестве системообразующего курса в нем принята немец-
кая теория Betriebswirtschaftslehre (BWL), адаптированная для при-
менения в России1 2.
Перед авторами стояли как минимум пять задач, реализация ко-
торых определяет отличительные особенности данного учебного по-
собия.
1. Интенсивная (сжатая) форма изложения — позволяет рас-
смотреть в книге сравнительно небольшого объема все типичные
управленческие решения, которые должен принимать руководитель
среднего и высшего звена в своей практической деятельности. Рацио-
нальная краткость изложения диктуется особенностями слушателей,
обучающихся по программе без отрыва от основной деятельности.
2. Системность и комплексность — учебное пособие комплексно
объединяет все основные виды управленческой деятельности: общий
и стратегический менеджмент, общий и инновационный маркетинг,
ценообразование, управление финансами и инвестициями, челове-
ческими ресурсами, логистикой. Это позволяет понять «междисци-
плинарные» связи и противоречия, которые в реальной действитель-
ности существуют между различными управленческими звеньями,
подразделениями и структурами на фирме3.
1 Государственные требования к минимуму содержания и уровню требований
к специалистам для получения дополнительной квалификации «Мастер делового
администрирования» — Master of Business Administration (MBA). — M., 2008.
2 См.: Давыдова Л.А., Фалъцман B.K. Экономика и управление предприятием.
Основы немецкой теории Betriebswirtschaftslehre, адаптированной для примене-
ния в России: учеб, пособие. 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2005.
3 Хотя понятия «фирмы», «компании», «организации», «предприятия», «кор-
порации» различаются, в тексте данного учебного пособия они употребляются
как синонимы.
13
К.4 5О От научных редакторов
3. Дженералистский характер — учебное пособие адресовано ру-
ководителям и менеджерам фирмы, компании, организации, корпо-
рации и не предполагает углубленной подготовки слушателей в спе-
циальных областях (маркетинг, финансы, управление персоналом
ит. д.).
4. Адаптация немецкого и другого зарубежного опыта и теории
к условиям России. Слушатели Школы чаще всего имеют контакты
с фирмами Германии и других стран Европейского союза.
5. Учебные курсы РНВШУ АНХ ориентированы на освоение прак-
тических компетенций, которыми должен овладеть выпускник про-
граммы МВА. Среди них, например, разработка бизнес-плана ин-
вестиционного проекта, ценовой политики фирмы, оценки рисков
и др. Для освоения компетенций в учебном процессе используются
анализ деловых ситуаций, индивидуальные исследовательские про-
екты, компьютерные деловые игры.
Каждый раздел учебного пособия содержит контрольные вопросы
и задания, тесты, список рекомендуемой литературы, позволяющие
слушателю углубить знания и компетенции в процессе самостоятель-
ной работы. В приложении приведены «Рекомендации по освоению
программы МВА и авторских мастер-курсов в соответствии с новой
концепцией бизнес-образования и опытом ее реализации РНВШУ
АНХ», которые частично раскрывают методы реализации учебных
курсов.
Данное учебное пособие может быть полезно как преподавате-
лям и слушателям бизнес-школ, так и руководителям компаний и их
подразделений в различных сферах деятельности. Студенты и аспи-
ранты могут воспользоваться книгой как справочником для освоения
системы современных управленческих знаний.
Доктор экономических наук, профессор,
заслуженный деятель науки Российской Федерации
В. К. Фалъцман
Академик Российской академии сельскохозяйственных наук,
доктор экономических наук, профессор
Э. Н. Крылатых
Общий и стратегический
менеджмент фирмы
Учебный курс «Общий и стратегический менеджмент компании»
призван способствовать формированию системных знаний и практи-
ческих навыков использования современных инструментов эффек-
тивного управления фирмой, имеющих особое значение в условиях
кризисного и посткризисного развития экономики. Реальные усло-
вия бизнеса требуют поиска нестандартных форм и методов ведения
конкурентной борьбы, наиболее перспективных форм взаимодей-
ствия на рынке. В связи с этим важнейшими задачами курса явля-
ются следующие:
♦ понимание содержательных основ менеджмента и особенно-
стей его функций;
♦ формирование представлений об организационных структурах
управления и умений проведения их сравнительного анализа;
♦ выяснение особенностей ведения конкурентной борьбы;
♦ умение самостоятельно проводить стратегический анализ и раз-
рабатывать стратегию;
♦ формирование навыков осуществления стратегических изме-
нений в фирме в целях укрепления ее рыночных позиций.
Решение данных задач позволяет сформировать у читателя (слу-
шателей программы MBA) необходимые управленческие компетенции,
к числу которых относятся:
♦ умение квалифицированно оценивать качество менеджмента
фирмы;
♦ способность находить оптимальные пути решения управлен-
ческих задач;
♦ находить наиболее эффективные варианты стратегического
развития фирмы.
Приобретаемые читателями (слушателями) знания и компетен-
ции контролируются посредством анализа деловых ситуаций, а также
с помощью тестирования.
ГЛАВА 1 МЕНЕДЖМЕНТ
КАК ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
УПРАВЛЕНИЯ
• Что такое менеджмент?
• Для чего необходим менеджмент?
• Функции менеджмента
1.1. Что такое менеджмент?
Понятие «менеджмент» выражает различные социально-эко-
номические процессы. Можно говорить о таких его аспектах, как
система производственных отношений, область научных иссле-
дований, социальное положение и ранг и многие другие. Много-
гранность находит выражение и в различных формах проявления
данного процесса. Выделяют, в частности, такие функциональ-
ные виды менеджмента, как стратегический менеджмент, про-
изводственный менеджмент, инвестиционный менеджмент и
финансовый менеджмент. Но какой бы ни была особая форма,
они имеют общую основу, выражаемую понятием «менеджмент».
В современной учебной и научной литературе по менеджмен-
ту нет единого общепринятого определения данного понятия. Тем
не менее основные признаки, на которые обращается внимание,
как правило, общие. Таким признаком прежде всего является
управление (не случайно английская интерпретация слова «man-
agement» означает «управление, заведование, организация»). Но
этого недостаточно. Дело в том, что менеджмент не существует
вообще, абстрактно. Он всегда связан с организацией в широком
смысле этого слова: предприятием, корпорацией, учреждением
и т.п. Следует принимать во внимание и еще одно условие. Ни
одна организация не существует бесцельно. Когда мы говорим
о менеджменте применительно к организации, то необходимо
учитывать такой фактор, как целенаправленность. Исходя из ука-
занных основных признаков можно дать следующее определение.
Менеджмент — это особая система управления организацией
в целях повышения эффективности ее деятельности.
17
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
Если объектом менеджмента является организация, то к его
субъектам относятся менеджеры. Менеджеры могут выполнять
различные функции. В зависимости от обязанностей можно го-
ворить о таких специальностях, как менеджер по производству,
менеджер по продажам, менеджер по рекламе, менеджер по ра-
боте с персоналом и т.д. Но какими бы ни были менеджеры, все
они решают общую задачу — получение максимальной отдачи от
всех имеющихся в их распоряжении ресурсов.
Будучи объединенными общностью стратегических целей
и задач, менеджеры вносят различный вклад в их достижение
в зависимости от занимаемой должности и степени ответствен-
ности. В организациях обычно выделяют три уровня управления:
высший менеджмент, менеджмент среднего звена и менеджмент
нижнего звена. Необходимо принимать во внимание также то,
что обязанности менеджера и соответственно мера ответствен-
ности зависят от особенностей деятельности. Есть менеджеры,
которые отвечают за общие результаты работы организации и ее
стратегическое развитие. Выделяют также так называемых ли-
нейных менеджеров, управляющих определенными видами ре-
сурсов. В том случае, когда менеджер отвечает за управление од-
ним ресурсом или определенной сферой деятельности, говорят
о функциональных менеджерах.
Менеджмент обладает рядом особенностей. Прежде всего
он по-особому подходит к развитию организации. В обычном
управлении основная задача руководителя сводится к тому, что-
бы соединить факторы производства в едином процессе. Здесь
наблюдается в определенной мере механический подход. Разуме-
ется, обращается внимание на то, чтобы средства производства
и работники соответствовали друг другу (например, квалифика-
ция персонала и уровень технологии). Но общий технократиче-
ский подход остается. В менеджменте, особенно после появления
школы «человеческих отношений», организация рассматривается
прежде всего как социальная система, т.е. система отношений
между людьми. В связи с этим возникают новые задачи. Такие,
в частности, как выявление в составе организации социальных
групп и отношений между ними, образование малых групп как
необходимое условие мобилизации коллективных усилий, соз-
дание формальных и неформальных коллективов.
Особенности менеджмента связаны со спецификой задач
и проблем, которые приходится решать. Назовем в качестве при-
мера две из проблем. Первая связана с необходимостью построения
18
ГЛАВА 1. Менеджмент как теория и практика управления
системы. Имеется в виду задача наведения порядка из хаоса или
создание нового порядка, качественно превосходящего прежний.
Вторая проблема связана с необходимостью оптимального
сочетания текущих и перспективных задач. Суть ее заключает-
ся в том, чтобы повседневные задачи, в которых заинтересован
персонал предприятия, не приходили в противоречие с долго-
временными задачами.
С проблемой гармонизации текущих и перспективных задач
приходится сталкиваться многим предприятиям. Особую остроту
ей придает экономический кризис. Это можно показать на при-
мере развития арендных коллективов. Одно из таких предпри-
ятий — станкоинструментальный завод «Заолит». Работники
механического цеха взяли в аренду оборудование и помещение,
заключив соответствующий договор с администрацией. По усло-
виям договора коллектив был обязан платить арендную плату, ряд
других платежей, а остальные средства оставались в собственном
распоряжении. Через несколько лет работы образовался весьма
значительный фонд накопления. Руководитель цеха на общем
собрании предложил обсудить вопрос о том, куда направить име-
ющиеся средства. Было предложено два варианта: 1) основную
часть средств направить на рост заработной платы, которая долж-
на была возрасти в три-четыре раза; 2) основную часть средств
направить на приобретение новой импортной технологии взамен
изношенного оборудования, а оставшиеся средства — на заработ-
ную плату. Расчеты показывали, что при втором варианте ожи-
даемый рост прибыли позволял бы ежегодно осуществлять рост
заработной платы. Тем не менее большинство членов коллектива
считали, что следует принять первый вариант, объясняя это ро-
стом цен. Руководителю понадобилось немало времени, чтобы
доказать преимущества второго пути.
К числу особенностей менеджмента следует отнести и то, что
менеджер не обязательно руководитель. Он может выполнять
свои функциональные обязанности самостоятельно (например,
менеджер по рекламе), не имея подчиненных.
Таким образом, менеджмент следует рассматривать как осо-
бую форму управления, имеющую целый ряд специфических осо-
бенностей.
1.2. Для чего необходим менеджмент?
Необходимость менеджмента в рыночной экономике опреде-
ляется наличием организации, в которой люди работают для до-
стижения общей цели и удовлетворения своих интересов. Управ-
19
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
ление организацией выступает в виде процесса осуществления
определенного типа взаимосвязанных действий по формирова-
нию и использованию ресурсов. При этом особое значение имеют
те функции, которые связаны с координацией и установлением
взаимодействия внутри организации. Согласованность в совмест-
ной деятельности людей — суть управления. Как отмечали клас-
сики, скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дири-
жере.
Менеджмент аккумулирует управленческий опыт и знания,
накопленные за тысячи лет, и дополняет их новыми подхода-
ми, принципами, методами. Это позволяет говорить о менедж-
менте не просто как о теории и практике, а как об особой науке
управления. В разные периоды времени перед управленцами-
практиками возникали проблемы, решение которых лежало за
пределами их опыта, что вынуждало практиков обращаться за
помощью к ученым. Например, в начале XX в. одной из основных
проблем, стоящей перед многими предприятиями, было повы-
шение производительности труда. Существовавшие в тот пери-
од школы менеджмента, такие как школа научного управления
и административная школа, предлагали способы решения этой
проблемы. В конце XX — начале XXI в. условия изменились. На
первый план выходят проблемы гибкости и адаптивности орга-
низаций к постоянным изменениям внешней среды, которые вы-
зывали необходимость управления средой организации. И вновь
менеджмент как наука приходит на помощь практике, обосновы-
вая рациональное поведение компаний в рыночной среде.
Современный менеджмент помогает большому числу пред-
приятий и организаций определять свое будущее развитие. Не
случайно один из известных исследователей проблем управления
А. Файоль обращал внимание на то, что управлять — это значит
предвидеть, планировать, организовывать, наслаждаться, коор-
динировать и контролировать. В настоящее время, когда условия
конкурентной борьбы заставляют ее участников постоянно со-
вершенствовать формы и методы борьбы на рынке, менеджмент
необходим для поиска наиболее эффективных управленческих
решений. Он не дает готовых рецептов, но помогает, вооружая
инструментами решения конкретных проблем. Особое значение
это имеет в современных условиях экономического кризиса.
Низкое качество управления для большинства предприятий
проявляется достаточно единообразно:
♦ нет четкости в определении целей;
♦ несогласованность в работе подразделений;
♦ много лишней документации, бюрократизация процесса
управления;
20
ГЛАВА 1. Менеджмент как теория и практика управления
♦ нерациональное использование ресурсов;
♦ большой объем «текучки»;
♦ дублирование в принятии решений;
♦ недостаток слаженности в работе управленческой команды.
Деловая ситуация
Антикризисные действия предприятия должны включать шаги,
направленные на повышение качества управления. Если этого не про-
исходит, антикризисные меры терпят крах. Примером такого краха мо-
жет служить Московский автомобильный завод им. И. А. Лихачёва (ЗИЛ).
Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство г. Москвы.
Комплексная антикризисная программа включала развитие маркетинго-
вой службы предприятия, развитие международных связей, расширение
системы сервисного обслуживания автомобильной техники, реструктури-
зацию производственных мощностей, привлечение дополнительных де-
нежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов
и другие мероприятия. Не было предусмотрено лишь одно — повышение
качества управленческой деятельности. Результат — провал антикризис-
ной программы.
С момента своего возникновения до настоящего времени ме-
неджмент рассматривается как необходимый элемент рыночной
экономики. В обобщенном виде его значение определяется тем,
что менеджмент позволяет принимать грамотные управленческие
решения. Это особенно важно для стран, которые меняют систе-
му хозяйствования. В нашей стране вопросам управления всегда
уделялось большое значение. Об этом можно судить, в частности,
по большому количеству литературы: учебной, научной, популяр-
ной. После 1917 г. в экономике неоднократно проводились ре-
формы систем управления. Но все эти преобразования касались
той системы экономики, которой в настоящее время у нас нет.
Переход к рыночным отношениям выявил новые проблемы и за-
дачи, которые необходимо было решать. Как получать прибыль
в условиях конкурентной борьбы, как избежать банкротства, что
надо сделать для укрепления позиций компании на рынке — эти
и другие вопросы постоянно возникают перед руководителями.
Для ответа на них требуются современные знания, и менеджмент
как наука помогает их сформировать.
Менеджмент позволяет генерировать человеческую энергию
и придает ей движение. В этом отношении его можно сравнить с
турбиной гидроэлектростанции, которая направляет мощность
потоков воды на выработку электроэнергии и передает ее на боль-
шие расстояния. Один из современных специалистов в области
менеджмента П. Друкер обращает внимание на то, что всюду,
где мы вкладывали экономические ресурсы, прежде всего капи-
21
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
тал, мы не добивались желаемого результата. В немногих случаях,
когда мы использовали человеческую энергию, мы порождали
стремительное развитие, т.е. с точки зрения П. Друкера экономи-
ческое развитие — прежде всего результат использования челове-
ческой энергии. С этим мнением можно не согласиться, посколь-
ку без экономических ресурсов, только на основе человеческого
фактора развиваться проблематично, но то, что в этом процессе
человеческая энергия занимает одно из ведущих мест, — несо-
мненно.
Говоря о значении менеджмента, следует обратить внимание
на то, что в данном случае поле управления не ограничивается
предприятиями и организациями, промышленностью, транспор-
том и другими отраслями. По мере своего развития общество ста-
новится все более организованным. Большинство общественных
проблем решается в организациях и через организации, поэтому
менеджмент охватывает все социальное пространство, включая
и социальную сферу. Его начинают рассматривать как глобальное
явление, своеобразный ответ социума на дезорганизующие из-
менения в развивающейся социальной среде, в которой ни одна
сложная задача не решается вне управленческого воздействия.
Иначе говоря, речь идет о менеджменте в широком смысле как
о системе управления обществом. Применительно к современ-
ному российскому обществу весьма актуально звучат слова уже
упоминавшегося П. Друкера. По его мнению, не существует сла-
боразвитых стран, есть только плохоуправляемые страны. Япония
была когда-то по всем экономическим параметрам слаборазвитой
страной, но все изменилось после введения менеджмента высшей
компетенции. Он способствовал развитию компаний, а вслед за
этим и всей экономики страны. Проецируя данное требование на
современную Россию, можно утверждать, что природные и дру-
гие богатства будут бесполезны до тех пор, пока не произойдут
кардинальные изменения в качестве российского менеджмента.
Менеджмент высшей компетенции — это то, что необходимо со-
временной российской экономике в первую очередь.
Отражением принципиальной смены представлений о роли
менеджмента в развитии современного общества служит место
управленческих структур в профессиональных группах. В начале
XX столетия лишь в армии наблюдалась развитая управленческая
структура. Что касается сферы производства, большинство насе-
ления стран Европы и Северной Америки составляли рабочие,
фермеры и домашняя прислуга (в Великобритании, например,
это была самая массовая профессия — почти треть всех занятых
в экономике). В конце XX в. картина в этих странах радикаль-
ным образом изменилась: удельный вес промышленных рабочих
22
ГЛАВА 1. Менеджмент как теория и практика управления
составлял около 10% общей численности занятых, фермеров —
3-5%, а самой многочисленной профессиональной группой сей-
час является категория «управляющие и специалисты» — более
V3 всех занятых.
К преимуществам менеджмента следует отнести его прагма-
тизм и универсальность принципов. Когда говорят о прагматизме
менеджмента, то имеется в виду его направленность на решение
конкретных практических задач. В современном менеджменте
существуют различные способы решения задач: моделирование
управленческих процессов, ситуационное управление, инфор-
мационное обеспечение принятия решений и т.д. В России тео-
ретическая прикладная статистика, экономико-математическое
моделирование систем управления и ряд других направлений
разработаны достаточно хорошо. Но зачастую они не находят
практического применения, что не может не сказаться на эф-
фективности менеджмента. Практические результаты развития
предприятий и организаций в немалой степени зависят от ис-
пользования принципов управления. Последние отражают идеал
управления, к достижению которого необходимо стремиться. Реа-
лизация этих принципов является критерием научности управле-
ния на всех его уровнях. К числу основных принципов относятся
такие, как ответственность, лояльность к работающим, развитые
коммуникации, атмосфера в фирме, качество личной работы,
своевременная реакция на изменения окружающей среды. Все
эти принципы могут применяться по-разному в зависимости от
национальных особенностей организаций и предприятий. Но в то
же время основные принципы могут применяться любым пред-
приятием, будь то крупная международная компания, в которой
работают десятки тысяч работников, или небольшая фирма. Уни-
версальность принципов управления, возможность их примене-
ния различными предприятиями расширяют потенциал воздей-
ствия менеджмента на результаты хозяйственной деятельности.
1.3. Функции менеджмента
Процесс управления представляет собой совокупность не-
прерывных, последовательно выполняемых действий по форми-
рованию и использованию ресурсов организации для достиже-
ния намеченных целей. Эти действия представлены функциями
менеджмента. Можно сказать, что процесс управления есть вы-
полнение разнообразных, но взаимосвязанных друг с другом
функций. Компетентный руководитель обязан знать и квалифи-
цированно выполнять свои функции (рис. 1.1).
23
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
Рассмотрим более подробно каждую из них. Первой из функ-
ций является планирование. Управлять — это прежде всего плани-
ровать. По своему содержанию планирование означает разработку
и реализацию программы действий на определенный период. Если
плановые показатели недостаточно обоснованны, то результат бу-
дет низким, как бы хорошо организация ни работала. Поэтому от
качества планирования во многом зависит качество управления.
Процесс планирования предполагает поиск ответа на следую-
щие вопросы:
♦ что мы имеем? (В каком состоянии находится организа-
ция, в чем ее сильные и слабые стороны, какие имеются
ресурсы?)
♦ в каком направлении необходимо двигаться дальше? (Какие
задачи следует решить?)
♦ какие помехи могут возникнуть? (Что будет мешать выпол-
нению задач?)
♦ какие и в каком размере потребуются дополнительные ре-
сурсы? (Что надо сделать для выполнения задач?)
Процесс планирования осуществляется на разных уровнях
организации. На высшем уровне проводится разработка страте-
гических планов, основное назначение которых — определить
долговременные задачи развития организации. Достижению стра-
тегических целей подчинена вся система планов. Тактические
планы — это прежде всего планы подразделений. Каждый такой
план включает систему мероприятий, которую необходимо осу-
ществить соответствующей службе для решения поставленных
задач. На нижнем уровне организации разрабатываются опера-
тивные планы, где определяются задания для каждого рабочего
дня. В условиях, когда усиливается значимость адаптации пред-
приятий к постоянным изменениям рынка, роль оперативных
планов значительно возрастает.
24
ГЛАВА 1. Менеджмент как теория и практика управления
Для того чтобы планирование принесло желаемый резуль-
тат, планы должны быть увязаны по вертикали и горизонтали.
Вертикальная взаимосвязь предполагает то, что планы всех уров-
ней субординированы: задания стратегического плана являются
ориентиром для тактических планов, тактические планы находят
свое продолжение и конкретизацию в оперативных планах. Го-
ризонтальное единство планов всех подразделений и направле-
ний заключается в координации производственной, финансовой,
сбытовой и других сфер развития предприятия.
Деловая ситуация
В системе планирования важное место занимает определение перспек-
тив развития рынка и его позиционирование. Особое значение это имеет
для компаний, работающих на рынках с быстро меняющимися условия-
ми спроса. Показательной в данном отношении является организация
работы предприятий быстрого обслуживания: «Макдоналдс», «Русское
бистро», «Ростике». На голодных, всегда спешащих и небогатых людей
в Москве разворачивается настоящая охота. Стремительный рост пред-
приятий быстрого обслуживания, которые отличают более или менее
стандартный сервис и наличие общей марки, происходит неспроста.
Ведь сегмент рынка, на котором они работают, еще относительно сво-
боден, и захватить его стараются как можно быстрее. Согласно данным
исследований 16% россиян более двух раз в неделю едят вне дома,
в основном обедают. По результатам исследований 38% москвичей пе-
рекусывают в кафе, 12% — в снэк-барах, 2% москвичей иногда обедают
в ресторанах. Средний посетитель тратит на обед в кафе около 20 мин
и 4—10 долл. США.
Первым на рынок быстрого обслуживания нового типа вышел «Макдо-
налдс», за ним последовал «Ростике». В 1995 г. возникла идея ответить
на вызов заокеанских рестораторов созданием чисто русского фаст-фуда.
Идею создания новой сети, опирающейся на традиционные русские блю-
да и напитки — пирожки, кулебяки, квасы и водку поддержало Прави-
тельство г. Москвы. Во второй половине 1990-х гг. в Москве работали 20
ресторанов «Макдоналдс», 29 закусочных «Русское бистро» и три ресто-
рана «Ростике». Началась подлинная конкуренция в борьбе за «своего
клиента». Позиционирование на рынке происходит весьма своеобразно.
В обеденное время большинство посетителей хотят в общем-то одного
и того же — быстро перекусить. Ситуация меняется с наступлением ве-
чера и выходных. Тогда публика в разных сетях закусочных становится
совершенно различной и начинается борьба за своего «специального»
клиента.
Следующей функцией менеджмента является организация —
создание структуры предприятия, которая позволяет претворить
в жизнь намеченные планы. Взаимосвязь с предыдущей функци-
ей состоит в том, что после того, как разработаны планы, созда-
ются необходимые условия для их выполнения.
25
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
Можно выделить следующие этапы осуществления функции
организации:
♦ разработка и совершенствование организационной струк-
туры управления: выделение подразделений, их задач
и функций;
♦ определение типов взаимоотношений в организации (го-
ризонтальных и вертикальных). На этом этапе устанавли-
ваются права, обязанности и ответственность структурных
подразделений и отдельных лиц;
♦ делегирование полномочий. Это предполагает поручение
руководителем своим подчиненным выполнение отдельных
обязанностей с предоставлением необходимых ресурсов;
♦ построение системы внутрифирменных коммуникаций.
Налаживание коммуникаций между всеми участниками
трудового процесса позволяет развивать прямую и обрат-
ную связи;
♦ организационные отношения предприятия с элементами
внешней среды. Они являются необходимым условием сво-
евременной и быстрой реакции на изменения всей сово-
купности внешних факторов.
Существуют различные подходы к организации работы кол-
лектива. Среди них можно выделить две основные концепции
организации управления: единовластное и соучастное. В первом
случае собственник предприятия единолично распоряжается все-
ми ресурсами и может использовать любые формы управления, не
считаясь с мнением коллектива. Что касается соучастного управ-
ления, то оно подразумевает решающую роль коллектива в орга-
низации работы предприятия.
Функция мотивации служит логическим дополнением к пла-
нированию и организации. Планы выполняют люди, а для этого
у них должна быть заинтересованность. Мотивация и предполагает
создание побудительных мотивов к определенной деятельности.
Существуют два вида воздействия на людей: принуждение и побуж-
дение. В случае принуждения человека заставляют делать то, что
необходимо. Даже если сотрудник не заинтересован в выполнении
задания, он тем не менее его выполняет. Им движет не внутренняя
потребность, а воля, приказ руководителя. Побуждение в отличие от
принуждения настраивает человека на поведение, способствующее
эффективному достижению целей организации. Человек—субъект,
способный к активным или пассивным действиям. С точки зрения
психологии им управляют три фактора: разум, чувства и эмоции,
импульсы подсознания. Вклад каждого фактора в мотивацию раз-
личен. Как показывают наблюдения, далеко не всегда основную
ГЛАВА 1. Менеджмент как теория и практика управления ky. кЗ
мотивационную роль играет разум. Это необходимо учитывать ме-
неджеру, стремящемуся обеспечить эффективный труд людей.
Сотрудник, получивший в процессе обучения и производ-
ственной деятельности знания и навыки, хочет применить свои
умения в труде. Чем больше ему это удается, тем выше степень
его удовлетворенности, соответственно и степень выражения
мотивов. Там, где управление позволяет человеку максимально
реализовывать себя в деле и это подкрепляется достаточным ма-
териальным вознаграждением, его труд потенциально более эф-
фективен, а мотивы к труду — более высоки. Поэтому мотивиро-
вать сотрудников — значит учитывать жизненно важные интересы
и давать им возможность реализоваться в трудовой деятельности.
Функция контроля — необходимый компонент организации
и управления любого трудового процесса. Она связана с установ-
лением определенных стандартов и сопоставлением фактических
результатов со стандартами (плановыми показателями). В ходе
осуществления контроля менеджеры обеспечивают стабильность
протекания производственного или иного процесса. Для менед-
жмента характерно большее число форм и систем контроля. Каж-
дая из систем базируется на принципе обратной связи, состоящем
в сопоставлении полученной информации о реальных результатах
с нормативными значениями. На основе сопоставления опреде-
ляются отклонения и их величина, выясняются причины откло-
нений, принимаются меры по устранению имеющихся расхожде-
ний. Следует иметь в виду, что контроль осуществляется не ради
контроля как такового. Его задача сводится к тому, чтобы повы-
сить эффективность организации. Соответственно и вопросы,
на которые необходимо получить ответы, нацелены на решение
данной задачи. К числу таких вопросов относятся следующие.
Как выполняются установленные задания? В чем причины рас-
хождения показателей? По чьей вине допущены отклонения? Что
надо сделать, чтобы устранить расхождения? Какое воздействие
оказал контроль на принятие решения? Разработка эффектив-
ной системы контроля и ее применение — один из показателей
результативной работы менеджеров.
При всей значимости рассмотренных функций менеджмента
основное место среди них занимает функция координации. Глав-
ная задача координации — обеспечение взаимодействия и согла-
сованности в работе всех звеньев организации путем установле-
ния рациональных связей между ними. Обеспечивая взаимосвязь
всех функций менеджмента, координация способствует беспе-
ребойной работе предприятия. Для выполнения этой функции
могут использоваться различные формы: отчеты, аналитические
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
материалы, совещания и т.д. Но при всем многообразии основу
координации составляет обмен информацией. Большую часть
времени менеджеры тратят на коммуникации. Если обратиться
к структуре затрат рабочего времени современного руководите-
ля, то, как показывают исследования, она выглядит следующим
образом:
♦ запланированные задания, встречи — 59%;
♦ работа с бумагами — 22%;
♦ разговоры по телефону —9%;
♦ незапланированные встречи — 7%;
♦ поездки, осмотры — 3%.
Содержание коммуникаций зависит от координируемых
процессов. С помощью различных форм связи обеспечивается
единство и согласованность всех стадий процесса управления.
В условиях расширения самостоятельности и ответственности
руководителей всех уровней повышается значение неформальных
связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию ра-
бот, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.
Координация не только синхронизирует текущую деятельность
организации, но и позволяет осуществлять согласованные дей-
ствия по ее изменению, адаптации к меняющимся требовани-
ям рынка. Это имеет особое значение в современных условиях,
когда приспособляемость к внешней среде становится одним из
основных факторов развития.
Таким образом, менеджмент является одним из важных ин-
струментов рыночной экономики. В процессе его использования
возникает необходимость в таких функциях, как планирование,
организация, мотивация, контроль и координация. При всей
значимости каждой из них особое место занимает координация.
В современных условиях большое значение имеет вопрос о взаи-
мосвязи всех функций менеджмента. Развитие менед жмента для
большинства российских предприятий в настоящее время связа-
но с необходимостью повышения его качества. Это предполага-
ет постоянное совершенствование форм и методов организации
деятельности трудовых коллективов, их способности к адаптации
к изменениям внешней среды.
ГЛАВА 2
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОМПАНИЕЙ
• Требования к организационным структурам
управления
• Виды организационных структур управления
• Изменения в организационной структуре
управления
2.1. Требования к организационным
структурам управления
Одной из функций менеджмента является организация. Сре-
ди основных элементов функции организации выделяют прежде
всего организационные структуры управления предприятием.
Организационные структуры управления обеспечивают раз-
витие предприятия исходя из поставленных задач. Как таковые
организационные структуры представляют собой совокупность
подразделений и уровней управления, находящихся в строгой
соподчиненное™ для достижения намеченных целей. Они соз-
даются и совершенствуются для установления необходимых вза-
имосвязей между отдельными подразделениями компании, рас-
пределения между ними прав и ответственности. Оргструктура
имеет следующие элементы:
♦ структурные подразделения, выполняющие определенные
функции управления;
♦ уровни управления как совокупность подразделений и ру-
ководителей, занимающих определенную иерархическую
ступень;
♦ горизонтальные и вертикальные связи, обеспечивающие
взаимодействие всех подразделений и руководителей;
♦ полномочия — право руководителей использовать ресурсы
организации и направлять усилия подчиненных на выпол-
нение поставленных задач. Задачи вместе с полномочиями
могут быть делегированы лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
Формируя и совершенствуя организационную структуру
управления, следует учитывать определенные факторы, к наибо-
лее важным из которых относится целевая ориентация компании.
Она может иметь три основных направления: поиск и освоение
новых рынков, поиск и использование эффективных ресурсов,
использование новых возможностей в рамках существующей пра-
вовой среды. В зависимости от целевой установки выбирается та
или иная структура управления.
Необходимо принимать во внимание и такой фактор, как
масштаб управляемости, т.е. соотношение между управляющей
способностью и сложностью объекта управления. Процесс управ-
ления можно нормировать. В нормах управляемости устанав-
ливается число подразделений или работников, которые могут
быть подчинены одному органу управления или руководителю
при условии обеспечения эффективного управления. В современ-
ных условиях за счет более широкого использования информа-
ционных систем возможно увеличение масштаба управляемости.
Федеральным государственным унитарным предприятием
«Научно-исследовательский институт труда и социального стра-
хования» Минздравсоцразвития России рекомендованы следую-
щие значения норм управляемости:
♦ для верхних уровней управления, когда подчиненные вы-
полняют различные функции, — 3—7 человек;
♦ для среднего звена управления, когда подчиненные выпол-
няют схожие функции, — 8—20 человек;
♦ для нижнего уровня управления, когда подчиненные вы-
полняют одинаковые функции, — 21—40 человек.
К структурам управления предъявляется ряд требований,
в первую очередь целевой характер — направленность структу-
ры на достижение целей организации. К другим требованиям
относятся: гибкость — способность организационной структу-
ры подстраиваться и видоизменяться с учетом изменений вну-
тренней и внешней среды; простота — минимальное количество
уровней управления; экономичность — структуры управления
не должны требовать чрезмерных затрат ресурсов; эффектив-
ность — достижение максимальных результатов с минималь-
ными затратами.
2.2. Виды организационных структур
управления
Существуют различные подходы к классификации организа-
ционных структур управления. В зависимости от типа взаимос-
вязей между участниками процесса управления можно выделить
следующие разновидности структур управления: 1) линейная;
30
ГЛАВА 2. Организационные структуры управления компанией \
2) функциональная; 3) линейно-функциональная; 4) матричная;
5) дивизиональная; 6) комбинированная.
Идеальных структур управления не существует. Каждая из
них имеет свои плюсы и минусы.
Формирование навыков сравнительного анализа организационных
структур управления — необходимая компетенция менеджера.
Остановимся более подробно на выяснении особенностей
каждой из структур.
Линейная организационная структура управления. Это одна из
наиболее простых структур. В ней используются принципы цен-
трализма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит ру-
ководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю
(рис. 2.1).
ЛР — линейные руководители среднего звена
И — исполнители
Рис. 2.1. Линейная структура управления
Руководитель несет ответственность за результаты работы
коллектива. Действует принцип единоначалия, который означа-
ет то, что подчиненные выполняют распоряжения только своего
непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель
не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непо-
средственного начальника. В процессе управления предприятием
формируется иерархия руководителей (например, генеральный
директор — директор по производству — начальник — мастер —
бригадир).
К положительным сторонам линейной структуры относятся
следующие:
31
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
♦ оперативность принятия и реализации управленческих ре-
шений;
♦ относительная простота управления;
♦ обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
♦ согласованность действий исполнителей.
Недостатком данной структуры является то, что руководитель
должен быть осведомлен во многих областях управления, а это
приводит к его перегрузке и недостаточной компетентности при
принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность
горизонтальных связей, а при наличии большого числа уровней
управления затягивается принятие управленческих решений.
Деловая ситуация
Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании,
делал доклад совету директоров, посвященный организационному по-
строению компании.
Схема спроектированной им структуры имела следующий вид (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Схема структуры металлургической компании
Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой чис-
ленности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил:
«Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь
ограниченное число подчиненных.
32
ГЛАВА 2. Организационные структуры управления компанией Г Г"
Это разбрасывает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчинен-
ные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту
они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они
испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю
знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки
и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универ-
сальном магазине может иметь в подчинении 25—30 человек, то я просто
должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение,
несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой,
и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы
я работал на компанию весь рабочий день».
Члены Совета директоров посчитали данную аргументацию недостаточно
убедительной. По их мнению, генеральный директор не может эффектив-
но единолично руководить всеми процессами. Было предложено ввести
в состав руководства директоров, отвечающих за отдельные направле-
ния развития компании.
Функциональная структура управления. В этой структуре спе-
циалисты одного профиля объединяются в специализированные
структурные подразделения. Например, специалисты по пла-
нированию работают в плановом отделе, специалисты по фи-
нансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу —
в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена,
строится по функциональному признаку (рис. 2.3).
ФР — функциональные руководители (руководители служб
планирования, финансов, маркетинга и т.п.)
И — исполнители
Рис. 2.3. Функциональная структура управления
Достоинства функциональной структуры управления:
♦ специализация руководителей и специалистов повышает
качество принимаемых управленческих решений;
33
к 4 О Г1 РАЗДЕЛ!. Общий и стратегический менеджмент фирмы
J «-„г -г. А’ ъ 2г ‘ * 'Ч?
6- ' '• VuV >
♦ освобождение линейных руководителей от несвойственных
им функций.
К недостаткам функциональной структуры относится отсутст-
вие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления.
Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, по-
скольку исполнитель может получать указания от нескольких
функциональных руководителей. К недостаткам относится и не-
четкая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно
не участвует в его реализации.
Деловая ситуация
Недостатки функциональной структуры управления ощущаются многими
предприятиями. К их числу относилось Натальянское речное пароход-
ство — одна из крупнейших в России речных судоходных компаний. До
недавнего времени структура управления речного пароходства строилась
по четкому функциональному принципу. В пароходстве было пять вице-
президентов, отвечающих за отдельные стороны деятельности. Один
из вице-президентов контролировал департамент операций, коммер-
ческий департамент и претензионную службу. Другой вице-президент
контролировал финансовый, планово-экономический и маркетинго-
вый отделы, службу обработки информации и отдел заработной платы.
Третий вице-президент (главный инженер) отвечал за все технические
службы. Четвертый вице-президент возглавлял отдел кадров и социаль-
ной политики. Наконец, пятый вице-президент руководил контрольно-
ревизионным управлением — отделом, обеспечивающим генерального
директора и Совет директоров информацией о деятельности компании.
Добиться координации в подобной структуре было весьма непросто. Гене-
ральный директор не полагался на внутреннюю переписку и заставлял ру-
ководителей много времени проводить на совещаниях. В среднем каждому
вице-президенту приходилось участвовать в трех совещаниях в неделю,
занимающих в общем объеме до 10—12 ч. Как правило, крупных вопросов
на подобное число совещаний не хватало, и обсуждение часто велось по
мелким, частным вопросам, не требующим присутствия всех руководителей.
Линейно-функциональная структура управления. Особенностью
данной структуры является то, что управление осуществляется
линейными и функциональными руководителями. У линейно-
го руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из
управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдель-
ных специалистов), которые специализируются на выполнении
какой-то одной функции управления. При этом линейный ру-
ководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям
управления (руководитель предприятия, начальник цеха, мастер
и т.п.). Функциональные руководители бывают двух типов: реа-
лизующие одну или несколько функций управления (рис. 2.4).
34
ГЛАВА 2. Организационные структуры управления компанией
Несморя на то что в данной структуре объединяются преиму-
щества линейной и функциональной структур, она не лишена
недостатков. К основным из них относится то, что происходит
расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличи-
вается время принятия решений из-за необходимости согласова-
ний, сохраняется проблема координации функциональных служб.
Р — руководители среднего звена
Ш — штабы
И — исполнители
Рис. 2.4. Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональные структуры управления в насто-
ящее время являются наиболее распространенными типами
структур. Для российских предприятий они являются основны-
ми. Линейно-функциональный тип структур особенно эффек-
тивен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся
стандартные процедуры. Он создает благоприятную основу для
формализации полномочий и ответственности, но не всегда об-
ладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.
В современных условиях, когда условия бизнеса заставляют
компании быстро реагировать на изменения рынка, особое зна-
чение приобретает гибкость структур управления. К числу струк-
тур, отвечающих этому требованию, относится прежде всего ма-
тричная структура управления. Она образуется путем совмещения
двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соот-
ветствии с линейной структурой управление строится по вертика-
ли: создаются подразделения, которые осуществляют управление
отдельными сферами деятельности — производством, сбытом,
снабжением. В соответствии с программно-целевой структурой
осуществляется управление по горизонтали — управление про-
граммами и проектами, т.е. основная задача состоит в разработ-
ке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.
35
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
Для разработки программы (проекта) создается так называемая
матричная группа, в которую направляются работники из раз-
личных подразделений. Члены матричной (проектной) группы
имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются
руководителю программы, а с другой — функциональному ру-
ководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно
трудятся. Полномочия руководителя проекта (программы) деле-
гирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зави-
симости от сложности, важности и срочности проекта. Структура
матричного типа приведена на рис. 2.5.
Генеральный
директор
Руководитель
программы 1
Руководитель
программы 2
Руководитель плановой службы Руководитель производствен- ной службы
— —
— —
— матричные группы
Рис. 2.5. Матричная организационная структура
В матричной структуре существует распределение обязанно-
стей руководителей, связанных с программами. Руководитель
программы отвечает за качество и сроки разработки программы.
В обязанность функциональных руководителей входит создание
необходимых условий для разработки программ.
Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возника-
ет необходимость в освоении и производстве наукоемкой высоко-
технологичной продукции, внедрении технологических новшеств
и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
К преимуществам матричной структуры относится то, что по-
является возможность быстро перестраивать структуру коллекти-
ва при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптив-
ность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются
в активную творческую деятельность по совершенствованию про-
изводства. Повышается эффективность использования ресурсов
и прежде всего кадрового потенциала.
Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с ря-
дом трудностей. Основным недостатком является сложность, что
связано с необходимостью установления и координации много-
численных связей. Не случайно в Бюллетене организации и пла-
36
ГЛАВА 2. Организационные структуры управления компанией
нирования американской компании General Electric указывается,
что «матричная структура — это слишком сложная, трудная и по-
рой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать
к ней». К недостаткам относится также необходимость перио-
дической переквалификации работников в связи с изменением
программы. Матричные группы не являются устойчивым обра-
зованием. При их использовании работники постоянно переме-
щаются с основного рабочего места в проектные группы и вся
организация становится как бы временной.
В современных условиях весьма широкое применение на-
ходит дивизиональная структура управления. В ней использует-
ся демократический принцип управления. Централизация стра-
тегических решений на высшем уровне управления сочетается
с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (ди-
визионов). Высшее руководство компании (президент, правле-
ние, совет директоров) определяет долговременные ориентиры
развития. В задачи подразделений входят оперативные решения
и ответственность за получение прибыли. Не случайно дивизио-
нальную структуру определяют как скоординированную децен-
трализацию. Она часто используется международными компа-
ниями, имеющими отделения в различных странах.
Дивизиональная структура управления имеет ряд разновид-
ностей. К основным из них относятся следующие типы:
♦ региональная;
♦ продуктовая;
♦ потребительская.
Региональная структура предполагает, что управление осу-
ществляется по определенным видам продукции, производимой
на разных территориях страны или за рубежом. Структура позво-
ляет максимально учитывать особенности местного законода-
тельства, обычаи и нужды потребителей. Примером успешного
использования региональной структуры может служить швей-
царская компания Nestle (рис. 2.6).
Используя страновой подход, компания Nestle проводит еди-
ную политику при производстве ограниченного ассортимента
пищевых изделий по всему миру с учетом специфики националь-
ного спроса.
Особенность продуктовой структуры состоит в том, что пол-
номочия по руководству производством и сбытом какой-либо
продукции передаются одному руководителю, который является
ответственным за данный тип продукции (рис. 2.7). Такой тип
управления характерен для компаний с широко дифференци-
рованным ассортиментом продукции. Применяя продуктовую
структуру, крупная компания может уделять конкретной про-
37
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
АВС АВС АВС АВС АВС
А, В, С — типы продукции
Рис. 2.6. Структура управления зарубежными филиалами компании
Nestle
Рис. 2.7. Продуктовая структура управления
дукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, вы-
пускающие один-два вида продукции.
В компании General Motors, например, продуктовый подход
реализуется в виде следующей зависимости руководителей: со-
вет директоров — президент — вице-президенты — генеральный
управляющий по производству определенного продукта — управ-
ляющие региональными и страновыми производственными фи-
лиалами — региональные страновые производственные филиа-
лы. Такая структура позволяет компании быстро реагировать на
изменение конъюнктуры рынка.
38
ГЛАВА 2. Организационные структуры управления компанией X 4 С 4 Г 7
>• * I..-..-"’ '£
Потребительская структура основным объектом управления
рассматривает потребности покупателя. Подразделения компа-
нии создаются на основе удовлетворения запросов определенных
групп потребителей. Например, департамент строительной ком-
пании включает группу по обслуживанию потребителей сельских
жителей. Это позволит лучше знать и удовлетворять потребности
определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь,
создается впечатление, что эта группа работает только на него.
В результате интересы обеих сторон переплетаются более тесно.
При всех достоинствах дивизиональные структуры управле-
ния не лишены недостатков. К основным из них можно отнести
следующие:
♦ многоступенчатость управления, что приводит к бюрокра-
тизации и росту управленческих расходов;
♦ дублирование ресурсов и функций в процессе управления.
Процесс развития организационных структур управления ха-
рактеризуется тем, что нередко в компаниях, особенно в круп-
ных, используются элементы различных структур управления.
Это находит отражение в использовании комбинированных струк-
тур управления. В этом случае в рамках одной организации в за-
висимости от особенностей подразделений могут одновременно
применяться линейные, функциональные, матричные и другие
структуры управления. Во многих случаях высший уровень управ-
ления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уро-
вень может иметь все многообразие структур управления. Это
позволяет в большей мере учесть особенности компании и вос-
пользоваться преимуществами различных структур управления.
2.3. Изменения в организационных
структурах управления
Организационные структуры управления постоянно развива-
ются и совершенствуются. Процесс перехода от одной структуры
к другой получил название проектирования организационных
структур управления. Он включает следующие основные этапы.
Во-первых, проводится анализ существующей структуры управ-
ления. В ходе его проведения необходимо получить ответы на
следующие вопросы.
♦ В какой мере действующая структура отвечает целям и за-
дачам, стоящим перед предприятием?
♦ Каковы ее основные недостатки (если таковые имеются)?
♦ Каким требованиям должна отвечать новая структура?
39
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
В процессе анализа следует использовать определенные ко-
личественные и качественные показатели, позволяющие выявить
эффективность действующей структуры. К числу таких показате-
лей можно отнести гибкость структуры управления, ее прогрес-
сивность, затраты на управление и ряд других.
Во-вторых, осуществляется разработка новой структуры. При
этом используются различные подходы, один из них — эксперт-
ный. В соответствии с данным методом к процессу разработки
новой структуры управления привлекаются эксперты. Они могут
осуществлять оценку (экспертизу) уже разработанной структуры
управления либо самостоятельно разрабатывать новую структу-
ру. Нередко для проектирования структур применяется и другой
подход — метод аналогий. В этом случае за основу новой струк-
туры принимается структура, применяемая в аналогичных орга-
низациях. Среди методов проектирования можно назвать также
системный подход, структуризацию целей, организационное мо-
делирование и др.
В-третьих, определяется эффективность вновь разработан-
ной структуры. За основу в этом случае берется вклад структуры
управления в конечный результат работы предприятия, выражае-
мый в соответствующих показателях.
В современных условиях многие компании стоят перед не-
обходимостью радикальной реорганизации своей структуры. Что
обращает на себя внимание, когда речь идет о тенденциях в из-
менении организационных структур?
1. Многие современные компании перестраивают традицион-
ные организационные структуры. Практика работы компаний по-
казывает, что ранее используемые структуры нередко сдерживают
развитие тех видов деятельности, в которых потребители отда-
ют предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной
конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры
управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдержива-
ющие инициативу и самостоятельность подчиненных, уступают
место структурам, имеющим меньшее число уровней управления,
быстро реагирующим на изменения и открытые для нововведе-
ний. В крупных компаниях, в частности, число управленческих
структур сокращается с 8—12 до 3—5. Тем самым уменьшается
число промежуточных звеньев между руководителями и сотруд-
никами, непосредственно работающими с клиентами. Деятель-
ность каждого менеджера приближается непосредственно к удо-
влетворению запросов потребителей.
2. Повышается творческая и производственная инициатива
персонала компаний. Передовые офисные технологии, наделение
сотрудников дополнительными полномочиями, использование
40
ГЛАВА 2. Организационные структуры управления компанией
самоуправления открывают для менеджеров новые возможно-
сти в области применения созидательного потенциала компа-
нии. Можно привести опыт компании General Electric, в которой
организационные изменения, осуществляемые менеджментом,
позволили повысить производительность труда персонала на 20%
в год и снизить расходы подразделений на 30%.
3. Меняется характер взаимоотношений головной и дочер-
них компаний. Руководителям отделений и филиалов компаний
предоставляются более широкие полномочия в решении произ-
водственных и коммерческих вопросов, в частности право са-
мостоятельно определять маркетинговую политику, заключать
договоры с поставщиками и потребителями, проводить реклам-
ные кампании, определять методы подбора персонала. Особое
внимание при этом уделяется средствам коммуникаций, позво-
ляющим координировать действия всех предприятий компании.
4. Приоритетное значение придается нововведениям в дея-
тельности компаний. Инновации рассматриваются как необхо-
димое условие расширения рыночных позиций.
Итак, организационная структура управления занимает осо-
бое место в развитии фирмы. К основным элементам в ней от-
носятся звенья, уровни и связи. Структуры управления должны
отвечать определенным требованиям, таким, в частности, как
целевой характер, гибкость, простота, экономичность и перспек-
тивность.
Среди организационных структур выделяют линейную, функ-
циональную, линейно-функциональную, матричную и дивизио-
нальную. Каждая из них имеет как положительные стороны, так
и недостатки. При проектировании организационных структур
выделяют три основных этапа: оценку действующей структуры,
проектирование новой структуры управления и оценку эффек-
тивности.
ГЛАВА 3 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
ФИРМЫ В СИСТЕМЕ
МЕНЕДЖМЕНТА
• Конкурентные преимущества
• Конкурентные стратегии
• Особенности тактики ведения конкурентной
борьбы
3.1. Конкурентные преимущества
Перед фирмой в процессе развития встает ряд задач: увели-
чение объемов продаж продукции, расширение доли рынка, вы-
полнение обязательств перед партнерами по бизнесу. Но ведущее
место среди них занимает выживаемость фирмы в условиях кон-
курентности. Решение этой задачи в значительной мере зависит
от наличия конкурентных преимуществ у фирмы и ее товаров.
Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рын-
ке, позволяющее ей вести борьбу с другими контрагентами за
удовлетворение потребностей покупателей. Достигнуть таких
преимуществ можно по-разному: особыми активами, особыми
сферами деятельности, особыми формами ведения бизнеса. Но
независимо от источников обладание конкурентными преиму-
ществами позволяет фирме иметь более устойчивые позиции на
рынке.
Обладание конкурентами преимуществами предполагает спо-
собность фирмы противостоять конкурентным силам. К ним от-
носятся не только фирмы, производящие аналогичные товары.
Конкурентные силы значительно разнообразнее. Для их харак-
теристики можно воспользоваться моделью пяти сил конкурен-
ции, разработанной профессором Гарвардской школы бизнеса
М. Портером (рис. 3.1). К ним относятся:
♦ компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом
рынке;
♦ проникающие в отрасль новые конкуренты, выпускающие
подобные товары;
42
ГЛАВА 3. Конкурентоспособность фирмы в системе менеджмента \
♦ воздействие со стороны товаров-заменителей (субститу-
тов);
♦ воздействие поставщиков;
♦ воздействие покупателей.
Рис. 3.1. Модель пяти основных сил конкуренции
В чем состоят особенности данных конкурентных сил?
Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность могут
колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых
способов выживания из отрасли. Данная конкуренция наиболее
сильно ощущается в тех отраслях, в которых высокая насыщен-
ность рынка товарами, имеется много конкурентов и высокая
однородность выпускаемых товаров.
Новые конкуренты, проникающие в отрасль, стремятся вос-
пользоваться преимуществами отраслевого рынка. Для противо-
действия им могут быть предприняты следующие защитные меры:
♦ опора на торговую марку, подчеркивающую уникальность
товара и признание его покупателями;
♦ потребность в капитале, связанная с тем, что ведение эф-
фективной конкуренции часто требует высоких инвести-
ционных затрат;
♦ потребность в новых каналах распределения товаров;
♦ протекционистские меры правительства, сдерживающие
проникновение на рынок товаров иностранных конку-
рентов.
На состояние конкурентной борьбы могут повлиять товары-
заменители, которые удовлетворяют ту же потребность, но
иным способом. Так, конкуренцию производителям кофе мо-
гут составить фирмы, выпускающие чай. Для создания барье-
ров на пути проникновения товаров-субститутов могут быть
использованы следующие действия: рекламные кампании с ак-
центом на преимуществах товаров фирмы, организация про-
изводства новых товаров, повышение качества обслуживания
покупателей и т.п.
43
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
Поставщики могут оказывать воздействие на фирму через
цены, сроки поставок, качество сырья и материалов. Особенно
ощутимо давление поставщика в тех случаях, когда поставками
занимаются крупные компании или монополисты. Для умень-
шения зависимости от поставщиков могут использоваться такие
методы, как интеграция поставщика в структуру фирмы, созда-
ние своих дочерних компаний-поставщиков, взаимовыгодные
формы сотрудничества с поставщиками.
Наконец, пятая конкурентная сила — покупатели. Они ока-
зывают воздействие на фирму через цены, требуя их снижения,
через требования более качественного обслуживания, через тре-
бования повышения качества товаров и по другим направлениям.
Для противодействия данной конкурентной силе фирмы стре-
мятся к установлению долговременных связей с покупателями
и более полному удовлетворению их запросов.
У каждой фирмы имеются свои особенности в достижении
конкурентных преимуществ.
Деловая ситуация
Фирма Adidas на протяжении длительного времени (до 1980-х гг.) занима-
ла лидирующее положение на рынках сбыта спортивных товаров, являясь
по существу монополистом в этой области. Однако в 1980-е гг. ее потесни-
ли новые конкуренты — фирмы Nike и Reebok. За основу борьбы эти фир-
мы взяли внедрение новых технологий производства спортивных товаров.
При рассмотрении конкурентных преимуществ возникают
две проблемы: 1) добиться конкурентных преимуществ; 2) со-
хранить конкурентные преимущества. Вторая проблема явля-
ется более сложной. Сохранение конкурентных преимуществ
требует учета ряда моментов. Прежде всего необходимо знать
источники конкурентных преимуществ. В зависимости от ис-
точников различают два вида преимуществ. 1) Преимущества
высокого ранга. Они связаны с наличием у фирмы высоко-
квалифицированного персонала, высокой деловой репутации,
использованием высоких технологий, долговременных связей
с покупателями. Это долговременные преимущества, которы-
ми не могут быстро воспользоваться конкуренты. 2) Преиму-
щества низкого ранга. Они могут быть быстро нейтрализова-
ны конкурентами (дешевая рабочая сила, ценовая политика,
реклама и т.п.).
Для сохранения источников конкурентных преимуществ
важное значение имеют инновации. Сроки внедрения инно-
ваций не должны быть выше, чем у конкурентов. Еще одним
фактором сохранения конкурентных преимуществ является
ГЛАВА 3. Конкурентоспособность фирмы в системе менеджмента
отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приоб-
ретения нового.
Конкурентоспособность фирмы можно определить не только
качественно, но и количественно. Для количественной оценки
уровня конкурентоспособности существуют различные методики.
Одна из таких методик предложена профессором Нидерландского
университета X. Виссема. Она включает следующую последова-
тельность действий:
1) определяются показатели (факторы), по которым будет
сравниваться уровень конкурентоспособности фирм;
2) устанавливается значение (вес) каждого фактора. Общий
вес факторов составляет 100 баллов;
3) Каждому фактору присваивается оценка — от 1 (очень пло-
хо) до 10 (очень хорошо);
4) определяются оценки, которые присваиваются по каждо-
му фактору фирме и ее основным конкурентам (X, Y, Z) и
служат базой для сравнения;
5) вес фактора умножается на оценки, получается взвешен-
ная оценка определенного фактора;
6) рассматривается сумма взвешенных оценок по фирме и ее
конкурентам. Этот показатель колеблется от 0 до 1000;
7) устанавливается уровень конкурентоспособности: от 0 до
400 — низкий, от 401 до 700 — средний, более 700 — вы-
сокий.
При использовании этой методики все данные могут быть
представлены в виде таблицы.
Таблица 3.1
Таблица оценки уровня конкурентоспособности
Фактор Вес 1100) Оценка (от 1 до 10) Взвешенная оценка
Мы X Y Z Мы X Y Z
Цена
Качество
Обновление товаров
Реклама
Послепродажное об- служивание
Конкурентоспособность
3.2. Конкурентные стратегии
Для ведения конкурентной борьбы необходимо знать ее осо-
бенности с точки зрения стратегических направлений. Для этого
следует иметь представление о конкурентных стратегиях. К чис-
лу наиболее известных из них относятся следующие (рис. 3.2).
45
Jpf f РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
Рис. 3.2. Схема основных конкурентных стратегий
Каждая из стратегий имеет свои особенности.
Стратегия лидерства в издержках за основу конкурентной
борьбы берет низкие затраты на производимые товары (оказы-
ваемые услуги). Она дает наибольшие результаты на тех рынках,
где покупатели чувствительны к ценам. Основная цель — за счет
более низких цен привлечь дополнительное количество покупа-
телей. Но цены на товары могут быть и среднерыночными, в этом
случае предприятие получает возможность направить большее
количество средств на маркетинговые мероприятия. При исполь-
зовании стратегии низких издержек основное внимание менед-
жмента компании уделяется контролю над затратами.
Стратегия дифференциации продукции предполагает способ-
ность предприятия предложить более высокие ценностные ха-
рактеристики товаров потребителю по сравнению с конкурентами
(по номенклатуре, качеству, способам доставки и т.п.). При этом
затраты возрастают, но компенсируются более высокой ценой.
Данная стратегия имеет различные формы проявления. Одна из
них — продуктовая дифференциация, состоящая в способности
предприятия предложить покупателю более разнообразную по
сравнению с конкурентами продукцию. Основой данной стра-
тегии является номенклатура продукции. Другим проявлением
стратегии дифференциации продукции служит сервисная диффе-
ренциация. Здесь в качестве определяющего фактора принимается
разнообразие и качество предлагаемых услуг. Может применять-
ся и такая форма дифференциации, как дифференциация персо-
нала — способность фирмы подбирать и использовать персонал,
который выполняет свои функции более эффективно, чем пер-
сонал конкурентов. И конечно, нельзя не сказать о такой форме
дифференциации, как дифференциация имиджа. В этом случае
за основу конкуренции берется репутация компании в обществе.
Дифференциация продукции как стратегия особое внимание
уделяет сбыту продукции.
46
ГЛАВА 3. Конкурентоспособность фирмы в системе менеджмента Г-; Г
• ',V 2? tts-w.'?- У
Деловая ситуация
В закрытом акционерном обществе «Вымпелтрейд», занимающемся
производством комплектующих изделий для российских компаний, ра-
ботающих в системе коммуникаций, в 2001 г. сложилась критическая
ситуация: продукция не находила достаточного сбыта, на складах скопи-
лось значительное количество нереализованных изделий. Это повлекло
снижение объемов выручки от реализации продукции, рост кредиторской
задолженности. Перебои с выплатой заработной платы вызвали рост те-
кучести кадров. Конкурентоспособность предприятия была под большим
вопросом. Учредители предприятия были вынуждены вплотную заняться
сложившейся на предприятии ситуацией.
Перечислим возможные действия учредителей.
1. Выделение предприятию дополнительных инвестиций.
2. Одобрение стратегии развития предприятия, представленной его ру-
ководством.
3. Замена руководства предприятия.
4. Ликвидация предприятия.
После анализа ситуации на предприятии учредители остановились на тре-
тьем варианте.
Особое место среди стратегий занимает стратегия фокусирова-
ния. Она предполагает выбор ограниченной сферы хозяйствования
деятельности с определенной, относительно небольшой группой
потребителей. Концентрация сил и средств на определенной груп-
пе товаров, небольшом количестве сегментов рынка и потреби-
телей позволяет получить дополнительные преимущества за счет
узкой специализации. Основная цель при этом состоит в поиске
«своего» рынка. Такую стратегию часто выбирают молодые вновь
образованные компании, которые имеют ограниченные возмож-
ности и ресурсы, но ее могут применять и крупные компании,
чтобы преодолеть барьеры при выходе на определенные рынки.
Стратегия раннего выхода на рынок состоит в том, что предприя-
тие первым или одним из первых выходит на рынок с новым продук-
том (услугой). Это позволяет монополизировать его производство,
устанавливать относительно высокие цены и получать монопольно
высокую прибыль. Конкурентное преимущество при этом имеет ряд
особенностей: 1) оно основано на новшествах; 2) использование
данного преимущества связано с высоким риском; 3) имеются труд-
ности в планировании, так как нельзя опираться на прошлый опыт.
3.3. Особенности тактики ведения
конкурентной борьбы
При конкурентной борьбе необходимо использовать не только
стратегические подходы, но и тактику ведения конкуренции. Кон-
47
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
курентная тактика — это формы и методы ведения конкурентной
борьбы в текущей деятельности фирмы. Можно назвать три основ-
ных типа конкурентных тактик: наступательную, оборонительную
и кооперационную. Каждая из них имеет свои особенности. На-
ступательная тактика состоит в прямом наступлении на пози-
ции конкурента. Формы наступления могут быть различными, на-
пример, фронтальная атака. При ней наступление на противника
ведется по всем позициям: ценам, качеству продукции, услугам
и т.п. Для того чтобы добиться результата, наступающий должен
иметь превосходство в финансовых ресурсах и свободные произ-
водственные мощности для выпуска дополнительной продукции.
Оборонительная тактика направлена на защиту «своего» рын-
ка от конкурентов. Формы защиты могут быть самыми разноо-
бразными. Например, фирма предпринимает действия, чтобы
затруднить конкуренту выход на рынок в виде искусственных
препятствий: договор с рекламными агентствами о том, чтобы
рекламировать только определенные виды товаров, отторжения
от конкурента каналов сбыта продукции, источников сырья и т.п.
В практике бизнеса нередко возникают ситуации, когда с кон-
курентом лучше не бороться, а договариваться. На это направле-
на кооперационная тактика, при которой конкуренты выступают
совместно на рынке на основе определенных соглашений. Это
может быть объединение сил и средств либо слияние бизнеса.
Каждая компания имеет свои особенности в ведении конку-
рентной борьбы.
Умение пользоваться инструментами конкуренции — одна из важных
компетенций менеджера.
Деловая ситуация
Компания «Радищевская мануфактура» была основана в 1851 г. как ма-
ленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания нахо-
дится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном
дачами и военными городками. В 1930-х и 1950-х гг. предприятие было
дважды реконструировано. Была создана также развитая «социальная
инфраструктура», включая общежитие, пионерский лагерь, дом отдыха.
В 1988—1990 гг. была проведена модернизация производства. Почти 20%
установленного оборудования поступило по импорту из Италии и ФРГ,
остальное оборудование было отечественным.
Начиная с 1992 г. начался обвальный спад производства по причине сни-
жения массового спроса, разрыва хозяйственных связей и либерализа-
ции внешней торговли (дешевый импорт текстиля из стран Юго-Восточной
Азии «сметал» с прилавков магазинов остатки отечественных товаров).
Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился.
48
ГЛАВА 3. Конкурентоспособность фирмы в системе менеджмента
В то же время возникли новые потребители — американские и герман-
ские оптовики швейных изделий. Спрос стал полностью зависеть от
конкурентных преимуществ. Руководство «Радищевской мануфактуры»
сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества. '
1. Низкие издержки производства по сравнению с европейскими произ-
водителями из Испании, Италии, Шотландии, особенно в части затрат на
заработную плату.
2. Высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстя-
ных фабрик в Центральной России было основано более 100 лет назад в не-
больших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла.
3. Высокий образовательный уровень рабочей силы. На «Радищевской
мануфактуре» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабо-
чих — среднее техническое образование.
4. Высокая интенсивность труда. Средняя зона обслуживания россий-
ского рабочего в текстильной промышленности в четыре раза превыша-
ет данный показатель для Германии и в 12 раз для Индии.
Руководство «Радищевской мануфактуры» трезво оценивало свои кон-
курентные преимущества как временные. Определяя свое будущее, ру-
ководство компании разработало три сценария возможного развития
событий.
Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания
продолжает полагаться на западные заказы (основной заказчик). Тре-
буемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой
и увеличением доли ручного труда.
Сценарий 2. Компания начинает активно искать заказчиков на внутрен-
нем рынке, снижая долю западных заказов.
Сценарий 3. Компания связывает свое будущее с более тесной коопера-
цией с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать не
менее 30% пакета акций в обмен на современную технологию (патенты,
ноу-хау и оборудование).
Рассмотрев все имеющиеся возможности, компания остановилась на ва-
рианте 3, позволившем ей провести техническое перевооружение и по-
высить уровень конкурентоспособности на рынке.
Подводя итог, можно сказать, что достижение конкурентного
преимущества является одной из первостепенных задач перспек-
тивного развития предприятия. В процессе ее решения важно
понимать источники достижения конкурентных преимуществ.
Особое значение имеют преимущества высокого ранга, хотя пре-
имуществ низкого ранга нельзя недооценивать.
Обеспечивая решение задач достижения конкурентных преи-
муществ, следует использовать различные конкурентные страте-
гии: лидерство в издержках, дифференциации продукции, фоку-
сирование, ранний выход на рынок. В ходе реализации стратегии
могут быть использованы наступательные, оборонительные и ко-
операционные тактики ведения конкурентной борьбы.
ГЛАВА 4
СТРАТЕГИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ
МЕНЕДЖМЕНТА
• Стратегическое управление и его значение для
развития предприятия
• Особенности ключевых компетенций
• Фундаментальные проблемы стратегического
управления
4.1. Стратегическое управление
и его значение для развития предприятия
Стратегия — это совокупность взаимосвязанных действий по
достижению намеченных целей. Это понятие пришло из области
военного искусства, в котором выделяют «искусство генерала»
и «искусство лейтенанта». В «искусство генерала» входит разработка
плана сражения, определение направлений главного удара и кон-
центрация на этих направлениях сил и средств, тогда как «искусство
лейтенанта» состоит в том, чтобы наилучшим образом выполнить
задание. Не случайно в «Толковом словаре живого великорусско-
го языка» В. Даля стратегия рассматривается как учение о лучшем
расположении и употреблении всех военных сил и средств.
Применительно к бизнесу корпоративная стратегия представ-
ляет собой деловую концепцию в виде долгосрочной программы
действий, ^стратегический менеджмент — это система действий
по разработке и реализации корпоративной стратегии.
Определение места и роли стратегии в развитии предприятия относится
к числу приоритетных задач в компетенции руководителей всех уровней.
Для отечественной практики методы стратегического управ-
ления настолько новы, насколько и хорошо знакомы. С одной
стороны, пятилетние планы, долгосрочное планирование в эко-
номике прочно вошли в актив хозяйственной практики прошлого.
С другой стороны, современные методы стратегического управ-
ления, адекватные рыночным условиям и применяемые в быст-
ро меняющейся рыночной среде, в меньшей степени известны
хозяйственным руководителям. Это вызывает немало проблем.
50
ГЛАВА 4. Стратегия как инструмент менеджмента fr J?
® Деловая ситуация
В компании «Колос», занимающейся производством продуктов питания,
с завидным постоянством повторялись сезонные колебания: осенью
наблюдался спад продаж, зимой наверстывалось упущенное, а весной
опять спад. Каждая новая нисходящая волна приводила компанию в смя-
тение: увольнялись сотрудники, сокращались арендные площади, сни-
жалась заработная плата. Как только начинался подъем, фирма оживала:
расширяла офис, открывала новые отделы. Руководство вело себя так,
как будто этот подъем на всю жизнь. Но он был, как всегда, очередным.
Лихорадило фирму по одной причине: отсутствовала стратегия, при кото-
рой все шаги можно просчитать заранее. Это позволило бы обезопасить
себя от лишних затрат в период подъема и зарезервировать средства,
к примеру, для удержания наиболее ценных сотрудников в период спада.
Тем не менее генеральный директор считал, что компания может удер-
жаться на плаву и так, и сезонная лихорадка продолжалась. Это привело
к тому, что размер убытков компании оказался таким, что встал вопрос
о ее дальнейшем существовании. На общем собрании акционеров соб-
ственники компании признали позицию генерального директора оши-
бочной и был поставлен вопрос о замене руководства.
В чем состоит значение стратегического управления? Можно
указать на несколько моментов.
1. Стратегическое управление позволяет перейти к новой па-
радигме управления. Каждая фирма должна знать, в каком на-
правлении идти, развиваться. Сегодня можно говорить о том, что
происходит смена парадигмы управления. Долгое время счита-
лось, что основная задача любой компании состоит в сохранении.
Поэтому старую парадигму управления можно выразить тезисом:
сначала сохранение, потом развитие, т.е. развитие рассматрива-
лось как второстепенный фактор. Но в современных условиях,
когда на первое место выходит задача приспособления компании
к внешней среде, происходит переосмысление существовавшей
ранее парадигмы. Дело в том, что если все время заниматься са-
мосохранением, не обращать внимания на происходящие изме-
нения, то происходит саморазрушение. В этих условиях опреде-
ляющим моментом становится развитие. Поэтому современную
парадигму управления можно выразить следующим образом:
сохранение посредством развития. Именно на это и направлена
стратегия.
2. Стратегическое управление позволяет более грамотно осу-
ществлять текущее управление. Имея стратегию, предприятие
осуществляет действия в каждый данный момент таким образом,
чтобы достигнуть желаемых целей в будущем. Отсутствие стра-
тегии или ошибки в ее выборе ведут часто к бесцельной растрате
51
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
и без того ограниченных ресурсов, что сказывается на конкурен-
тоспособности компании.
3. Отсутствие системы стратегического управления снижает
эффективность маневрирования силами и средствами, реагируя
на изменение условий ведения бизнеса и рынка. Для того чтобы
решить эту проблему, стратегия фирмы должна состоять из двух
частей:
1) продуманные целенаправленные действия;
2) реакция на непредвиденное развитие и усиление конку-
рентной борьбы.
Структура стратегии приведена на рис. 4.1.
Рис. 4.1. Структура стратегии
В процессе стратегического управления особое значение при-
обретает вопрос о том, кто будет разрабатывать стратегию.
Деловая ситуация
В компании, занимающейся инвестированием средств в крупные стале-
литейные заводы, сменился руководитель. Новый генеральный дирек-
тор для разработки стратегии развития компании приступил к формиро-
ванию команды управленцев. Для этого потребовалось, чтобы основные
должности высшего управленческого звена, на которые приглашались
члены вновь формируемой команды, были свободными. В то же время
некоторые руководящие должности еще не были освобождены старой
командой управленцев. Это сдерживало разработку стратегии. Перед но-
вым руководителем встала задача освобождения управленческих долж-
ностей.
Перечислим возможные действия руководителя.
1. Пригласить для разговора каждого из представителей прежнего ру-
ководства компании и предложить ему освободить место для вновь при-
глашенного специалиста.
2. Пригласить для разговора каждого из представителей прежнего руко-
водства и предложить ему другую должность.
3. Поручить практически невыполняемую работу.
4. Отказаться от приглашения нового специалиста, сохранив должность
за представителем прежней команды управленцев.
Рассмотрев все возможности решения, руководитель остановился на
втором варианте.
52
ГЛАВА 4. Стратегия как инструмент менеджмента
4.2. Особенности ключевых компетенций
Практика работы фирм показывает, что наибольших резуль-
татов добиваются те из них, которые смогли понять и реализо-
вать свои ключевые компетенции. Ключевые компетенции — это
знания, умения и связи фирмы на рынке, обеспечивающие ей
превосходство над конкурентами. Данное понятие стало широко
применяться в стратегическом менеджменте относительно недав-
но и имеет важное практическое значение. Это связано с тем, что
в современных условиях ведения конкурентной борьбы фирме
необходимо знать то, чем она отличается от других фирм, каки-
ми особенностями она обладает. Ключевые компетенции могут
применяться на различных рынках, и ими трудно воспользоваться
конкурентам. Опираясь на знания, умения и связи, фирма может
укрепить свои позиции на рынке. В связи с этим менеджеру не-
обходимо знать и уметь применять ключевые компетенции фирмы.
Ключевые компетенции включают следующие элементы:
1) технологические ноу-хау;
2) обеспечение надежности процессов производства и сбыта;
3) внешние контакты и связи.
Каждый из этих элементов имеет свои особенности. Техноло-
гические ноу-хау — это особые технологии работы фирмы на рын -
ке. Они связаны прежде всего с собственно технологией, которую
использует фирма. Например, ведущие японские компании осо-
бое значение придают применению инновационных технологий,
позволяющих быстрее обновлять производимую продукцию. Так,
девизом компании «Сони» является девиз «Сделать продукцию
устаревшей прежде, чем это сделают конкуренты».
Но технологические ноу-хау могут быть связаны не только
с технологией. Они включают и другие условия, в том числе осо-
бую систему подбора и использования работников фирмы.
Следующий элемент ключевых компетенций—системы, поддер-
живающие надежность процессов производства и сбыта. Они связаны
со способностью фирмы производ ить без сбоев высококачественную
продукцию, своевременно получать лицензии и разрешения на вы-
пуск продукции, осуществлять бесперебойную систему поставок.
К необходимым компонентам ключевых компетенций сле-
дует также отнести внешние контакты и связи. Действие данного
фактора предполагает налаживание долговременных связей с по-
купателями, а также способность приспосабливаться к измене-
ниям внешней среды.
Возможность использования ключевых компаний во многом
зависит от позиции руководителей фирмы.
53
MBA
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
4.3. Фундаментальные проблемы
стратегического управления
У каждой фирмы, занимающейся вопросами стратегического
управления, возникают нередко проблемы по поводу разработки
и реализации стратегии. Они могут быть разными в зависимости
от этапов стратегического управления. Данные проблемы можно
представить следующим образом (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Проблемы стратегического управления
Первая из проблем связана с тем, что в фирме отсутствует
стратегический менеджмент. Решение данной проблемы свя-
зано прежде всего с пониманием значения стратегического
управления как одного из приоритетных направлений разви-
тия компании. Это относится прежде всего к небольшим пред-
приятиям, руководители которых нередко считают, что стра-
тегия им не нужна, поскольку у них и без того много проблем.
С одной стороны, в этом есть логика. У предприятий малого
бизнеса всегда имеются первоочередные задачи: как рассчи-
таться с бюджетом, как заплатить заработную плату работникам
и т.п. Но, с другой стороны, все дело в том, какую позицию за-
нимают собственники таких предприятий. Если собственника
все более или менее устраивает, то основной стратегический
вопрос для него будет состоять в том, чтобы предприятие не
исчезло в ближайшее время с рынка. Но если собственник за-
ботится не только о текущем периоде, но и о перспективе, то
без стратегии здесь не обойтись.
Если у руководителей предприятия есть понимание необходи-
мости проведения стратегического менеджмента, то для перехода
к реальным действиям нужно разработать стратегию. Отсутствие
стратегии — вторая проблема, которая нуждается в решении.
Для этого следует знать технологию разработки стратегии. Она
включает определенные этапы и инструменты, используемые на
каждом из этапов. Особое место в этом процессе занимает сбор
информации. Необходимая информация собирается целенаправ-
ленно на разных уровнях, а затем систематизируется.
Но разработать стратегию еще не значит ее выполнить. Третья
проблема состоит в том, что стратегия не реализуется. Для того
чтобы это сделать, необходима разработка механизма реализа-
ции стратегии. Он включает различные инструменты. К их числу,
в частности, относится создание системы мотивации у персонала
54
ГЛАВА 4. Стратегия как инструмент менеджмента
MBA
фирмы. Стратегия дает наиболее высокие результаты в том случае,
когда она выполняется заинтересованно исполнителями как со
стороны руководителей, так и со стороны работников.
Особенно остро проблемы стратегического управления за-
являют о себе в кризисных ситуациях.
Деловая ситуация
Консалтинговая компания «Альт» провела исследование управления
компанией в условиях кризиса. Компания опросила руководителей
21 фирмы о том, какие антикризисные решения и управленческие инстру-
менты оказались наиболее эффективными, какие уроки были извлечены
из кризиса с начала 2008 г. Основной вывод состоит в том, что в услови-
ях кризиса нельзя занимать глухую оборону. Необходимо предпринимать
усилия для выхода из кризиса и искать возможности для роста компании.
В результате проведенного анализа были выделены пять особенностей
успешного антикризисного управления:
• решительные и эффективные действия;
• быстрота и гибкость, «организационная подтянутость»;
• информационная открытость и контроль;
• планирование:оперативное и сценарное;
• приоритет роста продаж.
Каждая из компаний всегда может определить, какие из этих мер могут
принести наиболее высокие результаты.
Итак, стратегическое управление представляет собой сово-
купность согласованных и целенаправленных действий по раз-
работке и реализации корпоративной стратегии. В процессе его
использования важное значение имеют ключевые компетенции
фирмы, включающие технологические ноу-хау, обеспечение на-
дежности процессов производства и сбыта, внешние контакты
и связи.
Применение стратегических подходов связано у большин-
ства фирм с определенными проблемами, к основным из кото-
рых относятся отсутствие стратегического менеджмента, отсут-
ствие стратегии и проблемы, связанные с реализацией стратегии.
ГЛАВА 5 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
• Этапы разработки стратегии
• Базисные бизнес-стратегии
• Выбор стратегии
5.1. Этапы разработки стратегии
Процесс разработки стратегии включает определенную по-
следовательность действий (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Этапы разработки стратегии
Формирование навыков разработки стратегии является необходимым
звеном компетентного управления на всех уровнях.
Разработка стратегии начинается с определения миссии. Мис-
сия — это главная цель фирмы, показывающая ее назначение.
При определении миссии за основу берутся общественные по-
требности, поэтому не рекомендуется называть в качестве миссии
прибыль. Прибыль — это один из важнейших показателей работы
фирмы, но он выражает интересы прежде всего самой фирмы.
Потребителя интересуют вполне конкретные вопросы: качество
товара фирмы и его цена. Меньше всего его волнует то, получает
или не получает фирма прибыль. Для определения миссии необ-
ходимо ответить на ряд вопросов.
♦ Какие общественные потребности удовлетворяет фирма?
♦ Как эти потребности удовлетворяются?
♦ В чем состоит преимущество фирмы?
Приведем примеры формулировок миссии. Например, тор-
говый дом «ТД Русьимпорт» определил свою миссию так: «Мы
несем культуру винопития в России». Компания Eastman Kodak
видит свою миссию в том, чтобы «стать мировым лидером в хи-
мическом и цифровом изображении».
Следующий этап в разработке стратегии — постановка целей.
Миссия — это хотя и ведущая цель, но это лишь одна из целей.
56
ГЛАВА 5. Разработка стратегии
Необходимо определить и другие цели. В результате образуется
иерархия целей (5.2).
Рис. 5.2. Виды целей
Общефирменные цели показывают основные направления раз-
вития фирмы. При их определении на одном из первых мест стоит
прибыль. Количество общефирменных целей не должно быть боль-
шим. Что касается целей подразделений, то они конкретизируют об-
щефирменные цели. Каждое подразделение имеет свои особые цели.
Цели компании определяют характер действий по их дости-
жению.
Деловая ситуация
Руководство южнокорейской корпорации Samsung сделало заявление
о своем намерении серьезно «подвинуть» на рынке бытовой электрони-
ки ее бесспорного лидера — компанию Sony. И никакого секрета из того,
как они намереваются этого добиться, не делается. Стратегия Samsung
не только открыта, но и проста: научиться производить на таком уровне,
как Sony, но по цене на 15—20% дешевле. Именно в этой ценовой нише
находится сегодня продукция корейских производителей. Очевидно, что
они своего определенно добьются, поскольку:
• цель достойная — непростая, но вполне реалистичная;
• обещание потребителям сделано и не выполнить его — значит,
«потерять лицо», а страшнее этого на Востоке ничего нет;
• цель компании вполне понятно определяет задачи ее менеджеров
на любом уровне «иерархии»;
• рабочим послан определенный сигнал, чего именно руководство
компании ожидает от них (работать, как японцы, а получать, как ко-
рейцы);
• появляется надежный инструмент контроля и оценки управленче-
ских решений: любое действие проверяется на соответствие по-
ставленной цели.
5.2. Базисные бизнес-стратегии
После определения целей необходимо выбрать стратегические
направления развития фирмы. Для этого нужно знать общие кор-
57
MBA
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
поративные стратегии. Их называют базисными или эталонными.
Для характеристики данных стратегий можно воспользоваться их
классификацией, предложенной Ф. Котлером. Базисные страте-
гии бизнеса отражают различные подходы к росту фирмы и свя-
заны с изменениями состояния одного или нескольких факторов.
К ним относятся: продукт, рынок, отрасль, изменение положения
фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов
может находиться в одном из двух состояний: существующее со-
стояние или новое. Например, в отношении продукта это может
быть решение производить тот же продукт или переходить к про-
изводству нового.
Базисные бизнес-стратегии можно представить следующим
образом.
1. Концентрированный рост.
1.1. Усиление позиций на рынке.
1.2. Развитие рынка.
1.3. Развитие продукта.
2. Интегрированный рост.
2.1. Обратная вертикальная интеграция.
2.2. Вперед идущая вертикальная интеграция.
3. Диверсифицированный рост.
3.1. Центрированная диверсификация.
3.2. Горизонтальная диверсификация.
3.3. Конгломеративная диверсификация.
4. Сокращение.
4.1. Сокращение расходов.
4.2. «Сбор урожая».
4.3. Ликвидация.
Каждая из этих стратегий имеет свои особенности.
Концентрированный рост предполагает создание условий для
наращивания сбыта существующего или нового продукта. Это
может осуществляться различными методами, что определяет раз-
нообразие подходов. Один из них — усиление позиции на рын-
ке, что предполагает поведение фирмы на рынке таким образом,
чтобы завоевать лучшие позиции для своих товаров на существу-
ющем рынке. Но может быть и другой подход. Развитие фирмы
может происходить за счет поиска новых рынков для уже произ-
водимого продукта. В этом состоит стратегия развития рынка.
Если за основу берется развитие продукта, то в этом случае рост
происходит за счет производства нового продукта, который будет
реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Несколько иначе развитие происходит в случае применения
стратегии интегрированного роста. Здесь рост фирмы происходит
посредством присоединения или усиления контроля над другими
58
ГЛАВА 5. Разработка стратегии
MBR
бизнес-структурами. Обычно фирма прибегает к такой стратегии
в том случае, когда находится в сильном бизнесе и не может ис-
пользовать стратегию концентрированного роста. Интеграция
может быть вертикальная и горизонтальная. Вертикальная ин-
теграция имеет две разновидности (рис. 5.3).
1. Обратная вертикальная интеграция. Ее использование
основано на том, что рост фирмы происходит за счет приобрете-
ния либо усиления контроля над поставщиками. Фирма в этом
случае либо приобретает предприятия-поставщиков, либо создает
свои структуры, которые будут заниматься снабжением. Основная
цель такой стратегии — уменьшить зависимость от поставщика.
2. Вперед идущая вертикальная интеграция. В данном случае
фирма присоединяет к себе либо усиливает контроль над струк-
турами, которые занимаются распределением продукции. Это
структуры занимают промежуточное положение между произ-
водителем и потребителем. К такой стратегии фирмы часто при-
бегают тогда, когда посредников слишком много либо не могут
найти необходимого посредника, который устроил бы фирму.
Вперед
идущая
вертикальная
интеграция
Обратная
вертикальная
интеграция
Рис. 5.3. Схема участников процесса вертикальной интеграции
Но интеграция может происходить не только по вертикали, но
и по горизонтали. При такой форме интеграции происходит при-
соединение или усиление контроля над предприятиями, произ-
водящими аналогичную продукцию, т.е. интеграция происходит
как бы в одной плоскости, по горизонтали.
Весьма широкое применение в практике бизнеса находит
стратегия диверсификации. Ее применение означает, что рост
фирмы осуществляется по разным направлениям. Данная стра-
тегия может применяться тогда, когда рынок насыщен и фирме
сложно на нем развиваться. Поэтому она начинает осуществлять
поиск возможностей роста в других сферах деятельности и на дру-
гих рынках.
Диверсификация может проводиться по-разному. Один из
возможных путей — центрированная диверсификация. В этом
случае центром бизнеса остается существующее производство.
59
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
В то же время фирма вдет поиск новых направлений развития
исходя из открывающихся возможностей. Другой способ диффе-
ренциации — горизонтальная диверсификация. Она предпола-
гает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет
новой продукции, требующей новой технологии. Может исполь-
зоваться и такая форма диверсификации, как конгломеративная
диверсификация. Ее применение означает, что фирма расширя-
ется за счет производства новых продуктов, технологически не
связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых
рынках.
Деловая ситуация
Если проанализировать опыт диверсификации российских и зарубежных
компаний, то можно увидеть такую тенденцию, что не всегда вхождение
в новую отрасль приносит ожидаемый эффект. Чем больше различия
между бизнесами, которые входят в компанию, тем менее она успешна
в целом. Не все умеют управлять диверсифицированным портфелем.
К примеру, некоторое время назад по финансовым результатам группы
АФК «Система» было видно, что прибыль и стоимость всего холдинга
создаются в основном за счет прибыли МТС. Остальные бизнесы были
либо близки к нулю по рентабельности, либо вообще убыточны. И если
посмотреть на компании, которые входят в «Систему», то мы увидим, что
они разнопрофильные. Например, компания «Балтимор» хотя и работает
на разных рынках, но ее бизнесы связаны между собой по сырью, кана-
лам дистрибуции, способам продвижения.
И еще одно опасное место в стратегии диверсификации. Российские
компании, ставшие холдингами, часто плохо структурированы, не имеют
четкой системы управления и распределения ресурсов. Например, ло-
гика движения финансовых потоков между бизнесами часто не понятна
даже для топ-менеджмента. Руководители недоумевают, почему при-
быль, заработанную их бизнес-подразделениями, забирают и направля-
ют в другое подразделение. Такая ситуация демотивирует персонал.
Стратегия сокращения направлена на постепенное или фор-
сированное свертывание бизнеса. Она имеет несколько разно-
видностей. Прежде всего к ним относится сокращение расходов.
Ее основным содержанием является поиск возможностей умень-
шения издержек и проведение необходимых мероприятий по со-
кращению затрат. Другой разновидностью сокращения является
«сбор урожая». В этом случае имеет место отказ от долгосроч-
ных проектов в пользу получения максимальных доходов в крат-
косрочной перспективе. Такая стратегия применяется по отно-
шению к бесперспективному бизнесу, который не может быть
прибыльно продан, но может приносить текущие доходы. При
использовании данной стратегии происходит сокращение затрат
на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от
60
ГЛАВА 5. Разработка стратегии
распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокраще-
ния производства. Если фирма не может дальше вести бизнес, то
используется стратегия ликвидации. Бизнес закрывается, а вы-
свобождающиеся активы направляют в другие сферы для более
результативного использования.
5.3. Выбор стратегии
После анализа возможных стратегий возникает необходимость
в выборе стратегии. Способность выбирать всестороннее обосно-
ванную стратегию является одним из признаков компетентного
управления. В процессе выбора стратегии необходимо учитывать
различные факторы. В связи с этим выделяют две группы моде-
лей стратегического анализа и выбора стратегии.
1. Однофакторные модели.
2. Многофакторные модели.
В однофакторных моделях за основу выбора стратегии берет-
ся один какой-либо фактор. Среди них наибольшую известность
получили модель динамики издержек и модель жизненного цик-
ла товара. В модели динамики издержек за основу выбора страте-
гии берется достижение преимуществ в издержках. Еще в 1926 г.
была установлена зависимость, в соответствии с которой каждый
раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание
единицы продукции уменьшаются на 20%. Снижение затрат обу-
словливается комбинацией следующих факторов:
♦ преимущества в технологии, возникающие с расширением
производства;
♦ обучение на опыте наиболее эффективным способам орга-
низации производства;
♦ эффект экономии на масштабе.
Применение модели динамики издержек дает наиболее вы-
сокие результаты в отраслях материального производства. В со-
временных условиях достижение лидерства в издержках не
обязательно связано с увеличением масштабов производства. Су-
ществующее высокотехнологическое оборудование рассчитано
не только на крупные производства, но и на небольшие. В этих
условиях даже небольшое предприятие может использовать вы-
сокие технологии, которые обеспечивают снижение издержек.
Основным недостатком модели динамики издержек является то,
что учитывается только один фактор внутренней среды предпри-
ятия и не учитывается внешняя среда.
Модель жизненного цикла товара учитывает поведение товара
на рынке. Как известно, жизненный цикл товара включает следу-
ющие фазы: внедрение на рынок, рост, зрелось и старение. Страте-
61
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
гия фирмы «привязывается» к определенной фазе. Так, на первой
фазе (внедрение товара на рынок) применяется стратегия, ориен-
тированная на рост. На этапе роста товара используется стратегия
быстрого роста. На стадии зрелости — стратегия стабильности.
В условиях старения товара применяется стратегия сокращения.
Основная проблема при использовании модели жизненного
цикла товара — правильно определить этапы жизни товара. Это
сделать не просто, но если этапы определены достаточно точно,
то применение данной модели позволяет получить дополнитель-
ные преимущества.
В отличие от однофакторных моделей в многофакторных мо-
делях стратегия выбирается с учетом действия различных фак-
торов. К числу таких моделей относится модель «товар—рынок»
и матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). В моде-
ли «товар—рынок» стратегия выбирается на основе различных
комбинаций двух факторов: товара и рынка. И тот и другой рас-
сматриваются в двух состояниях: существующем и новом. В ре-
зультате могут сложиться следующие стратегии рыночного по-
ведения (табл. 5.1):
Таблица 5.7
Матрица Ансоффа (компоненты вектора роста)
Товар Рынок Старый Новый
Старый Стратегия проникновения на ры- нок (увеличение рыночной доли) Развитие товара
Новый Развитие рынка Диверсификация
Усредненная вероятность успеха по направлениям роста (по
оценке экспертов):
♦ рост рыночной доли — 25—30%;
♦ развитие рынка — 20%;
♦ развитие товара — 25—30%;
♦ диверсификация — 0—5%.
Как используют данные стратегии российские и иностран-
ные фирмы?
Деловая ситуация
Многие иностранные фирмы, освоившие в начале 1990-х гг. новый для
них российских рынок, вышли на него со старым товаром («кока-кола»,
«сникерсы» и т.п.). Это была стратегия проникновения на рынок. С сере-
дины 1990-х гг. многим зарубежным фирмам пришлось поменять стра-
тегию: на уже сложившемся и знакомом для них российском рынке они
стали производить и продавать не только свой традиционный товар, но
и адаптированные под потребности российского рынка товары (одежда,
обувь и т.д.). Это означало использование стратегии развития товара.
62
ГЛАВА 5. Разработка стратегии
Наконец, к концу 1990-х гг. стали наблюдаться изменения: товар, произ-
веденный в России по западным стандартам, начал вывозиться за рубеж.
Это была стратегия «старый товар на старый рынок». В итоге из всей ма-
трицы Ансоффа зарубежные бизнесмены реализовали три возможности
из четырех, оставив в стороне только наиболее рискованную стратегию
диверсификации.
Как действовали отдельные российские фирмы? В начале 1990-х гг. мно-
гие из них устремились за рубеж продавать свои технологические новин-
ки, которые они не могли реализовать на внутреннем рынке. Это была
стратегия «новый товар на новый рынок». Итогом было то, что новинки
скупались западными рынками за бесценок или не находили покупателя.
К многофакторным моделям относится также матрица БКГ.
В ней берется за основу относительная доля рынка (уровень кон-
курентоспособности) и темп роста рынка (табл. 5.2).
Таблица 5.2
Матрица БКГ
Темп роста рынка Относительная доля рынка (уровень конкурентоспособности)
высокая (>1) низкая (<1>
Высокий «Звезды» «Знаки вопроса»
Низкий «Дойные коровы» «Собаки»
О — компании
Относительная доля рынка — это отношение доли рынка дан-
ной компании к доле рынка, контролируемой основным кон-
курентом, выраженной в относительных единицах. К примеру,
бизнес А занимает 15% общей емкости рынка, а доля крупнейше-
го конкурента составляет 30%. Тогда относительная доля рынка
бизнеса А составляет 15% : 30% = 0,5.
В матрице БКГ каждая позиция бизнеса имеет определенное
название:
♦ «звезды» — это идеальное положение компании, занимаю-
щей высокую долю на растущем рынке;
♦ «дойные коровы» — доля рынка высокая, но темп роста низ-
кий;
♦ «знаки вопроса» — низкая доля на растущем рынке;
♦ «собаки» — низкая доля и низкий темп роста рынка.
В зависимости от позиции бизнеса выбираются различные
стратегии. Так, для «знаков вопроса» приоритетным направле-
нием является рост и увеличение доли рынка, для «звезд» и «дой-
63
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
ных коров» — сохранение доли рынка, для «собак» — ликвидация
бизнеса или отказ от него.
Многофакторные модели в целом позволяют в большей мере
обосновать выбор стратегии. Это имеет особое значение тогда,
когда разрабатываются антикризисные стратегии.
Деловая ситуация
Руководство открытого акционерного общества «АвтоВАЗ» разработало
стратегию антикризисного развития. Основные меры этой комплексной
программы направлены на улучшение текущего финансового положе-
ния предприятия и подготовку к развитию «АвтоВАЗ» в посткризисной
перспективе. Антикризисный план основан на трех блоках. Предприятию
необходимо снизить расходы и создать дополнительный денежный по-
ток. Это первое и непременное условие выхода из кризиса и повышения
рентабельности. Вторая задача — восстановить рентабельность и увели-
чить долю рынка в условиях общего снижения объема продаж автопро-
изводителей. Третий блок антикризисного плана включает мероприятия,
которые должны обеспечить долгосрочное развитие компании: выход на
рынок с новыми моделями, модификацию действующих моделей, модер-
низацию базы поставщиков и другие мероприятия.
Таким образом, стратегический подход к развитию фирмы
позволяет более целенаправленно строить весь процесс ее раз-
вития. Разработка стратегии начинается с определения миссии
и целей фирмы. Важным моментом является анализ возмож-
ных стратегий развития бизнеса. К эталонным стратегиям от-
носятся стратегии концентрированного роста, интегрирован-
ного роста, диверсификации и сокращения.
На основе анализа возможных стратегий осуществляется
выбор необходимой стратегии. В процессе выбора используют-
ся однофакторные и многофакторные модели. Необходимым
инструментом стратегического управления является разработка
стратегического плана.
ГЛАВА 6 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
• Этапы процесса реализации стратегии
• Сопротивление стратегическим изменениям
• Управление процессом реализации стратегии
6.1. Этапы процесса реализации стратегии
После того как стратегия определена, наступает наиболее
сложный этап стратегического управления: необходимость реа-
лизовать намеченную стратегию. Процесс реализации стратегии
включает следующие основные этапы
1. Постановка стратегических задач.
2. Разработка проектов развития по каждой стратегической
задаче.
3. Составление планов реализации проектов.
4. Формирование структур, отвечающих за стратегические
проекты.
5. Стратегический контроль.
Началом реализации стратегии является постановка страте-
гических задач. Это такие задачи, которые выражают сущность
стратегии. Количество таких задач не должно быть большим.
В противном случае не все из них могут быть выполнены. В про-
цессе постановки стратегических задач необходимо учитывать,
в какой мере они отвечают результатам стратегического анализа.
Каждая стратегическая задача находит отражение в страте-
гическом проекте. Стратегический проект представляет собой
совокупность мероприятий, которые необходимо осуществить
для реализации стратегии. Проекты могут быть различными. На-
пример, в одной энергетической компании разработали два типа
проектов: проекты развития бизнеса (действующего и нового)
и проекты развития системы управления бизнесом (управление
компанией в целом и обеспечение управления). Каждый проект
должен иметь ответственного (менеджера проекта). Если тако-
вого нет, то стратегическая деятельность оказывается размытой
и ответственность за ее выполнение носит обезличенный харак-
тер. В результате стратегические задачи решаются по остаточному
принципу: «если времени хватит, то решим». А поскольку основ-
65
*-4 £ < > " РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
ную часть времени менеджеров занимает текущая деятельность,
то стратегические задачи не выполняются.
Все стратегические проекты нужно тщательно планировать.
План призван определить этапы и необходимые условия для вы-
полнения стратегии. Особое внимание необходимо обратить на
ресурсное обеспечение плана. План реализации проектов должен
учитывать характер стратегических изменений. Можно выделить
несколько типов изменений:
♦ перестройка. Предполагает фундаментальное изменение
фирмы, затрагивающее ее структуру и все направления
деятельности. Данный тип изменений может проводиться
тогда, когда, например, фирма меняет свою отрасль и пере-
ходит в новую сферу деятельности;
♦ радикальное преобразование. В этом случае фирма не меня-
ет отрасли, но в ней происходят значительные изменения.
Это происходит, например, при слиянии с другой фирмой;
♦ умеренное преобразование. Оно осуществляется тогда, ког-
да фирма выходит с новым продуктом на рынок и пытается
найти для него покупателей. Изменения затрагивают про-
изводственный процесс и маркетинг;
♦ обычные изменения. Преобразования происходят в одной
из сфер, например, в маркетинге в целях поддержания ин-
тереса к продукту фирмы. Эти изменения незначительны,
и их проведение мало затрагивает деятельность фирмы
в целом.
Одним из этапов реализации стратегических проектов являет-
ся создание структур, отвечающих за проекты. Каждый из участ-
ников должен выполнять определенные обязательства (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Кто чем должен заниматься?
Тип стратегии Кто отвечает? За что отвечает?
Корпоративная стратегия Совет директоров, управляющие выс- шего ранга Достижение целей стратегии. Реструктуризация бизнеса (слияние, поглощение, расширение и т.п.). Установление приоритетов
Стратегии бизнес-единиц Руководители бизнес-единиц Создание конкурентных преиму- ществ на уровне бизнес-единиц. Формирование системы стимулиро- вания роста эффективности труда
Функциональные стратегии Руководители сред- него звена управ- ления Улучшение функционирования бизнес-единиц. Улучшение функ- ционирования своих подразделений
66
ГЛАВА 6. Реализация стратегии t л § г ?
Для выполнения стратегии ее необходимо контролировать.
Осуществление стратегического контроля включает ряд этапов.
Первый — определение стандартов, т.е. показателей или процес-
сов, которые будут проверяться. Второй — сравнение стандартов
с фактическими результатами. Третий этап — определение на-
правлений действий.
6.2. Сопротивление стратегическим
изменениям
Любое изменение устоявшихся правил вызывает сопротив-
ление работников, которых эти изменения касаются. Сопротив-
ление зависит от характера и степени перемен, а также от того,
как они проводятся. Наиболее мощное сопротивление возникает
в тех случаях, когда:
♦ перемены радикальны и решительны;
♦ перемены внезапны;
♦ перемены оказывают неблагоприятное воздействие на во-
влеченных в них людей;
♦ предыдущие перемены не принесли ожидаемых результатов.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как ком-
бинация двух факторов: принятие или непринятие изменения;
открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Руководители фирмы на основе анкетирования, бесед и других
форм должны попытаться выяснить, какой тип реакции на из-
менения может наблюдаться. Для этого весь персонал распреде-
ляется на четыре группы (рис. 6.1).
Отношение к изменению
Проявление «Сторонник» «Противник» Открытое
отношения,
к изменению «Пассивный «Опасный
сторонник» элемент» wKpol 1 U“
Принимается Не принимается
Рис. 6.1. Матрица «изменение — сопротивление»
Осуществляя изменения, необходимо учитывать особенности
различных групп работников, чтобы знать, на кого можно поло-
житься, а кому оказывать противодействие.
Зная силу сопротивления, следует использовать различные
методы его снижения.
67
РАЗДЕЛ i. Общий и стратегический менеджмент фирмы
Способность понимать сопротивление и уметь управлять сопротивлениями —
необходимый признак формирования компетентности у руководителей всех
уровней.
Какие методы управления могут применяться? Они различ-
ные и зависят от особенностей коллектива. Можно назвать не-
которые из них.
1. Принудительные. В этом случае сопротивление преодоле-
вается с помощью власти высшего менеджмента. Такой подход
может использоваться тогда, когда руководители испытывают
дефицит времени. К достоинствам этого метода относится бы-
строта, к недостаткам — высокое сопротивление.
2. Адаптивные. Данные методы предполагают осуществление
постепенных нововведений, учитывающих особенности коллек-
тива. Это вызывает небольшое сопротивление, но перемены осу-
ществляются медленно.
3. Кризисные. Особенностью этих методов является то, что
они носят вынужденный характер, так как стоит вопрос о выжи-
вании фирмы. Сопротивление коллектива обычно невысокое, но
существует опасность ошибочных решений.
4. Управляемые. При их использовании учитывается фактор
времени. Если времени мало, метод приобретает принудитель-
ный характер. Если время позволяет, используется адаптивный
метод. К преимуществам относится небольшое сопротивление
и подстройка под время, к недостаткам — сложность.
В ходе преодоления сопротивления необходимо учитывать ре-
зультаты действия различных методов управления коллективом.
Деловая ситуация
Джон Стивенс окончил Колледж администрирования при университете
и начал работать в малом бизнесе, принадлежащем его семье, в кото-
ром занято 25 квалифицированных работников. В первую неделю работы
отец вызвал Джона к себе и сказал: «Джон, я наблюдал за тем, как ты
работаешь с людьми на протяжении двух дней. Мне очень неприятно, но
я тебе должен кое-что сказать. Ты слишком добрый по отношению к лю-
дям. Я знаю, тебя учили в университете всей этой ерунде о человече-
ских взаимоотношениях, но здесь это не работает. Люди часто оказывают
сопротивление нашим действиям, хотя и не демонстрируют его в явном
виде. Поверь мне, существуют другие способы управления людьми, чем
быть просто добрым по отношению к ним. Надо отдавать команды и до-
биваться их выполнения, а не заниматься разговорами. Тогда и дело бу-
дет идти и к тебе будут относиться с уважением».
В этой ситуации наглядно представлены как позитивные, так и негатив-
ные моменты административных методов управления коллективом.
68
ГЛАВА 6. Реализация стратегии
6.3. Управление процессом реализации
стратегии
Управление реализацией стратегии — это совокупность меро-
приятий, обеспечивающих своевременное и полное достижение
целей стратегии. Этот процесс начинается с выделения ключевых
стратегических направлений, особенность которых состоит в том,
что они являются не просто ведущими направлениями изменений,
но еще и в том, что они выражают существо новой стратегии фир-
мы. Поэтому осуществление системы ключевых стратегических
изменений означает практическую реализацию новой стратегии.
Следующий элемент системы управления стратегией — кон-
центрация всех необходимых ресурсов на приоритетных направ-
лениях и их эффективное использование. На этом этапе нередко
возникает проблема оптимального распределения ресурсов. Как
сделать так, чтобы приоритетные направления были обеспечены
необходимыми ресурсами и в то же время их хватило бы на теку-
щую деятельность? Ответ на данный вопрос нужно давать исходя
из возможностей фирмы.
Важным этапом управления стратегией является контроль за
ходом реализации стратегии. Для этого определяются объекты
контроля и те подразделения и руководители, которые будут осу-
ществлять данную функцию.
Система управления стратегии включает также обратную
связь и оценку результата.
Квалифицированное управление процессом стратегических изменений
является одним из показателей компетентного менеджмента.
Особое место в процессе реализации стратегии занимает управ-
ление стратегическими проектами. Для этого формируется ко-
манда менеджеров и специалистов, участвующих в разработке
проекта (рис. 6.2).
Возможны различные варианты организации управления про-
ектом:
♦ организационная структура проекта создается на базе пер-
сонала фирмы, разрабатывающей и внедряющей стратегию;
♦ организационная структура предусматривает создание
смешанной команды менеджеров и специалистов на базе
фирмы, внедряющей стратегию, и представителей других
организаций;
♦ создание организационной структуры проекта внедрения
стратегии на базе другой организации, например, консал-
69
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
тинговой фирмы, с передачей ей всех функций руководства
проектом внедрения стратегии.
Рис. 6.2. Структура менеджмента команды управления проектом
(для крупных и средних проектов)
Выбор формы работы над проектом определяется особенно-
стями фирмы и ее персонала.
Подводя итог, можно отметить, что реализация стратегии яв-
ляется наиболее сложным этапом стратегического управления.
Данный процесс включает постановку стратегических задач, раз-
работку проектов по каждой стратегической задаче, планирова-
ние проектов, формирование структур, отвечающих за выпол-
нение проектов, и стратегический контроль. Каждый из этапов
должен иметь исполнителей и ответственных.
Выполнение стратегии нередко связано с необходимостью
преодоления сопротивления. Ослабить сопротивление можно
принудительными либо иными методами: адаптивными, кри-
зисными, управляемыми. Контроль за ходом реализации страте-
гии основан на использовании системы стандартов, их сравне-
нии с фактическими результатами и определении необходимых
действий по совершенствованию деятельности.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое менеджмент и в чем состоит его значение?
2. Какие функции выполняет менеджмент?
3. Что включают ключевые компетенции фирмы?
4. Как осуществляется позиционирование бизнеса?
5. Какие требования предъявляются к организационным
структурам управления?
70
ГЛАВА 6. Реализация стратегии
6. В чем состоят преимущества и недостатки линейной,
функциональной и линейно-функциональных структур
управления?
7. Какими особенностями обладают матричные и дивизио-
нальные структуры управления?
8. Как разрабатываются организационные структуры управ-
ления?
9. Что такое конкурентное преимущество?
10. Какие существуют силы конкуренции?
11. Что такое конкурентные преимущества высокого и низ-
кого ранга?
12. Какие существуют конкурентные стратегии?
13. Какие используются методы конкурентной борьбы?
14. В чем состоит значение стратегического управления?
15. Как разрабатывается стратегия?
16. В чем состоят особенности корпоративных стратегий?
17. Какие факторы необходимо принимать во внимание при
выборе стратегии?
18. Как реализуется стратегия?
19. Что такое стратегический проект и как он разрабатыва-
ется?
20. Какие используются методы управления сопротивлениями
стратегическим изменениям?
Задание 1
После ряда согласований и экспертных оценок у фирмы оста-
лось два варианта строительства фабрики со следующими про-
ектными показателями.
№ п/п Показатель Проект 1 Проект 2
1 Среднегодовая валовая прибыль, млн руб. 150 225
2 Среднегодовые расходы из валовой при- были, млн руб. 75 150
3 Чистая прибыль на одного занятого, млн руб. 0,6 0,3
Основная проблема, с которой столкнулась фирма, — нехват-
ка квалифицированных рабочих. На каком из вариантов следует
остановиться?
Задание 2
Три производителя товаров — Tl, Т2 и ТЗ взаимодействуют
друг с другом как поставщики и как потребители. Известны цены
товаров и количество произведенной продукции.
71
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
Товар Т1 Товар Т2 Товар ТЗ
Цена, руб. Количество, шт. Цена, руб. Количе- ство, шт. Цена, руб. Количество, шт.
1600 250 3125 152 625 280
Из-за финансовых трудностей свободных денежных средств
у предприятий в данный момент нет. Экономисты, проанализи-
ровав ситуацию, нашли, что при сложившихся пропорциях об-
мена возможен бартер. Была составлена матрица потребностей
каждого участника обмена (в рублях).
—~__Кго поставляет? Кому? Т1 Т2 ТЗ
Т1 — 350 000 50 000
Т2 350 000 — 125 000
ТЗ 50 000 125 000 —
Составить матрицу бартерных поставок продукции.
Тесты
1. Какая из перечисленных функций менеджмента является
ведущей?
а) мотивация;
б) планирование;
в) организация
г) координация;
д) контроль.
2. Как называется требование, предъявляемое к органи-
зационной структуре управления, в соответствии
с которым она должна учитывать изменения внутренней
и внешней среды?
а) целевой характер;
б) простота;
в) экономичность;
г) гибкость;
д) перспективность.
3. В какой структуре управления сочетается линейное и про-
граммно-целевое управление?
а) в дивизиональной;
б) в линейной;
в) в линейно-функциональной;
г) в функциональной;
д) ни в одной из названных структур.
72
ГЛАВА 6. Реализация стратегии
4. В дивизиональной структуре управления:
а) сочетается централизация и децентрализация;
б) используется административный подход к управле-
нию;
в) применяется демократический метод управления;
г) все указанные признаки верные;
д) ни один из признаков нельзя считать верным;
5. Как называется метод принятия управленческого реше-
ния, при котором осуществляется анкетирование экспер-
тов?
а) индивидуально-консультативный;
б) ринги;
в) «мозговая атака»;
г) дельфи.
6. Какой из названных ресурсов в современном менеджменте
рассматривается как основной?
а) информация;
б) финансы;
в) персонал;
г) материальные ресурсы;
д) технология.
7. Что из перечисленного относится к ключевым компетен-
циям фирмы?
а) планирование;
б) мотивация;
в) конкуренция;
г) особые знания в определенной области;
д) взаимодействие с другими компаниями.
8. Какие из перечисленных конкурентных преимуществ от-
носятся к преимуществам низкого ранга?
а) деловая репутация;
б) современная технология;
в) дешевая рабочая сила;
г) долговременные связи с покупателями;
д) квалификация персонала.
9. В чем заключается современная парадигма управления?
а) прибыль —основа развития;
б) сохранение посредством развития;
в) сначала сохранение, потом развитие;
г) развитие для получения прибыли.
10. Как называется метод ведения конкурентной борьбы, в со-
ответствии с которым товар фирмы поступает на рынок,
на которых господствуют товары фирмы-конкурента?
73
РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
а) окружение;
б) фланговая атака;
в) фронтальная атака;
г) партизанская война.
11. С чего начинается разработка стратегии?
а) с определения задач компании;
б) с постановки целей;
в) с разработки стратегического плана;
г) с разработки миссии.
12. Компания, образовав холдинг, присоединила к себе
предприятия-поставщиков. Какая стратегия была исполь-
зована в данном случае?
а) усиление позиций на рынке;
б) центрированная диверсификация;
в) обратная вертикальная интеграция;
г) развитие рынка;
д) вперед идущая вертикальная интеграция
13. В условиях наличия достаточного количества времени
и небольшого сопротивления какой метод управления со-
противлениями будет наиболее эффективным?
а) управляемый;
б) принудительный;
в) адаптивный;
г) кризисный.
14. Вновь образованная компания направляет свои усилия на
поиск «своего» рынка. Какая конкурентная стратегия мо-
жет в данном случае дать наиболее высокие результаты?
а) стратегия первопроходца (ранний выход на рынок);
б) стратегия фокусирования;
в) стратегия дифференциации;
г) стратегия лидерства в издержках.
15. В какой модели стратегического анализа при выборе стра-
тегии учитывают соотношение относительной доли рынка
и темпа роста рынка?
а) в модели жизненного цикла;
б) в матрице БКГ;
в) в модели динамики издержек;
г) в модели «товар—рынок».
16. Какой из элементов рыночной среды является определяю -
щим при формировании стратегии?
а) конкуренты;
б) поставщики;
в) потребители;
74
ГЛАВА 6. Реализация стратегии
г) прибыль компании;
д) цены.
17. Какое из утверждений нельзя считать верным?
а) если фирма расширяет номенклатуру своей продук-
ции, можно говорить о стратегии дифференциации
продукта;
б) преимущества низкого ранга доступны многим ком-
паниям;
в) в стратегию всегда необходимо вносить изменения;
г) стратегический анализ включает в себя анализ внеш-
ней и внутренней среды.
Список рекомендуемой литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Эконо-
мисть, 2003.
2. Гапоненко А.А., Панкрухин А.П. Стратегическое управле-
ние. — М.: Омега-Л, 2004.
3. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. — М.: Изд. дом
«Вильямс», 2007.
4. Королев В.И. Стратегический менеджмент. — М.: ВАВТ,
2008.
5. Основы менеджмента/ Под ред. В.И. Королева — М.: Ма-
гистр, 2008.
6. ПортерМ. Конкуренция. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2001.
7. Теория управления / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Па-
рахиной, Л.И. Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика,
2005.
8. Файоль А. Общее и промышленное управление. — М.: ДиС,
2001.
9. ВиссемаХ. Стратегический менеджмент. — М.: Финпресс,
2001.
РАЗДЕЛ II
Основы маркетинга
Представленный в данном разделе материал является базовым
для получения дополнительной квалификации «Мастер делового ад-
министрирования (MBA)». Изучение маркетинга отвечает миссии
программы MBA, заключающейся в подготовке высококвалифициро-
ванных менеджеров среднего и высшего звена управления нового по-
коления, способных разрабатывать стратегию бизнеса, поддерживать
высокую конкурентоспособность компании, работающей в условиях
быстроменяющейся внешней среды, формировать команду профес-
сионалов и эффективно использовать новейшие бизнес-технологии.
Курс «Основы маркетинга» призван дать общее представление
о современной концепции маркетинга и интегрируется в комплекс-
ную программу MBA за счет кросс-дисциплинарных связей с такими
курсами, как «Менеджмент», «Ценообразование», «Стратегический
менеджмент», «Инновационный маркетинг», «Управление качес-
твом», «Управление продажами» и «Бренд-менеджмент». В связи
с этим некоторые главы и подразделы, а именно ценовая и сбыто-
вая политика, маркетинговые стратегии, инновационный маркетинг
представлены в тезисном виде.
Де/zwo изучения данного раздела является формирование у читателя
(слушателей программы MBA) понимания современной концепции
маркетинга и ознакомление с основопологающими технологиями
маркетинговой деятельности.
В качестве основных методологических задач курса выступают:
♦ создание понимания маркетинга как глобальной концепции
управления компанией;
♦ овладение методикой проведения маркетинговых исследова-
ний;
♦ приобретение навыков по сегментированию рынков и опреде-
лению целевых сегментов;
♦ получение знаний в области осуществления товарной поли-
тики фирмы, инновационной деятельности, технологии уп-
равления жизненным циклом товара, оптимизации товарного
ассортимента;
♦ изучение методологических основ и приобретение навыков
в области осуществления ценовой и сбытовой политики фирмы;
♦ формирование комплексного видения интегрированных мар-
кетинговых коммуникаций и путей оптимизации продвижения
продукции на рынок.
По итогам изучения курса читатели (слушатели) должны'.
♦ иметь комплексное представление о маркетинговой деятель-
ности как об эффективной концепции управления фирмой
в условиях высокой турбулентности;
♦ владеть понятийным аппаратом в области маркетинга;
♦ соотносить уровень конкурентоспособности фирмы с эффек-
тивностью выбранной маркетинговой стратегии;
78
♦ овладеть основными технологиями маркетинга;
♦ уметь анализировать ситуации и находить инновативные мар-
кетинговые решения по адаптации к изменениям во внешней
среде.
Долгосрочными индикаторами эффективности обучения могут
служить успешное применение полученных слушателями знаний на
практике и их позитивная оценка курса.
В результате изучения курса «Основы маркетинга»читатели (слу-
шатели) получают следующие компетенции.
Аналитические компетенции:
♦ видение маркетинговой концепции управления фирмой;
♦ навыки разработки и реализации маркетинговых программ;
♦ умение использовать эффективные маркетинговые инструмен-
ты в рыночной экономике.
Системные компетенции:
♦ стратегическое мышление;
♦ умение принимать инновационные решения;
♦ развитие системы ценностей лидера-новатора.
Коммуникационные компетенции:
♦ умение эффективно работать в команде;
♦ толерантность.
В рамках курса «Основы маркетинга» особое значение придается
практическим занятиям, предполагающим анализ кейсов, связанных
с деятельностью современных отечественных и западных компаний.
По итогам данного вида занятий слушатели готовят презентации на
основе групповой формы организации работ, что существенно повы-
шает степень заинтересованности в проблеме и глубину ее изучения.
ГЛАВА 1
ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ
МАРКЕТИНГА
• Эволюция концепций управления
• Определение маркетинга
• Этапы маркетинговой деятельности
• Организация маркетинговой деятельности
1.1. Эволюция концепций управления
Маркетинг — это эффективно работающий механизм, позво-
ляющий при грамотном его применении достигать выдающихся
рыночных результатов. Маркетинг давно уже перестал быть ат-
рибутом «гигантов» рынка, он доступен и малому бизнесу. Мар-
кетинг — это не только и не столько наука, но и практический
инструмент достижения успеха, это здравый смысл и креатив.
Что же такое современный маркетинг?
Концепция маркетинга претерпела серьезную эволюцию.
В основе маркетинга как концепции управления фирмой лежат
базовые элементы более ранних подходов к управлению. Рас-
смотрим эволюцию данных подходов и принципиальные отличия
маркетинговой концепции.
Первая концепция — это концепция совершенствования
производства, которая получила развитие в начале XX в. Имея
продукт, компания ставит своей целью максимизацию прибы-
ли и использует для этого основные направления совершенс-
твования производства: повышение производительности труда
и снижение издержек. Классическим примером использования
данного подхода стало конвейерное производство Генри Форда.
Массовое производство давало эффект экономии на масшта-
бах, при этом продукция была абсолютно однородной и потреби-
тель получал доступный автомобиль стандартной комплектации.
Форд говорил, что компания предоставляет покупателю «выбор»
между черным «фордом» типовой комплектации по низкой цене
или любым автомобилем другой фирмы. Однако данная кон-
цепция строится на относительно краткосрочных конкурент-
ных преимуществах, так как рынок имеет тенденцию копиро-
вания успешных технологий. Очень скоро конвейер становится
80
ГЛАВА 1. Понятие и сущность маркетинга
нормой в автомобилестроительной отрасли и Форд теряет свою
уникальность.
Следующей концепцией, которая впитала в себя весь пози-
тивный опыт управления производством, стала концепция совер-
шенствования товара. Компании направляют все свои усилия на
постоянное повышение качества продукции. Целью коммерчес-
кой деятельности в данном случае продолжает оставаться макси-
мизация прибыли. Однако на определенном этапе покупатель
перестает замечать качественные преимущества товара, а фир-
ма продолжает искать пути его дальнейшего повышения. Такую
ситуацию маркетологи называют «маркетинговой близорукос-
тью» или «ошибкой влюбленности в свой продукт». В то же вре-
мя копирование конкурентами продуктов друг друга приводит
к установлению отраслевых стандартов качества и выделиться
с помощью типовых характеристик продукта становится все бо-
лее проблематично.
Следующая концепция — это концепция интенсификации
коммерческих усилий. Компания вновь исходит из продукта.
Цель компании — максимизация прибыли и соответственно
способ достижения этой цели — усиление средств продвижения,
интенсификация всего комплекса продвижения продукта. Про-
фессиональные коммуникационные усилия очень эффективны.
Особенно важна коммуникация для товаров пассивного спроса.
Потребителю достаточно сложно, сидя дома за чашечкой кофе,
вдруг принять решение относительно страхования жилья или
собственной жизни, или относительно того, что нужно купить
новинку, о которой он не знает. Грамотно выстроенная реклам-
ная кампания, использование методов стимулирования сбыта,
личные продажи — в данном случае единственно возможные ме-
роприятия для информирования и продвижения продукта.
Большинство современных стратегий продвижения основа-
ны на манипулировании сознанием потребителя и дают весомый
эффект, но только до тех пор, пока конкуренты не начинают
использовать похожие коммуникационные технологии. Таким
образом, заложенное в рекламном сообщении позиционирова-
ние, преимущества, которые обещают потребителю, становятся
унифицированными, и разница видна лишь через призму брен-
дов. Поэтому концепция интенсификации коммуникационных
усилий ограничена во времени так же, как и предыдущие две
концепции.
В результате компании, апробировав три концепции, при-
ходят к необходимости поиска концепции управления, которая
совмещала бы все преимущества предыдущих концепций, однако
81
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
нивелировала бы минусы, которые есть у этих концепций. Так
зарождается концепция маркетинга.
Основы концепции маркетинга сформировались в середи-
не XX в., и далее маркетинг стремительно развивается. Главным
отличием концепции маркетинга от предыдущих подходов к уп-
равлению фирмой является ориентация не на уже существую-
щий продукт, а на потребности рынка. Только после изучения
рынка и потребительских предпочтений фирма может понять,
что рынку нужно, и после этого приступает к разработке и про-
изводству продукта.
Другая отличительная черта заключается в том, что в качестве
важнейшей цели хозяйственной деятельности выступает не прос-
то максимизация прибыли, а достижение долгосрочной прибыли.
Маркетологи впервые говорят о том, что при выходе на рынок
компания несколько первых периодов может функционировать
на уровне безубыточности или даже неся убытки, при этом дости-
гается долгосрочная цель создания приверженности потребителя
к товару и бренду. По такому пути шли многие компании, кото-
рые выходили на российский рынок в начале 1990 гг. Например,
компания Procter & Gamble изначально в России устанавливала
цены на некоторые продуктовые линейки практически с нуле-
вой маржинальностью, делая продукт максимально доступным.
Соответственно у потребителя вследствие частого потребления
возникла сильнейшая лояльность и эмоциональная связь с брен-
дом, что привело к автоматическому, на уровне подсознания, вы-
бору продукта на протяжении десятилетий! Подобный результат
стал возможным благодаря построению эффективного комплекса
маркетинговых мероприятий — маркетинг-микс.
Более продвинутый вариант концепции маркетинга — это
социально-этический маркетинг. Современные компании стре-
мятся не только удовлетворять потребности конкретных потре-
бителей, но и ориентироваться при этом на потребности и нужды
общества в целом. Данный подход называют социальной ориен-
тированностью бизнеса.
Прибыль компании в данном случае будет еще более долго-
срочной и стабильной. Каким образом это достигается? Создавая
позитивное общественное мнение за счет экологической ори-
ентированности, благотворительной активности, повышенного
внимания к нуждам отдельных социальных групп и т.д., компания
проецирует позитивный корпоративный имидж на конкретный
продукт, что, несомненно, добавляет ему ценность в глазах потре-
бителей. Например, компания Toyota достаточно давно открыла
венчурное подразделение, которое занимается разработкой авто-
82
ГЛАВА 1. Понятие и сущность маркетинга
мобилей на альтернативных видах топлива. Интенсивная кампа-
ния, направленная на продвижение имиджа заботы об окружаю-
щей среде, уже через несколько лет сформировала у потребителя
впечатление, что вся традиционная продукция компании Toyota
более экологична. Однако традиционная продукция этой компа-
нии все также продолжает загрязнять окружающую среду.
1.2. Определение маркетинга
Что же такое маркетинг? Существует множество определений
понятия «маркетинг». Основоположник концепции маркетинга
Филипп Котлер дает следующее определение: «маркетинг — это
вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение
нужд и потребностей людей посредством обмена».
Интересно посмотреть на эволюцию определения понятия
«маркетинг», которое использует Американская академия мар-
кетинга (АМА). В 1960-х гг. было дано определение маркетинга
как «предпринимательской деятельности, которая управляет про-
движением товаров и услуг от производителя к потребителю». Та-
ким образом, речь больше шла о продвижении готового продукта
к потребителю. В 1985 г. эта же Академия дает новое определение
маркетинга: «маркетинг — это процесс планирования и вопло-
щения замысла, ценообразования, продвижения и реализации
идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего
цели отдельных лиц и организаций».
Дж. Эванс и Б. Берман в книге «Маркетинг» (1987 г.) опреде-
ляют маркетинг как «предвидение, управление и удовлетворение
спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи
посредством обмена».
Никельс Макхью — маркетолог и автор книги «Постижение
бизнеса» (1990 г.) определял маркетинг как «процесс изучения же-
ланий и потребностей других лиц, удовлетворения этих желаний
и потребностей посредством предложения качественных товаров
и услуг по конкурентным ценам». Таким образом, мы видим, что
маркетинг охватывает всю деятельность компании.
В результате маркетинг отвечает на три вопроса. Что прода-
вать? Где продавать? Как продавать?
Для ответа на данные вопросы разрабатывается комплекс
маркетинговых мероприятий, с помощью которых реализуется
главная цель маркетинга — достижение долгосрочной прибыли.
Маркетинг-микс, или концепция 4Р, включает товарную поли-
тику (Product), ценовую политику (Price), сбытовую политику
(Place) и коммуникационную политику (Promotion).
83
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
В рамках маркетинговой деятельности возникает некий скры-
тый конфликт интересов. Главная цель маркетинговой деятель-
ности — это максимальное удовлетворение потребности людей
при соблюдении важнейших целей организации. Что есть цели
организации? Это минимизация затрат и максимизация прибы-
ли. Другими словами, как можно меньше вложить средств (эко-
номия, в том числе и на качестве) и как можно больше получить
прибыли. Что такое потребности потребителей? Потребитель за-
интересован сэкономить средства и получить лучшее качество.
Данный конфликт достаточно сложно разрешить, именно поэ-
тому современный маркетинг использует всевозможные методы
манипулирования сознанием потребителей. Тема психологичес-
кого воздействия на потребителя и социальной ответственности
маркетинговой деятельности становятся все более актуальной на
современном рынке.
1.3. Этапы маркетинговой деятельности
Маркетинговую деятельность можно разделить на 10 после-
довательных этапов (рис. 1.1). При этом очень важно отметить,
что маркетинг — это повторяющийся цикл мероприятий для пос-
тоянной адаптации деятельности компании к меняющимся ус-
ловиям внешней среды.
и
in
IV
v
VI
VII
VIII
IX
X Постоянное рыночное тестирование — I
Рис. 1.1. Зтапы маркетинговой деятельности
Первый этап — это проведение маркетинговых исследований,
которые складываются из исследования рынка и анализа собс-
твенных возможностей фирмы. На втором этапе определяется
84
ГЛАВА 1. Понятие и сущность маркетинга
целевой рынок, тот сегмент или группа сегментов, на которые
будет ориентирована маркетинговая деятельность. На третьем
этапе для данного целевого рынка разрабатывается маркетинго-
вая стратегия. На четвертом этапе идет разработка маркетинговой
программы, среднесрочного документа, который включает товар-
ную, сбытовую, ценовую и коммуникационную политику, а также
необходимый маркетинговый бюджет. На основе маркетинговой
программы, которая в основном содержит целевые качествен-
ные показатели, разрабатывается маркетинговый план — теку-
щий план с конкретизированными показателями маркетинговой
программы. Далее происходит разработка и создание опытного
образца продукта. На следующем этапе проводится рыночное
и лабораторное тестирование нового продукта. Если результаты
тестирования соответствуют показателям, которые были зало-
жены в маркетинговом плане, то фирма приступает к массово-
му производству. На девятом этапе осуществляется гарантийное
и послегарантийное обслуживание (кроме FMCG — товаров пов-
седневного спроса). Десятый этап — это постоянное рыночное
тестирование и корректировка маркетинговой программы в связи
с изменениями конъюнктуры рынка.
В настоящее время происходит трансформация концепции
маркетинга (рис. 1.2). Классическая концепция (transactional
marketing), о которой говорил Котлер, ориентирована на сделку
с потребителем. Суть этой концепции заключается в том, чтобы
узнать, что нужно потребителю, создать продукт, грамотно его
продвинуть и добиться того, чтобы потребитель купил этот про-
дукт, т.е. заключил сделку. Отсюда и название концепции.
Современные экономисты и маркетологи считают, что клас-
сический маркетинг при всех его плюсах постепенно изживает
себя. Происходит трансформация в сторону более комплексно-
го взаимодействия с потребителем. Новую концепцию называют
маркетингом отношений (relationship marketing). Основной целью
становится не просто разовое приобретение потребителем про-
дукта, а создание приверженности к продукту, а затем к бренду.
Благодаря этому потребитель вновь возвращается, приобрета-
ет продукцию фирмы, проецируя свое позитивное отношение
к предыдущим продуктам на новые. Таким образом, речь идет
о создании постоянной базы высоколояльных клиентов. Именно
те фирмы, которые имеют постоянную базу клиентов и соответс-
твенно возможность прямого общения с потребителем, смогли
с наименьшими потерями пережить пик современного кризиса.
Трансформация концепции маркетинга объясняется доста-
точно простыми экономическими причинами. Дело в том, что
85
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
стоимость привлечения потребителя к совершению второй, тре-
тьей и последующих покупок намного ниже, чем привлечение
потребителя к совершению первой покупки. Потребитель изна-
чально консервативен, ему нужно доказать, что компания и про-
дукт достойны его внимания. Потребитель, который уже приобрел
ваш продукт и остался им доволен, при последующей покупке
испытывает позитив по отношению к бренду и самостоятельно
принимает решение о повторной покупке. Налицо экономия
средств первоначального и появление лояльного потребителя
(loyal customer).
Рис. 1.2. Трансформация концепции маркетинга
1.4. Организация маркетинговой деятельности
Существует несколько подходов к тому, как может быть орга-
низована маркетинговая деятельность (рис. 1.3). Определяя мес-
то маркетингового департамента в организационной структуре,
можно выделить два подхода: менеджеристский и бихевиорист-
ский. При первом подходе маркетинг рассматривается как одна
из функций управления и фокусируется на маркетинговых ис-
следованиях, сбыте и продвижении продукции. В этом случае, на
среднем уровне управления в центральных службах существует
отдел маркетинга, который разрабатывает направления исследо-
ваний и стратегию продвижения продукта, а также координирует
деятельность центров прибыли в данных областях. На низовом
уровне управления в производственных отделениях появляются
отделы сбыта и рекламы. При менеджеристском подходе основ-
ной упор делается не на маркетинг, а на выстраивании системы
эффективного управления. Данный подход до недавнего времени
использовали многие финансовые компании и субъекты сектора
В2В (business-to-business).
86
ГЛАВА 1. Понятие и сущность маркетинга
Вп — вице-президент
Д — департамент
Рис. 1.3. Место маркетинга в структуре компании.
Бихевиористский подход
Однако в настоящее время наиболее часто (в том числе и в сек-
торе В2В) наблюдается построение клиенто-ориентированных
моделей управления, в основе которых лежит бихевиористский
подход (behaviour-поведение). Маркетинг рассматривается не как
функция менеджмента, а как глобальная концепция управления
фирмой. В организационном построении это отражается следу-
ющим образом: на высшем уровне управления существует вице-
президент по маркетингу; в центральных службах — департамент
маркетинга, включающий различные службы по направлениям
маркетинговой деятельности; в производственных отделениях
находятся отделы маркетинга, осуществляющие маркетинговые
мероприятия на различных рынках.
К современным тенденциям в рамках реструктуризации ком-
паний относится децентрализация функций маркетинга, когда
стратегические решения по адаптации к отдельным рынкам де-
легируются низовому уровню управления (дочерние компании,
филиалы). Второй яркой тенденцией является слияние отделов
R&D, отделов маркетинга, производственных отделов в единые
научно-производственные комплексы в рамках стратегических
центров хозяйствования по региону или продукту. Подобные
структуры призваны повышать эффективность адаптации к вне-
шним условиям за счет комплексного подхода и ускоренной
внутрифирменной коммуникации.
ГЛАВА 2 МАРКЕТИНГОВЫЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
• Маркетинговая среда
• Изучение потребителя
• Спрос на рынке организаций
• Изучение конкурентов
• Технология маркетинговых исследований
2.1. Маркетинговая среда
Эффективный маркетинг начинается с маркетинговых иссле-
дований. Основным объектом изучения является маркетинговая
среда фирмы, на основе результатов исследования которой про-
водится анализ собственных возможностей компании.
Под маркетинговой средой понимается среда функциониро-
вания компании. Маркетинговую среду принято делить на микро-
и макросреду. К микросреде маркетинга относятся те субъекты
рынка, с которыми фирма имеет возможность взаимодействовать
напрямую и оказывать на них влияние. Субъектами микросре-
ды являются потребители, конкуренты, рыночные контраген-
ты и контактные аудитории. Под последними подразумеваются
всевозможные общественные организации, средства массовой
информации, образовательные учреждения, которые формиру-
ют общественное мнение о компании. Контактные аудитории
делятся на искомые, благоприятные и неблагоприятные. Задача
маркетолога — разработать стратегию взаимодействия с контак-
тными аудиториями, позволяющую перевести неблагоприятную
контактную аудиторию в благоприятную и максимально эффек-
тивно с ними взаимодействовать.
К макросреде относят общие условия, в которых функциони-
рует фирма: демографические, экономические, экологические,
политические, научно-технические и культурную среду.
При выходе на новые рынки общепринятым правилом мар-
кетинговых исследований является первоначальное изучение
макросреды. Данный вид исследований не требует особых уси-
88
ГЛАВА 2. Маркетинговые исследования : -
лий и осуществляется достаточно быстро благодаря доступности
и обширному объему информации. Если результаты данного ис-
следования соответствуют стратегическим критериям освоения
новых рынков, компании приступают к детальному изучению
факторов микросреды маркетинга.
В начале 1990-х гг. для многих западных компаний неста-
бильность политической и экономической среды стала основ-
ным сдерживающим фактором при принятии решения о выхо-
де на российский рынок. Тем не менее практика показала, что
потенциал отечественного рынка оказался значительно сильнее
угроз нестабильности.
2.2. Изучение потребителя
Анализ микросреды, как правило, начинают с изучения само-
го значимого фактора — покупательского поведения. Для марке-
тологов необходимо не только понимать мотивационные факторы
поведения, но и разработать эффективные механизмы управления
потребителем. Еще Филипп Котлер говорил о «черном ящике
подсознания». Любые маркетинговые воздействия на потреби-
теля проходят через подсознание человека. Если сознание так
или иначе можно прогнозировать, то подсознание человека про-
гнозировать практически невозможно. Таким образом, понять,
каков будет результат воздействия, достаточно сложно. Помочь
в этом может детальное изучение потребителя.
Для удобства изучения все факторы, которые влияют на поку-
пательское поведение, можно объединить в четыре группы: куль-
турные факторы, социальные факторы, личностные характерис-
тики и психологические факторы.
Рис. 2.1. Покупательское поведение
К культурным факторам относятся национальные особен-
ности, религиозные различия, обычаи и нравы. Национальные
особенности определяют в последующем использование той или
иной стратегии международного маркетинга. Это либо глобаль-
ная стандартизация, либо частичная адаптация, либо локальная
стратегия адаптации к различным рынкам.
89
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
Существует понятие «кросс-культурный конфликт», свя-
занное с тем, что потребитель в разных странах совершенно по-
разному реагирует на одни и те же маркетинговые воздействия.
Причиной различий в поведении потребителей различной нацио-
нальной принадлежности является разнородность «сверхценнос-
тей» разных культур. Выделяют четыре культуры: американскую,
европейскую, японскую (азиатскую) и восточно-европейскую
(российскую).
В основе американской культуры лежат принципы преуспева-
ния, индивидуализма, прагматизма и рационализма. Европейская
культура — это стабильность, большая прогнозируемость поведе-
ния, минимальное количество импульсивных покупок, типизация
поведения потребителей. Японская культура основана на японс-
ком духе, принципах патернализма и коллективизма. Российская
культура связана с повышенной эмоциональностью, высокой сте-
пенью противоречивости и крайностей. Б. Пастернак говорил, что
русский человек «во всем доходит не до сути, а до края». С другой
стороны, В. Ключевский отмечает, что у русской души два начала:
«ленивое лежание и молниеносная деятельность». Прогнозиро-
вать российского потребителя достаточно сложно, при этом рос-
сийский потребитель является подвижным и жизнеспособным.
Российский потребитель, как правило, не желает планировать,
и отсюда сложность прогнозирования его поведения.
Компания Metro Cash&Carry, адаптируясь к российскому
рынку, ввела абсолютно новый формат — работа 24 ч в сутки.
В отличие от рынков других стран, где целевым рынком явля-
ются представители малого и среднего бизнеса (мелкооптовая
торговля), важным целевым рынком компании в России являют-
ся конечные потребители, которым удобно совершать покупки
вечером, возвращаясь с работы.
Вторая группа факторов, которые влияют на покупательское
поведение потребителя, — это социальные факторы — роль в об-
ществе и семье.
Деление потребителей по принадлежности к определенным
социальным классам достаточно активно используется марке-
тологами. Высший социальный класс состоит из двух подклас-
сов — это «высший-низший» и «высший-высший» классы. К «вы-
сшему-высшему» классу относится элита общества, которая
складывается из людей, получивших свой статус по наследству
(титулы), а также это известные политические деятели, ученые
с мировым именем и т.д. К «высшему-низшему» классу отно-
сится бизнес-элита общества и выдающиеся деятели искусства.
Люди, достигшие независимости и статусности благодаря высо-
90
ГЛАВА 2. Маркетинговые исследования
кому материальному положению. Они стремятся попасть в «вы-
сший-высший» класс и с помощью материальных благ стараются
ему соответствовать.
Средний класс, который в развитом обществе должен прева-
лировать в относительном выражении, также делится на низший
и высший. «Средний-высший» класс — это менеджеры высшего
и среднего звена компаний, владельцы малых и средних фирм,
а также лица свободных профессий, которые имеют достаточно
высокий доход для удовлетворения типичных потребностей (не-
движимость, автомобили, путешествия, бытовая техника, здра-
воохранение и т.д.). «Средний-низший» — класс это менеджеры
низового уровня управления, высококвалифицированные слу-
жащие и рабочие.
К «низшему-высшему» классу относятся служащие и полу-
квалифицированные работники. К «низшему-низшему» классу
относятся неквалифицированные работники, лица, живущие на
пособия по безработице.
Далее рассмотрим, что определяет покупательское поведение
типичного представителя каждого из классов (рис. 2.2).
Класс Мотивационные факторы потребления Цель
ВВ • уникальность товаров и услуг • индивидуальность потребления Самореализация
вн • престижность • демонстрация социального статуса • богатство Перейти в ВВ
св • консерватизм • «ореол» респектабельности Перейти ВН
сн • функциональность • нормы и правила Перейти СВ
НВ • укрепление статуса • экономичное потребление Перейти в СН
НН dead line Выживание
Рис. 2.2. Мотивационные факторы поведения
В основе покупательского поведения потребителей из «вы-
сшего-высшего» класса лежит желание самореализации. Для них
основным фактором привлекательности является уникальность
товаров и услуг и индивидуализация предложения.
Потребители «высшего-низшего» класса стараются перейти
в «высший-высший» класс, и для них важна престижность пот-
ребления, демонстрация своего статуса и богатства.
91
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
Целью представителей «среднего-высшего» класса является
переход в высший класс, поэтому они окружают себя ореолом
респектабельности и в целом ведут себя достаточно консерва-
тивно. «Средний-низший» класс строит свое покупательское по-
ведение на приоритетности функциональности, однако желание
перехода в «средний-высший» класс является эмоциональной
основой потребления.
«Низший-высший» класс пытается перейти в средний и как
минимум закрепиться на том уровне, на котором он находится за
счет экономного потребления. Это основная целевая аудитория
таких методов стимулирования сбыта, как скидки и распрода-
жи. «Низший-низший» класс находится на уровне выживания,
поэтому основным покупательским мотивационным фактором
является удовлетворение первичных потребностей.
Понимание вышеизложенных мотивационных факторов пот-
ребления представителей различных классов дает возможность
маркетологам грамотно позиционировать товары и услуги и уп-
равлять поведением целевых групп.
Если выделить критерии отнесения потребителей к тому или
иному социальному классу достаточно просто, то определение
ролей, которые играют потребители в семье, достаточно пробле-
матично. Однако именно эти роли во многом определяют поку-
пательское поведение.
Существует семья «настаивающая» и «порожденная». Семья
настаивающая — это родители и родственники. Семья порож-
денная создается самим человеком. Обе семьи оказывают вли-
яние на покупательское поведение людей. Например, психоло-
ги утверждают, что человек в своем покупательском поведении
либо полностью копирует поведение родителей, либо, наоборот,
полностью его отрицает. На покупательское поведение человека
очень большое влияние оказывают муж или жена, дети, внуки.
В любой семье члены семьи могут выполнять пять основных
ролей. Это, во-первых, «собиратель» информации о продуктах
и услугах, «влияющий» член семьи. Далее выделяют тех, кто при-
нимает решение о покупке («принимающий решение»), и тех, кто
совершает покупку («совершающий покупку»). Последняя роль —
это «пользователь». Выполнять роли может как один человек, так
и разные члены семьи. Современные маркетологи утверждают,
что до 80% покупок в семье совершаются на основе решения жен-
щин. Таким образом, продавая мужские продукты, маркетологи
очень часто ориентируются в своих коммуникациях на мнение
женщин. К примеру, рекламный лозунг «Old Spice для настоящих
мужчин» призван привлечь женскую целевую аудиторию, так как
сам термин «настоящий мужчина» является чисто женским.
92
ГЛАВА 2. Маркетинговые исследования
Выделяют понятие «жизненный цикл порожденной семьи»
(рис. 2.3). Нулевой жизненный цикл семьи предполагает, что по-
купатель находится в поиске спутника жизни и его потребление
характеризуется индивидуализмом. По тому, что человек покупа-
ет, можно определить, семейный ли это человек или одинокий.
Индивидуальное потребление не является рациональным и мас-
совым. Это единичные покупки, не ориентированные на потреб-
ление, связанное с семьей. Далее выделяются молодые семьи без
детей, молодые семьи с детьми. В последнем случае потребление
уже носит не индивидуальный характер, а ориентировано на ре-
бенка, на создание всех условий для его роста и развития. Отде-
льно можно выделить молодых разведенных с детьми, семью сред-
него возраста с детьми, семью с взрослыми и совершеннолетними
детьми, пожилую семью, и, наконец, одиноких пожилых людей.
Рис. 2.3. Жизненный цикл порожденной семьи
К социальным факторам, влияющим на потребительское по-
ведение, относятся референтные группы — люди, которые не яв-
ляются членами семьи, но оказывают серьезное влияние на по-
купательские предпочтения. К прямым референтным группам
относятся люди из круга общения: друзья, сослуживцы, продавец
в магазине, косметолог или врач. Косвенные референтные груп-
пы — это, как правило, известные публичные люди (celebrities,
public people), звезды шоу-бизнеса, которые формируют покупа-
тельское поведение, диктуют тенденции моды, стиля. Довольно
часто представителей таких групп используют для продвижения
93
1. v РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
брендов (например, рекламная кампания косметики «Черный
жемчуг»).
Третья группа факторов, которые влияют на покупательское
поведение, — это личностные факторы. К ним относятся пол,
возраст, род занятий, экономическое положение, образ жизни
и тип личности потребителя.
В зависимости от материальных возможностей и образа жиз-
ни (люди, живущие по убеждениям, люди, ориентирующиеся на
статус и люди действия) выделяют несколько важнейших психо-
графических типов потребителей (рис. 2.4).
▲ Материальные
возможности
Благополучные
Убеждение Статус Действия
Рис. 2.4. Психографические типы потребителей
Благополучные — это люди успешные, осуществившие свои
замыслы, люди с высокой самооценкой, активные, для которых
имидж — выражение вкуса, независимости и характера. Благо-
получные находятся на топ-уровне материального благополучия.
Это люди, которые заинтересованы в лучших товарах, которые
достаточно хорошо относятся к новинкам, у них скептическое
отношение к рекламе, они читают дорогие издания и в целом
равнодушны к ТВ.
Полярную позицию занимают выживающие — это малообес-
печенные люди, как правило, малообразованные, озабоченные
выживанием. Они лояльны к брендам, которые дают им обеща-
ния, они используют купоны, ждут распродаж, очень доверчивы
к рекламе, читают дешевые журналы и большое внимание уде-
ляют объявлениям.
Первую группу потребителей — лиц, живущих по убежде-
ниям, с высоким достатком называют удовлетворенными. Это
опытные и консервативные потребители, ценящие образован-
ность и ответственность. Несмотря на свое высокое материальное
94
ГЛАВА 2. Маркетинговые исследования
положение, они не интересуются вопросами престижности и не
сосредоточены на выстраивании собственного имиджа. Данные
потребители имеют свое мнение относительно каждого продук-
та, они ориентируются на потребление товаров для дома, доста-
точно много читают, смотрят политические и познавательные
программы.
Живущих по убеждениям, но с низким уровнем достатка, на-
зывают верующими. Это люди, которые ограничены в средствах,
но при этом они консервативны, у них есть убеждения, устои,
правила, нормы, они не меняют своих убеждений, ориентиро-
ваны на семью и то сообщество, в котором живут, достаточно
религиозны. Лозунг «поддержи отечественного производителя»
относится к ним в первую очередь, они восприимчивы к скидкам,
достаточно много смотрят телевидение, читают обывательские
издания. При позиционировании продукта для данной целевой
аудитории особое внимание следует уделять качеству продукта.
Вторая группа — это люди, которые сфокусированы на ста-
тусе. К категории стремящихся относятся успешные люди с вы-
соким уровнем материального состояния, которые озабочены
карьерой и выстраиванием собственного имиджа. Это целевые
потребители товаров премиум-класса, для которых позициониро-
вание продукта с точки зрения престижности является определя-
ющим фактором выбора. Все крупнейшие VIP-бренды ориенти-
руются на данный целевой рынок. Борющиеся — это люди, также
ориентированные на статусность, но ограниченные в финансовых
ресурсах. У них более низкая мотивация и самооценка, они ощу-
щают себя невостребованными со стороны общества, озабочены
имиджем, стремятся повысить свою востребованность в обществе
и очень много тратят на одежду и товары первой необходимости.
К третьей группе относятся люди, ориентированные на дейст-
вие, — психотип «активные». Активных материально обеспечен-
ных потребителей называют экспериментаторами. К ним отно-
сятся достаточно молодые люди, инициативные, энтузиасты,
импульсивные, как правило, не поддающиеся влиянию, имеющие
на все собственную точку зрения. Экспериментаторы находятся
в постоянном поиске образа жизни, подвержены моде, крайнос-
тям, всевозможным причудам, инновативны, много тратят на со-
циализацию, очень внимательно относятся к рекламе, активны
в области спорта. Людей, которые относятся к активному психо-
типу, но имеют невысокое материальное положение, называются
созидателями. Это энергичные, активные люди, которые сфоку-
сированы на очень практичных вещах, таких как семья, работа,
здоровье. Привлекательными факторами потребления для них
являются долговечность, качество и удобство. Они равнодушны
95
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
к предметам роскоши, читают семейные домашние издания, до-
статочно много слушают радио.
Определив, к какому психографическому типу относится тот
или иной потребитель, маркетологи разрабатывают соответствую-
щую стратегию охвата рынка и позиционирования своего продук-
та. Глубокое понимание психотипа потребителя дает возможность
манипулирования сознанием и прогнозирования его поведения.
Интересна классификация людей по типу личности. По тем-
пераменту выделяют: холериков, сангвиников, флегматиков и ме-
ланхоликов. Представители каждой из данных групп по-разному
реагируют на маркетинговые воздействия. Например, для флег-
матиков не подходит активная агрессивная реклама, которая при-
влекательна для холериков. Сангвиники предпочитают несколько
раз в рекламе услышать и прочитать в журналах положительные
отзывы о том или ином продукте. Меланхолики в целом очень
озабочены экологичностью, полезностью и качеством продукта.
Холерики эмоциональны, мало предсказуемы и склонны к со-
вершению импульсивных покупок в отличие от консервативных
сангвиников.
С точки зрения психологической ориентации можно выделить
экстравертов и интровертов. Экстраверты — это люди достаточно
импульсивные, ориентированные на внешнюю среду, социально
зависимые, достаточно гибкие и легко адаптирующиеся к вне-
шней среде. Интроверты — это люди более замкнутые, социально
пассивные, консервативные, склонные к самоанализу, сложные
для манипулирования и воздействия. Психологи утверждают, что
большинство людей относятся к амбивертам. Это люди, которые
в одних условиях проявляют себя как экстраверты, а в других —
как интроверты.
К личностным факторам, влияющим на покупательское пове-
дение, относится гендерный принцип. Покупательское поведение
мужчин больше направлено на рационализм, женщины склонны
к более эмоциональному шопингу. Хотелось бы привести инте-
ресное исследование Торонтовской консалтинговой компании,
которое они назвали «Мужчины покупают, женщины шопин-
гуют». В 2007 г. было опрошено около 250 тысяч респондентов.
Статистика показала, что в США женщины тратят 4 триллиона
долларов в год, 83% процента покупок осуществляются женщи-
нами, т.е. 2/з покупательской способности формируется женщи-
нами. С точки зрения мотивации потребления для мужчин важен
комфорт при совершении покупки, а для женщин — эмоциональ-
ная составляющая, сам процесс. В результате исследования была
определена степень зависимости между покупательским поведе-
нием и профессиональным уровнем или статусом человека. С по-
96
ГЛАВА 2. Маркетинговые исследования
вышением профессионального уровня и статусности у мужчин
интерес к процессу приобретения покупок падает, атрофируется,
в то время как у женщин никакого снижения интереса к шопингу
не наблюдается.
У мужчин и женщин существенно различаются причины не-
гатива, связанного с посещением магазина, 48% мужчин обыч-
но всегда недовольны шопингом. Причины недовольства: 29%
недовольны тем, что нет места для парковки около магазина,
5% недовольны тем, что не находят того товара, который они
бы хотели найти и, 10% недовольны тем, что в магазине очень
много потребителей, от которых они устают. Среди причин не-
довольства женщин можно выделить следующие: 53% женщин
недовольны процессом шопинга, однако 29% недовольны тем,
что в магазине не с кем посоветоваться, что им уделяют мало
внимания в обслуживании, 14% недовольны тем, что в процессе
покупки им не хватает денег. Требования к роли продавца также
различаются: для мужчин важна помощь в ускорении процесса
покупки и фактически продавец превращается в экспедитора.
Для женщины очень важны советы, комплименты — продавец
становится психотерапевтом.
Наиболее глубокий анализ подсознательных факторов пове-
дения дает возможность более серьезно манипулировать созна-
нием покупателя. Концепция пирамиды потребностей, пред-
ложенная А. Маслоу, является уникальным маркетинговым
инструментом. Пирамида Маслоу предполагает, что человек
в своем потреблении проходит пять уровней: на первом уровне
он удовлетворяет физиологические потребности, на втором —
потребность в обеспечении безопасности и самосохранении, на
третьем — социальные потребности, на четвертом — уважение
и статусность, на пятом удовлетворяются высшие потребности
самовыражения, самореализации, индивидуализации. Интерес-
но, что, приобретая те или иные продукты, потребитель может
находиться на различных уровнях потребностей. Например, при-
обретая продукты питания, человек может находиться на ста-
дии самосохранения и безопасное™ и будет ориентароваться на
экологичность и качество продукции, а с точки зрения покупки
автомобиля он будет находиться на стадии удовлетворения со-
циальных потребностей. Для него важно внешнее социальное
восприятие его в этом автомобиле и возможность вхождения
в определенный социум. Приобретая книги, человек может са-
мовыражаться, он не экономит средств, он не ориентируется на
социальные группы и статусность.
Применение пирамиды Маслоу дает возможность маркетоло-
гам один и тот же товар позиционировать соответственно тем пот-
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
ребностям, которые удовлетворяются. Продавая горнолыжный
костюм для людей, которые находятся на первом уровне пира-
миды Маслоу, имеет смысл выделять такие привлекательные ха-
рактеристики, как надежность этого костюма, его относительная
доступность, удобство. Для людей, находящихся на следующей
стадии самосохранения и безопасности, эффективно позициони-
рование на основе эргономических свойств костюма и защитных
функций. Для людей, находящихся на уровне удовлетворения
социальных потребностей, можно использовать эмоциональные
факторы привлекательности. Например, в рекламе горнолыжного
костюма можно сделать акцент на отдых с семьей или в компа-
нии друзей. Уникальность костюма и персональное обслужива-
ние будут важны для потребителей на стадии самореализации.
Весомым вкладом в понимание психологических факторов
поведения стала теория Зигмунда Фрейда. Человеческое пове-
дение определяют три составляющие: сознание, подсознание
и нравственные установки. Маркетологи пытаются воздейс-
твовать на все три элемента, однако в последнее время акцен-
ты несколько изменились. Еще 10—15 лет назад маркетинговое
воздействие было направлено в основном на сознание, т.е. про-
двигались такие конкурентные преимущества, как качество, на-
дежность, экономичность. Однако стандартизация продуктов
и унификация брендов привели к необходимости эмоциональ-
ного воздействия на потребителя, влияния на подсознание и про-
граммирование поведения.
Например, исследование консалтинговой фирмы Emotion
Company показало, что при обращении в банк для приобрете-
ния банковских продуктов или страховых услуг 70% людей ис-
пытают такие негативные эмоции, как злость, агрессия и не-
защищенность. Однако 80% негатива относится не к самому
банковскому продукту или услуге, а к процессу обслуживания
и персоналу. В данном случае все рациональные преимущества
продукта уходят на второй план. Наиболее значимым факто-
ром конкурентоспособности становится уровень обслужива-
ния и эмоциональная атмосфера в момент принятия решения
и совершения сделки.
Изучение спроса
Спрос — это совокупное отношение потребителя к продук-
ту. Первая классификация видов спроса связана с определением
степени влияния ценового фактора на спрос. Выделяют спрос
эластичный и неэластичный по цене.
98
ГЛАВА 2. Маркетинговые исследования
Я
4 "'Г 7 % I 1
Если незначительное изменение цены ведет к существенному
изменению объема продаж, то спрос на подобный продукт на-
зывают эластичным. Гибкая ценовая политика, система скидок
и прочих методов стимулирования сбыта позволяют маркетоло-
гам увеличивать эластичный спрос в краткосрочной перспективе.
На ряд продуктов и услуг спрос, напротив, не зависит от незна-
чительных колебаний цен. Сталкиваясь с неэластичным спро-
сом, маркетологи вынуждены использовать неценовые факторы
стимулирования продаж.
Отдельно можно выделить спрос на предметы роскоши. Кри-
вая спроса демонстрирует, что, опуская цену ниже определенно-
го уровня, фирма рискует сократить спрос, так как потребитель
высшего класса перестает воспринимать товар как премиальный.
В соответствии с приведенной классификацией (рис. 2.5) вы-
деляются отрицательный, отсутствующий, скрытый, падающий,
нерегулярный, полноценный, чрезмерный и нерациональный
виды спроса.
Виды спроса Задача маркетинга
Отрицательный Отсутствующий Скрытый Падающий Нерегулярный Полноценный Чрезмерный Нерациональный Изменение отношения к товару Привлечь внимание, убедить в полезности Представить на рынок новый товар Ремаркетинг Сбалансировать спрос Поддерживать существующий спрос Демаркетинг Антиреклама
Рис. 2.5. Виды спроса
При отрицательном спросе потребитель испытывает отрица-
тельные эмоции по отношению к продукту или бренду. В данном
случае стратегия маркетинга — это изменение негативного отно-
шения, но при этом всегда существует угроза, что стоимость «пре-
вращения негатива в позитив» за счет комплекса маркетинговых
коммуникаций может превысить выгоду от реализации данного
продукта.
Спрос отсутствующий заключается в том, что потребитель
просто не имеет информации о данном продукте, и задача мар-
кетолога — привлечь внимание, убедить в полезности и стимули-
ровать потребителя на приобретение данного продукта.
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
Скрытый спрос предполагает наличие рыночных окон. Это си-
туация, когда у потребителя имеется заинтересованность в каком-
либо продукте, но сам тип продукта на рынке не представлен.
Например, существует потенциальный спрос на безвредные сига-
реты или телефоны с двумя sim-картами. Если компании удается
представить подобный продукт, как например телефоны Samsung,
рыночное окно превращается в рыночную нишу, а сама компания
временно пользуется преимуществами монополиста.
Спрос падающий предполагает падение спроса на продукцию,
и маркетологи могут использовать стратегию ремаркетинга, на-
правленную на возобновление спроса.
Нерегулярный спрос характеризуется сезонностью потребле-
ния. Задачей маркетолога является сбалансирование спроса за
счет его стимулирования в межсезонье и искусственного сниже-
ния в пики сезона. Последнее необходимо в случае невозмож-
ности удовлетворения спроса в рамках имеющихся производс-
твенных мощностей.
При полноценном спросе фирма выходит на запланирован-
ный оптимальный объем продаж, однако принцип перманент-
ности маркетинговой деятельности предполагает необходимость
постоянного мониторинга рынка и применения мероприятий по
поддержанию существующего спроса. Такой вид маркетинга на-
зывают поддерживающим.
Чрезмерный спрос предполагает, что спрос на продукт пре-
вышает его предложение. Стратегия демаркетинга, или искус-
ственного снижения спроса, позволяет сбалансировать рынок
и предотвратить снижение лояльности к бренду из-за состояния
дефицита. Обычно инструментами стратегии демаркетинга вы-
ступают ценовая политика и управление продажами.
И наконец, нерациональный спрос — это спрос на вредные про-
дукты. Социальная ориентация бизнеса требует от табачных и ал-
когольных компаний проведения разъяснительных мероприятий
о вреде потребления их продукции.
2.3. Спрос на рынке организаций
До настоящего момента мы рассматривали покупательское по-
ведение потребителя на рынке В2С (business-to-consumer), который
ориентирован на конечного потребителя. Рынком организаций В2В
называют реализацию услуг или продукции организациям по трем
основным направлениям: промышленные рынки, рынок посред-
ников и государственные рынки. Игроками промышленных рынков
выступают фирмы, производящие свою продукцию для нужд ком-
100
ГЛАВА 2. Маркетинговые исследования
мерческих компаний. Рынок посредников предполагает, что фирма
использует каналы оптовых или розничных посредников. Государс-
твенные рынки (B2G —business-to-goverment) — это участие коммер-
ческих фирм в государственных тендерах по закупкам и реализации
продукции для государственных корпораций.
Рынок В2В имеет следующие особенности.
1. Спрос на товары промышленного назначения является про-
изводной от спроса на конечную продукцию. Компании,
которые покупают оборудование, сырье, полуфабрикаты,
компьютерное обеспечение в конечном счете производят
ту продукцию, которую получает конечный потребитель.
2. Количество клиентов ограничено, и существует возмож-
ность точечного прямого общения с каждым возможным
клиентом, изучение его предпочтений.
3. Масштабы и объемы закупок значительно выше, чем на
рынке конечной продукции.
4. Товары и услуги носят технический характер, реализуют-
ся на основе спецификаций, а спрос носит рациональный
характер.
5. Важнейшими конкурентными преимуществами являются
качество продукции, условия поставки, возможность тех-
нического обслуживания, гарантии, которые предостав-
ляет производитель.
6. Организации-потребители принимают решения о закуп-
ках на основе целей эффективности, поэтому очень важно
показывать им выгоду, которую они получают от приоб-
ретения данного продукта.
7. Прямые продажи являются основой для осуществления
сделок, соответственно всегда существует возможность
переговоров.
Таким образом, в отличие от сектора В2С, на рынке органи-
заций клиенты, как правило, имеют детальное представление
о товаре, его технических характеристиках. Все продвижение
продукта базируется на рациональном подходе, и основными
критериями выбора партнера являются цена, условия постав-
ки, соответствие продукта стандартам качества, техническое
обслуживание, политика гарантий и жалоб, рыночный опыт
поставщика.
В настоящее время на рынке В2В достаточно активно ис-
пользуется реверсивный, или обратный, маркетинг, когда пос-
тавщик и компания-потребитель реализуют совместные проек-
ты по разработке новых видов оборудования, его обслуживания,
усовершенствования, по обучению. В целом отношения продавец
покупатель на рынке В2В характеризуются системой взаимных
уступок и договоров о сотрудничестве.
101
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
На рынке В2В можно выделить три типа совершения поку-
пок. Это повторный заказ, модифицированный заказ и совершен-
но новый заказ. В случае повторного заказа работа, как правило,
происходит без личных встреч и дополнительных согласований,
заказы обрабатываются в бэк-офисе. Модифицированный заказ
представляет собой изменение одного или нескольких условий
предыдущего контракта по количеству товара, условиям постав-
ки и платежа и т.д. Совершенно новый заказ предполагает выход
на нового клиента или предложение старому клиенту новой про-
дукции или услуг.
Основные рекомендации, которые можно дать для повыше-
ния эффективности работы в секторе В2В, — это необходимость
изучить потребности организации, которая является потенци-
альным потребителем, продвижение через Интернет и попадание
в список возможных поставщиков (bidders list), а также грамотное
осуществление прямых продаж через центр закупок.
2.4. Изучение конкурентов
Начинать изучение конкурентов следует по двум основным
направлениям — это изучение фирменной структуры рынка
и изучение товарной структуры, включая изучение компаний,
которые представляют эти товары.
В маркетинге выделяют четыре конкурентных уровня. Пер-
вый уровень — это марки-конкуренты — производители, кото-
рые представляют на рынок абсолютно идентичную продукцию
как по потребительским свойствам, так и по позиционированию.
Конкуренция в данном случае сводится к конкуренции брендов.
Конкурентами первого уровня являются, например, компании
Wimm-Bill-Dann и Danone.
Второй уровень конкурентов — это фирмы, которые произво-
дят разновидности одного и того же товара. Так, для производите-
ля «обычного» йогурта является конкурентом компания, которая
производит йогурты с бифидобактериями, поскольку потребитель
встает перед выбором между этими двумя продуктами.
На третьем уровне сталкиваются конкуренты, выпускающие
родовые товары, т.е. функционирующие в рамках одной отрасли
и имеющие продукцию со схожими потребительскими свойства-
ми. Фактически производитель йогуртов конкурирует со всеми
компаниями пищевой отрасли, так как в определенный момент
времени потребитель принимает решение о выборе продуктов
питания.
102
ГЛАВА 2. Маркетинговые исследования
Четвертый уровень конкуренции устанавливается между
фирмами, которые производят не аналогичные товары. С точки
зрения маркетинга в борьбе за потребителя для производителя
йогурта компанией-конкурентом может являться любая фирма.
Конкуренцию выигрывает фирма, которая стимулирует потреби-
теля принять решение в пользу своего товара (например, йогур-
та), а не стирального порошка или фоторамки. Это совершенно
разные продукты, но в силу ограниченности финансовых ресур-
сов в одной временной точке потребитель может встать перед
подобным выбором. В результате маркетологу необходимо по-
нять, с какими конкурентами придется столкнуться на рынке,
и разработать конкретные рыночные стратегии.
Конкурентов первого и иногда второго уровней называют
прямыми конкурентами и именно их изучают особенно тщатель-
но. Анализируется товар и его позиционирование, изучается
целевая аудитория конкурента, оценивается объем продаж и ры-
ночная доля конкурента, его ценовая политика, каналы сбыта
и методы продвижения. Очень важно дать объективную оцен-
ку силе бренда конкурента и степени лояльности к нему пот-
ребителей. Оценка конкурентной среды во многом определяет
стратегию охвата рынка и методы достижения конкурентоспо-
собности фирмы.
2.5. Технология маркетинговых исследований
Маркетинговые исследования осуществляются в несколько
этапов. На первом этапе происходит определение проблемы и це-
лей маркетинговых исследований. На втором этапе разрабатыва-
ется план исследований: определение временных рамок и методов
исследований, бюджет, обеспечение человеческими ресурсами.
Дальше происходит сбор информации, необходимой для анали-
за, обработка данных и разработка рекомендаций. Затем фирма
приступает к разработке необходимых маркетинговых меропри-
ятий и их проведению.
Маркетинговые исследования должны стать эффективным
маркетинговым инструментом для дальнейшего стратегического
планирования и прогнозирования альтернативных маркетинго-
вых действий. Очевидно, что если любой результат маркетингового
исследования ведет к единому маркетинговому мероприятию, т.е.
компания не может адаптировать свою деятельность под резуль-
таты исследований, то эффективность исследования равна нулю.
Если в процессе проведения исследования становится понятно,
что фирма движется в неверном направлении, но желание что-
103
\ * t../ ? РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
ч, v 't-
либо менять отсутствует, то получается, что деньги и время, пот-
раченные на маркетинговые исследования, практически выбро-
шены на ветер.
Разработка плана маркетинга предполагает определение ли-
митов исследований, количества и характера необходимой реле-
вантной информации, а также методов ее сбора. Существуют два
метода сбора информации — это полевые и кабинетные исследо-
вания. Кабинетные исследования предполагают анализ вторичной
информации, уже собранной и обработанной, часто из публич-
ных источников. Источниками вторичной информации являются
внутренние отчеты компаний, существующие базы данных, ис-
следования внешних организаций, справочники, Интернет и пе-
риодические издания. Безусловно, когда компания выходит на
новый рынок, изначально она проводит исследования кабинет-
ные и только потом переходит к исследованиям полевым — более
длительным и дорогим, направленным на изучение более узких
аспектов поведения покупателей.
Полевые исследования предполагают сбор и изучение первич-
ной информации. Инструментами полевых исследований яв-
ляются опрос, наблюдение и эксперимент. Опрос предполагает
выявление определенной информации непосредственно при пря-
мом контакте с потребителем. Опросы проводятся посредством
анкетирования и интервьюирования. Наблюдение за покупатель-
ским поведением может происходить, к примеру, в магазине, ког-
да необходимо определить, как покупатель делает выбор. Экспе-
римент предполагает вовлечение потребителя в процесс в целях
изучения особенностей его покупательского поведения. Все три
метода сбора первичной информации используются как на ре-
альных рынках, так и в фокус-группах.
Эффективность полевых исследований зависит от качества
целевой выборки и ее репрезентативности. Считается, что репре-
зентативной является выборка, когда число опрашиваемых пот-
ребителей представляет не менее 1% всего целевого рынка. Целе-
вую аудиторию можно выбирать на основе случайной выборки,
по отдельным признакам и чисто интуитивно.
Эффективность опроса зависит не только от репрезентатив-
ности выборки, но и от качества задаваемых вопросов. Очень
важно сформулировать вопросы корректно и логически после-
довательно. Выделяют два типа вопросов: открытые и закрытые.
Вопросы открытые предполагают, что не существует каких-либо
ограничений в ответе и потребитель сам определяет, каким об-
разом отвечать. При использовании закрытых вопросов целевой
аудитории предлагается несколько вариантов ответа. Оптималь-
но
ГЛАВА 2. Маркетинговые исследования
ным соотношением между закрытыми и открытыми вопросами
в анкетах является наличие не более 30% открытых вопросов.
Существуют следующие типы закрытых вопросов.
1. Вопрос с несколькими вариантами ответов. Например, на
вопрос Как, часто вы пользуетесь шампунем Head&Shoulders?
даны следующие варианты ответов: один раз в неделю, два
раза в неделю, чаще двух раз в неделю, не регулярно. Данный
вопрос и выбранный ответ позволят определить повтор-
ность покупки, послужить основой для прогнозирования
продаж.
2. Шкала Лайкерта — по степени согласия с предложенным
утверждением. Например, к утверждению Японские ав-
томобили — самые лучшие автомобили в мире можно дать
следующие варианты ответов: абсолютно согласен, в целом
согласен, не согласен, категорически не согласен, затрудня-
юсь ответить.
3. Альтернативный вопрос содержит два варианта ответа: да
или нет. Например, Узнав о появлении на рынке нашей но-
винки, вы сразу решили ее приобрести ? В данном случае, на-
ряду с получением представления о поведении покупателя,
фирма может использовать элементы нейролингвистичес-
кого программирования (НЛП) для программирования
потребителя на определенное действие. В этом вопросе
мы видим, что в подсознании может отложиться команда
«сразу приобрести».
4. Шкала важности — тип закрытого вопроса для определе-
ния наиболее важных акцентов в восприятии товара пот-
ребителем. Например, Цена нашего товара для вас: исклю-
чительно важна, довольно важна, не очень важна, совсем
неважна.
5. Оценочная шкала. Например, Качество обуви фирмы «Га-
бор» отличное, хорошее, удовлетворительное, неудовлет-
ворительное. На основе полученной информации можно
увидеть каким образом потребитель воспринимает бренд
и продукцию фирмы.
6. Семантический дифференциал — вопрос, состоящий из
нескольких полярных характеристик товара, которым
сложно дать однозначную оценку. Покупатель не может
однозначно сказать хороший или плохой продукт, качес-
твенный или некачественный, престижный или непре-
стижный, и тогда он ставит «галочку» рядом с признаком.
Например, Видеоаппаратура фирмы «Sony»: качественная-
105
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
некачественная, престижная-непопулярная, дорогая-деше-
вая.
Открытые вопросы бывают четырех типов.
1. Общий, например Какой вид дополнительных услуг вы хо-
тели бы получить в нашем отеле?
2. Завершение фразы. Например, В рекламе вашего товара
меня больше привлекает... — завершите фразу.
3. Завершение рассказа. Например, Недавно впервые я попро-
бовала кофе Carte Noire и почувствовала нечто необычное...
— и просьба завершить рассказ. В данном случае исполь-
зуются элементы НЛП, так как потребитель подсозна-
тельно запоминает, что, попробовав кофе Carte Noire, он
«почувствует что-то необычное».
4. Подбор свободных ассоциаций. Это прямая работа с под-
сознанием и, как правило, такие вопросы используются
в фокус-группах. Например, Какое слово вам приходит на
ум, когда вы слышите: лето, отдых, туристическое агент-
ство «Магазин путешествий».
Заключительный этап маркетинговых исследований связан
с обработкой данных и разработкой рекомендаций. На этом эта-
пе очень важно, чтобы люди, которые занимаются анализом соб-
ранной информации были высокопрофессиональны, обладали
способностью и видеть общее, умели грамотно подать обработан-
ный материал и показать корреляцию результатов исследований
с внутрифирменной стратегией.
Начинать реализацию маркетинговых мероприятий в соот-
ветствии с результатами маркетинговых исследований следует
лишь тогда, когда существует уверенность в отсутствии необхо-
димости проведения дополнительных исследований.
В заключение данной главы остановимся на SWOT-анализе —
анализе собственных возможностей на основе результатов мар-
кетинговых исследований. Методология SWOT-анализа включа-
ет построение трех матриц, на основе которых разрабатывается
стратегия развития компании.
SWOT-анализ называется по аббревиатуре первых букв: ана-
лиз сильных (Straights) сторон и слабых (Weaknesses) сторон фир-
мы, внешних возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).
В верхней части матрицы выделяются сильные и слабые сто-
роны компании на настоящий момент. В нижней части — воз-
можности и угрозы внешней среды. Как правило, глобальны-
ми угрозами называют конкурентов, изменение покупательских
предпочтений, изменение законодательной базы, экономическую
и политическую нестабильность, форс-мажорные обстоятельства.
106
ГЛАВА 2. Маркетинговые исследования
Под возможностями обычно понимают рост потенциально-
го спроса на продукцию, изменение покупательских предпочте-
ний, отсутствие конкурентов на рынке и повышение платежного
спроса потребителей.
Задача, заключенная в рамках SWOT-анализа, на первом эта-
пе — продумать те стратегии, которые позволят максимизировать
плюсы и превратить их в стратегические факторы успеха; мини-
мизировать минусы и, может быть, какие-то минусы перевести
в плюсы, максимально использовать возможности и разработать
мероприятия по нейтрализации угроз.
На втором этапе в данной матрице проводится ранжирование
всех выделенных факторов по степени важности для фирмы. Оп-
ределяется шкала весов (от 0 до 1 или от 0 до 10) в зависимости
от количества критериев.
На третьем этапе матрица строится на основе поэтапного со-
поставления всех факторов друг с другом с учетом их весов. Каж-
дый плюс соединяется с каждой возможностью, с каждой угрозой,
с каждым минусом. Каждое соединение позволяет сделать вывод,
на основе которого будет разрабатываться стратегия.
Заканчивая тему маркетинговых исследований, необходимо
дать следующую рекомендацию: если вы проводите исследова-
ния сегодня, то и анализировать их результаты следует сегодня,
и проводить мероприятия нужно сегодня, так как высокая тур-
булентность внешней среды не позволяет делать даже малейших
отсрочек в принятии маркетинговых решений.
ГЛАВА 3 СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА
• Понятие и виды сегментации
• Стратегии охвата целевого рынка
• Массовая кастомизация
• Стратегии определения целевого рынка
3.1. Понятие и виды сегментации
Под сегментацией в маркетинге понимается разделение пот-
ребителей на определенные группы по определенным признакам, ко-
торые одинаково реагируют на маркетинговое воздействие. Основ-
ные направления сегментации, которые можно выделить, — это
сегментация потребителей по их характеристикам и по их отно-
шению к товару или к бренду.
Основными критериями сегментации потребителей по их ха-
рактеристикам являются географические, демографические, со-
циально-экономические и психографические критерии.
Подробнее об этом говорилось при обсуждении влияния че-
тырех групп факторов на покупательское поведение. Критериями
сегментации могут выступать: личностные характеристики — пол,
возраст, образование, образ жизни, материальное положение; со-
циальные факторы — деление по социальным классам; культур-
ные факторы — национальная принадлежность; психологические
факторы — психотипы и уровни пирамиды Маслоу.
Известно несколько видов сегментации потребителей по от-
ношению к товару или фирме. Первый вид сегментации — по
степени использования. Здесь выделяются группы наиболее час-
то пользующихся потребителей, так называемых heavy users. Как
правило, в бизнесе действует «правило Парето», которое гласит,
что только около 20% целевого рынка приносят фирме 80% про-
даж. Это лояльные потребители, которые часто пользуются на-
шим продуктом. Задача маркетологов состоит в четком выделении
данных потребителей и концентрации маркетинговых усилий на
под держание спроса на данном целевом рынке.
Второй вид сегментации рынка — на основе деления потре-
бителей в зависимости от их опыта пользования товаром. Так
выделяют потребителей:
♦ непользователей;
♦ экс-пользователей, по каким-либо причинам переставших
покупать продукт;
ГЛАВА 3. Сегментация рынка
♦ потенциальных пользователей;
♦ впервые пользующихся;
♦ постоянных пользователей.
Таким образом, на основе данного деления выбираются оп-
ределенные сегменты и для каждого разрабатываются маркетин-
говые мероприятия, направленные на поддержание спроса пос-
тоянных пользователей, превращение потенциальных и впервые
пользующихся потребителей в постоянных пользователей, ремар-
кетинг экс-пользователей.
Третий вид сегментации по отношению к товару или фир-
ме — это деление потребителей по их приверженности к мар-
ке. Можно выделить потребителей, у которых приверженность
к марке отсутствует, т.е. они выбирают продукт фирмы только
в случае более выгодных условий. Так, если конкурент предлагает
более привлекательную цену, обслуживание или сроки доставки,
то потребитель выбирает его фирму. Потребители с некоторой
приверженностью к бренду при равных условиях цены и качест-
ва выбирают одну компанию. И наконец, потребители, привер-
женные к марке, продолжают оставаться клиентами фирмы, даже
если конкурент предлагает более выгодные условия. Подобный
тип потребителей достаточно часто можно встретить на рынке
премиальной продукции (luxury). Потребление на премиальных
рынках носит больше эмоциональный характер, что позволяет
выстраивать уникальные концепции ценности бренда и созда-
вать постоянные базы лояльных клиентов.
По отношению к фирме можно разделить потребителей на
три группы: с нейтральным отношением, положительно настро-
енных и с негативным отношением. Перед маркетологами здесь
стоит целый ряд вопросов: какие мероприятия смогут поддержать
положительно настроенных потребителей? Существует ли необ-
ходимость превращать негативное отношение в положительное
для повышения эффективности бизнеса? Какова вероятность пе-
рехода нейтральных потребителей в группу лояльных и что для
этого требуется предпринять?
Можно сегментировать потребителей по ожидаемым преиму-
ществам — качество, сервис, цена, гарантии и т.д. Таким образом,
тип позиционирования будет зависеть от ожидаемой ценности
товара со стороны потребителей.
Следующий, последний вид сегментации — это деление пот-
ребителей с точки зрения важности для них данной покупки
и процесса принятия решения. Часть потребителей приклады-
вает минимальные усилия, принимая решение о выборе данного
товара, для других существует необходимость провести сравни-
тельный анализа с товарами конкурентов, а еще одна часть пот-
109
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
у А
•ч •
ребителей прикладывает особые усилия при выборе данного то-
вара. Предположим, что у потребителя возникает необходимость
покупки телевизора. Часть потребителей, придя в места продаж,
тут же выбирает продукт, ориентируясь на мероприятия по мер-
чандайзингу или на мнение консультанта. Часть потребителей,
прежде чем осуществить покупку, проводит исследование рынка,
ценовой политики конкурентов, собирает информацию и инте-
ресуется общественным мнением. Подобные решения требуют
длительного времени и особых усилий. Различия в покупатель-
ском поведении возникают из-за множества факторов, на ко-
торые и следует ориентироваться при проведении сегментации.
Процесс сегментации складывается из нескольких этапов:
♦ сбор данных;
♦ выделение сходства и различий покупательского поведения
в рамках одного сегмента;
♦ разработка профиля сегмента — подробного описания пот-
ребителя по всем критериям: психографическим, демогра-
фическим, личностным и др.;
♦ определение одного или нескольких преференциальных1
сегментов и анализ конкурентной среды;
♦ разработка маркетинговой стратегии охвата данного сег-
мента.
Всегда ли существует необходимость сегментировать рынок?
Сегментация рынка оправданна, когда ожидаемый рост объема
продаж и соответственно маржинальности бизнеса от использо-
вания стратегии сегментация выше, чем затраты на ее осущест-
вление. Сегментировать рынок следует тогда, когда имеются
ярко выраженные различия в характере потребления товара и в
каждом сегменте достаточно сходства для разработки комплекса
4Р. Выбранный сегмент должен обеспечивать достаточный объ-
ем продаж и быть доступным для маркетинговых воздействий.
Существуют две субстратегии сегментации: сегментация вширь
и сегментация вглубь. Сегментация вширь предполагает, что компа-
ния решает расширить сегмент, на котором уже функционирует, за
счет предложения дифференцированной продукции. Так, например,
производя мужские часы премиального уровня, фирма может поп-
робовать выйти в сегмент мужских часов для потребителей среднего
класса или создать премиальную продуктовую линейку для женщин.
Сегментация вглубь предполагает сужение (дробление) сущес-
твующего сегмента за счет ввода новых дополнительных критери-
ев сегментации. Например, если компания производит спортив-
ную обувь, то с помощью стратегии сегментации вглубь можно
1 Преференция (англ, preference) — предпочтение, преимущество.
110
ГЛАВА 3. Сегментация рынка
разработать две продуктовые линейки и выделить потребителей-
любителей и потребителей-профессионалов. Сегмент професси-
оналов, в свою очередь, можно раздробить по видам спорта и со-
здать продуктовую линейку для футболистов, для людей, которые
занимаются теннисом, для людей, которые занимаются бегом,
и т.д. Любителей сегментируем по уровню дохода, предлагая спор-
тивную обувь для премиального и для среднего класса. И уже эти
сегменты делим по видам спорта.
3.2. Стратегии охвата целевого рынка
Одним из важнейших решений в маркетинге является выбор
основного сегмента для воздействия.
Целевой рынок — это сегмент или группа сегментов, на которые направлены
маркетинговые усилия фирмы.
Существует несколько стратегий охвата целевого рынка: не-
дифференцированный маркетинг, дифференцированный марке-
тинг и концентрированный маркетинг.
Недифференцированный (массовый) маркетинг — стратегия,
при которой не проводится сегментация и целевым рынком для
продукта выступают потребители, которым предлагается единая
продуктовая линейка и единый комплекс 4Р. Разновидностью
массового маркетинга является использование только принци-
па макросегментации — т.е. деление рынка по географическому
принципу, при котором маркетинговые мероприятия не адапти-
руются под различные регионы и зоны.
Дифференцированный маркетинг предполагает, что фирма вы-
деляет несколько сегментов и для каждого сегмента разрабаты-
ваются собственный продукт (рис. 3.1, а) и комплекс маркетин-
говых мероприятий. Например, компания P&G предлагает до 10
марок порошка различным целевым сегментам.
При дифференцированном маркетинге возможен вариант
предложения одного и того же товара различным сегментам
с адаптированным комплексом маркетинг-микс (рис. 3.1, б).
Дифференцированный маркетинг используют многие круп-
нейшие компании в секторе В2С. Интересен пример компании
Reebok, которая изначально предлагала спортивную обувь только
для профессионалов. Однако, проведя исследование, компания
пришла к выводу, что значительная доля продаж приходится на
любителей. Компания Reebok дифференцировала свой подход
и разработала две продуктовые группы — обувь для профессио-
111
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
налов и обувь для любителей, а затем в каждой из них выделила
линейки по видам спорта.
Концентрированный маркетинг предполагает, что фирма фо-
кусирует маркетинговые усилия на одном сегменте. В силу огра-
ниченности масштабов стратегия концентрированного марке-
тинга обычно строится на создании уникального продукта или
услуги, персонального обслуживания и особого позициониро-
вания бренда.
СегментА Товар 1
Сегмент С Товар 3
Сегмент В Товар 2
Рис. 3.1. а) — собственный продукт
Сегмент А Товар 1
Сегмент С Товар 1
Сегмент В Товар 1
Рис. 3.1.6) — адаптированный комплекс
112
ГЛАВА 3. Сегментация рынка
На современном этапе наблюдается тенденция перехода от
стратегии концентрированного маркетинга к стратегии персо-
нализации. когда каждому клиенту предлагается индивидуализи-
рованный комплекс 4Р. В данном случае речь идет об исполь-
зовании «принципа консьержа» — особые услуги для особых
клиентов.
Когда целесообразно использовать стратегию персонализа-
ции? Все зависит от частоты прямых контактов, необходимых для
того, чтобы заинтересовать клиента, от того, насколько уникален
и важен потребитель для фирмы. В соответствии с правилом Па-
рето начинать персонализацию можно для 20% целевого рынка,
которые делают более 80% продаж. В секторе В2В персонализа-
ция используется наиболее активно, когда под ведущих клиентов
создается индивидуальный маркетинговый портфель.
3.3. Массовая кастомизация
Интересным вариантом персонализации в маркетинге явля-
ется стратегия массовой кастомизации.
Под массовой кастомизацией (англ, customization — ориента-
ция на потребителя) понимается изготовление массовой продук-
ции под конкретный заказ потребителя путем ее комплектации
дополнительными элементами и принадлежностями.
Стратегию массовой кастомизации как новую концепцию
маркетинга впервые ввела в свою деятельность компания Dell —
один из лидеров на рынке компьютерного обеспечения. После
слияния компаний Compaq и Hewlett Packard их совокупный до-
ход в два с половиной раза превысил доход компании Dell, в то же
время их прибыль составила всего 40% уровня прибыли компа-
нии Dell. Эксперты сходятся во мнении, что добиться подобного
уровня рентабельности компания Dell смогла за счет первенства
в использовании стратегии массовой кастомизации.
Суть концепции массовой кастомизации состоит в совмеще-
нии элементов массового производства и производства на заказ.
Любой производитель стремится к снижению издержек за счет
использования эффекта масштаба, полной загрузки мощностей,
которая свойственна массовому производству. С другой стороны,
современная тенденция индивидуализации потребителя приво-
дит к тому, что компании вынуждены все больше удовлетворять
дифференцированным запросам конкретных клиентов. В полной
мере это было (до недавнего времени) возможно только за счет
единичного производства или производства на заказ. Желание
найти «золотую середину» привело такие компании-производи-
113
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
тели массового продукта как Dell, Honda, P&G и некоторые дру-
гие к концепции бизнеса на основе массовой кастомизации. При
массовой кастомизации технологическая база или основа изделия
создается на массовом производстве, а затем модифицируется под
требования каждого конкретного клиента. Таким образом, у пот-
ребителя создается ощущение, что продукт произведен специаль-
но под него с «нуля».
При реализации концепции массовой кастомизации важно
соблюдать несколько условий. Первое условие — это предопла-
та. Клиент вносит оплату до начала стадии доведения базовой
производственной основы продукта под требования конкретно-
го покупателя. Другими словами, все затраты на доведение этой
базовой основы продукта полностью окупаются еще на стадии
изготовления продукта. Данная технология позволяет компании
аккумулировать оборотные средства, так необходимые для эф-
фективного функционирования.
Вторым условием эффективной реализации массовой касто-
мизации является наличие особых потребностей. Должна сущест-
вовать техническая возможность адаптации продукции к требова-
ниям потребителя. Если целевой рынок имеет унифицированные
требования к продукту, то говорить о массовой кастомизации
проблематично. Однако современные маркетологи считают, что
даже такие массовые продукты, как йогурты или хлеб, можно тоже
продавать на основе массовой кастомизации.
И наконец, одним из важнейших условий эффективности
концепции массовой кастомизации является предложение потре-
бителю лишь модификаций продукта. Ни одна компания в рамках
массовой кастомизации не предлагает потребителю изменения
базовых технических характеристик. Например, в мотоциклет-
ном производственном подразделении Honda, которое работает
в рамках массовой кастомизации, потребителю предлагают вы-
брать элементы дизайна мотоцикла, а не вид трансмиссии, дви-
гателя и прочие базовые технологии, которые заложены в кон-
вейерном производстве.
Какие управленческие вопросы необходимо решать в рамках
перехода к массовой кастомизации? Во-первых, что нужно из-
менить в производственной структуре для перехода на массовую
кастомизацию. Во-вторых, определить дополнительные навыки,
которые необходимы персоналу для реализации данной концеп-
ции. Здесь главным моментом является повышение квалифика-
ции персонала и переход на новый уровень обслуживания. Пере-
ход к массовой кастомизации также требует четкого определения
дополнительных источников финансирования.
114
ГЛАВА 3. Сегментация рынка
Концепция массовой кастомизации существенно отличается
от массового производства и от производства на заказ. Продук-
ция не является ни массовой, ни в полной мере единичной, од-
нако воспринимается потребителем как уникальная. В качестве
целевых рынков выступают не отдельные сегменты, а индиви-
дуальный потребитель, как и в производстве на заказ, при этом
издержки снижаются за счет использования элементов массово-
го производства. Все дополнительные детали, запасные части,
дизайнерские работы и т.д. оплачивает потребитель до того, как
производитель понесет затраты. При системе массовой кастоми-
зации практически полностью отсутствуют складские запасы как
готовой продукции и незавершенного производства, так и мате-
риалов, сырья. Следовательно, происходит существенное сниже-
ние логистических издержек, фактически — складских запасов.
Массовая кастомизация предполагает применение принципа Just-
In-Time (JIT — оперативная поставка), тогда все запчасти и де-
тали закупаются у поставщиков именно тогда, когда поступает
предоплата от заказчика, и, естественно, готовый продукт сразу
реализуется потребителю.
Для того чтобы эффективно перейти на массовую кастомиза-
цию, вносятся изменения в систему управления персоналом и в
производственную систему. Проектное управление выходит на
более высокий уровень Multiple Project Management. Создаются
так называемые кочующие структуры, когда в отличие от матрич-
ной классической структуры создается огромное количество не
просто проектных целевых групп, а «целевых клиентских групп»,
в которых специалисты переходят из одной группы в другую по
мере выполнения своих задач и функций. Это требует от ком-
пании очень большой гибкости. Такие плюральные структуры
создать непросто. Необходимо изменить практику отношений
с поставщиками и перейти на частые микрозаказы. В данной си-
туации лояльность поставщиков и выстраивание долгосрочных
отношений являются очень важными факторами. Меняется не
просто система продвижения продукта, но фактически происхо-
дит смена философии бизнеса: компания начинает продвигать не
столько продукт, сколько услугу по созданию уникального про-
дукта под конечного потребителя.
3.4. Стратегии определения целевого рынка
Принятие решения относительно выбора целевого рынка ос-
новано на оценке размера сегмента, потенциала его роста, доступ-
ности и стоимости охвата рынка, на понимании конкурентной
ситуации и наличии у компании конкурентных преимуществ.
115
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
Для определения целевого рынка применяют два метода пробных
продаж — это дисперсный метод, или «метод стрекозы», и концен-
трированный метод, или «метод муравья». Метод стрекозы ис-
пользуется, когда у фирмы мало времени, но имеются достаточ-
ные ресурсы для того, чтобы представить рынку продукт. После
массового выхода и осуществления интенсивного распределения,
фирма методом отсева определяет те сегменты, которые проде-
монстрировали максимальную заинтересованность в продукте,
и таким образом определяет для себя целевой рынок. Примером
использования метода стрекозы является одновременный выход
во все розничные сети крупных городов России западных ком-
паний в начале 1990-х гг.
Метод муравья применяется, когда у фирмы недостаточно
средств, но при этом нет дефицита времени. Поочередно пред-
ставляя продукт различным сегментам, фирма имеет возможность
при достаточно низких затратах проанализировать конкурентос-
пособность своей продукции на нескольких сегментах и оценить
их потенциал.
Потенциал рынка определяется максимальным объемом сбы-
та продукции всех фирм с учетом специфики внешних и внутрен-
них факторов. Прогноз фирменных продаж определяется с учетом
емкости и потенциального роста рынка. Точность оценки зависит
от стабильности продвижения, неизменности покупательского
поведения и стабильности внешней среды.
На заключительном этапе, определившись с целевым рынком,
компания переходит к разработке маркетинговой программы.
Маркетинговая программа может разрабатываться для фирмы
в целом, для производственных подразделений и для новых про-
дуктов. Маркетинговая программа состоит из следующих разде-
лов.
1. Стратегия охвата целевого рынка.
2. Товарная политика.
3. Сбытовая политика.
4. Коммуникационная политика.
5. Ценовая политика.
6. Маркетинговый бюджет, необходимый для реализации
данной маркетинговой программы.
7. План корректировки маркетинговой программы, связан-
ный с возможными изменениями внешней среды.
В результате получается документ, который носит среднесроч-
ный характер, на основе которого составляются ежегодные марке-
тинговые планы с конкретными количественными показателями.
ГЛАВА 4 ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА
В КОМПЛЕКСЕ МАРКЕТИНГА
• Понятие «конкурентоспособность»
• Позиционирование товара
• Жизненный цикл товара
• Ассортиментная политика
• Рыночная атрибутика
4.1. Понятие «конкурентоспособность»
Товарная политика включает разработку следующих пара-
метров: конкурентоспособность продукта, система управления
качеством продукта, позиционирование товара, управление жиз-
ненным циклом товара, инновационная политика, разработка
ассортиментной политики и рыночной атрибутики товара.
В маркетинге существует понятие «товарная луковица». Разра-
ботанный и произведенный продукт не является в маркетинговом
смысле товаром до тех пор, пока ему не обеспечено маркетинговое
сопровождение, пока отсутствует коммерческое обслуживание,
а главное — продукт становится товаром только в случае наличия
рыночного спроса.
Товары в маркетинге классифицируются по степени осязае-
мости и по типу потребителей. По степени осязаемости выделя-
ют товары кратковременного пользования, товары длительного
пользования и услуги. Для каждой из трех групп товаров харак-
терно особое покупательское поведение, которое требует опре-
деленных маркетинговых подходов.
По типу потребителей товары делятся на товары потреби-
тельские и товары промышленного назначения. В зависимости
от частоты потребления и способа принятия решения о покупке
потребительские товары можно поделить:
♦ на товары повседневного спроса (FMCG) — например про-
дукты питания и личной гигиены;
♦ товары предварительного выбора — например бытовая тех-
ника, одежда;
♦ товары особого спроса, составляющие значительную часть
бюджета, — например автомобили, недвижимость;
117
MBR
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
♦ товары пассивного спроса — например новые продукты и ус-
луги, требующие активного продвижения для формирова-
ния спроса.
Среди товаров промышленного назначения выделяют авто-
номные и продукты-компоненты.
По степени новизны в маркетинге выделяют следующие типы
нового продукта. Во-первых, новым товаром называют совершен-
но новый товар, не имеющий аналогов на рынке, явившийся ре-
зультатом внедрения новых технологий. Это принципиально но-
вая продукция, имеющая принципиально новые потребительские
свойства.
Под новым товаром может пониматься усовершенствованная
продукция, которая в зависимости от глубины (значимости) усо-
вершенствования делится на модернизированную и модифици-
рованную продукцию. Модернизированная продукция предполагает
усовершенствование базовой технической формулы продукта, что
связано с серьезными функциональными изменениями товара.
Другой тип усовершенствования — модификация, наиболее
часто встречается и позиционируется как новинка, поскольку
потребителю эта сторона инноваций наиболее очевидна. Модифи-
цированная продукция позволяет расширять продуктовую линейку
товара (product-line) и связана с незначительными усовершенс-
твованиями таких характеристик продукта, как дизайн, запах,
цвет и т.д. Модифицированная продукция встречается намного
чаще, чем модернизированная продукция. Данные инновации
менее рискованны, требуют меньших материальных и временных
ресурсов, но достаточно часто выступают как один из самых эф-
фективных методов повышения конкурентоспособности товара.
Компания может позиционировать свою старую продукцию
как новинку, показывая новые подходы и области ее использова-
ния, — это товары новой сферы применения. Товары новой сферы
применения предполагают, что старая продукция без каких-либо
изменений позиционируется как новая. Данная технология явля-
ется одним из методов реализации стратегии репозиционирова-
ния, которая все чаще используется современными компаниями
благодаря ее высокой эффективности.
И наконец, последний тип нового товара — товар рыночной
новизны. Товаром рыночной новизны называют продукт, который
позиционируется компанией как новый при выходе на новые
географические рынки.
Под конкурентоспособностью фирмы понимается способность
компании создавать и использовать стратегические факторы ус-
пеха, выделяющие ее среди конкурентов и дающие определенные
118
ГЛАВА 4. Товарная политика в комплексе маркетинга
рыночные преимущества ее продукции. Под конкурентоспособ-
ностью товара понимается способность продукции наилучшим
способом по сравнению с товарами конкурентов удовлетворять
потребности покупателей.
Конкурентоспособность товара включает:
1. качественную составляющую;
2. маркетинговую составляющую (ценовая политика, сбыто-
вая политика и коммуникационная политика);
3. коммерческую составляющую (условия поставки и плате-
жа, обслуживание и т.д.);
4. известность марки.
В современных условиях, когда многие продукты должны
соответствовать общепринятым стандартам качества, а марке-
тинговые коммуникации сводятся к унифицированному пози-
ционированию, на первое место в достижении конкурентоспо-
собности товара выходит сила бренда и лояльность потребителя.
Возвращаясь к понятию качества продукта, можно выделить
четыре группы факторов, на которые направлена современная
система управления качеством продукта. Первая группа — это
технико-экономические параметры продукции, такие как долго-
вечность, экономичность, надежность, технические параметры,
капиталоемкость и наукоемкость. Данные характеристики про-
писываются в техническом паспорте продукта и, как правило,
стандартизированы в рамках одной отрасли. Ко второй группе
относятся эргономические параметры — способность товара удов-
летворять потребности с точки зрения удобства пользования. Это
удобство складывается из трех показателей: антропометрических,
психологических и гигиенических параметров качества. Антро-
пометрические показатели эргономики определяют, насколько
удобно человеку с учетом размеров его тела пользоваться данным
продуктом. Многие производители сотовых телефонов, напри-
мер компания Motorola с новым ультратонким телефоном, фо-
кусируют усилия на оптимизации именно антропометрических
параметров качества. При разработке продукта учитываются пси-
хологические требования к качеству, а именно психологический
комфорт в момент потребления продукта. И наконец, гигиени-
ческие показатели — это соответствие гигиеническим стандартам
качества, которые регулируются национальными и международ-
ными нормами.
Последняя составляющая качества — это патентная чистота.
Незаконно скопированную продукцию нельзя назвать качествен-
ной, даже если все остальные параметры качества привлекатель-
ны для потребителя.
119
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
Для любого маркетолога важным является понимание «дуа-
лизма»1 качества товара. С одной стороны — это качество про-
изводителя: то, что прописывается в техническом паспорте про-
дукта, то, что для себя производитель определяет как качество
своего товара. Но потребитель не всегда воспринимает качество
товара аналогичным образом. Потребитель обычно сам опреде-
ляет, что для него является качеством данного продукта. И если
потребителю в пылесосе важна бесшумность работы, то все, что
производитель закладывает в техническом стандарте с точки зре-
ния двигателя, очистительной системы, дизайна и т.д. не является
важным для потребителя. Таким образом, позиционировать про-
дукт следует с использованием тех качественных характеристик,
которые привлекательны для потребителя.
4.2. Позиционирование товара
Позиционирование — это выделениетовара среди аналогов по определенным
характеристикам, обеспечивающим его конкурентоспособность.
Позиционирование бывает трех видов: превосходящее, за-
меняющее и дополняющее. Превосходящее позиционирование
предполагает утверждение, что продукт компании самый луч-
ший: «Colgate — зубная паста № 1 в мире», «Ariel — порошок № 1
в мире», «Orbit — лучшие жевательные подушечки» и т.д. Исполь-
зовать превосходящее позиционирование могут себе позволить
известные бренды, которые имеют лояльных потребителей, не
подвергающих сомнению данные утверждения.
Однако у современных опытных потребителей превосходящее
позиционирование может вызывать некоторое недоверие. В этом
случае компании обращаются к заменяющему позиционированию.
Выбирается одна характеристика и делается акцент на ее отли-
чии от конкурентов. Например, «наше моющее средство так же
хорошо удаляет жир, но в отличие от продукта конкурентов оно
более концентрированное и экономичное».
Дополняющее позиционирование основано на выделении до-
полнительного фактора конкурентоспособности, которого нет
у продуктов конкурентов. Например, моющее средство для по-
суды Pril еще и ухаживает за кожей рук.
1 Дуализм (лат. dualis двойственный) — здесь двойственный.
120
ГЛАВА 4. Товарная политика в комплексе маркетинга
В зависимости от количества выбранных характеристик выде-
ляют позиционирование двухмерное и многомерное. Двухмерное
позиционирование (рис. 4.1) основано на двух главных привлека-
тельных свойствах продукта. Классическим вариантом двухмер-
ного позиционирования является позиционирование с точки зре-
ния соотношения цены и качества продукта.
Цена
Качество
Рис. 4.1. Двухмерное позиционирование
Принципиально важным моментом является нахождение оп-
тимального соотношения между ценой и качеством продукта. Сов-
ременный «опытный» потребитель всегда заметит нарушение этого
баланса: дешевый продукт не может быть намного более качест-
венным, чем дорогие товары-аналоги; стратегия низких цен при
высоком качестве не может быть долгосрочной и означает упущен-
ную выгоду для компании, а также недоверие к бренду.
Многомерное шкалирование основано на выделении более двух
параметров качества (рис. 4.2), по которым товар сравнивается
с аналогами. Как пример можно привести многомерную шкалу
по автомобилям, когда в качестве основных параметров выделя-
ются цена, ходовые качества, безопасность, обслуживание, на-
дежность, комфорт, престижность и дизайн автомобиля.
Рис. 4.2. Многомерное позиционирование
121
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
Как правило, фирма строит несколько шкал:
1) запланированное позиционирование при выходе на ры-
нок;
2) стратегическое позиционирование в динамике по годам;
3) многомерное шкалирование ближайших конкурентов;
4) шкала восприятия товара фирмы и товаров-аналогов пот-
ребителями.
Все эти шкалы накладываются друг на друга и делаются выво-
ды относительно эффективности позиционирования, выполне-
ния планов по созданию восприятия продукта рынком, эффек-
тивности выбранной конкурентной стратегии.
4.3. Жизненный цикл товара
Под жизненным циклом товара (ЖЦТ) понимается весь пе-
риод существования товара на рынке, который анализируется
в соответствии с изменением объема его реализации (рис. 4.3).
В традиционной кривой жизненного цикла товара выделяют
четыре стадии: внедрения, роста, зрелости и спада. Каждая ста-
дия характеризуется определенным поведением товара на рын-
ке, которое достигается реализацией комплекса маркетинговых
Стадия I. Внедрение. Характеризуется отсутствием роста
объема продаж, стратегической маркетинговой целью является
информирование рынка о новом товаре. На данной стадии ис-
пользуется информативная реклама и PR, затраты на единицу
продукции максимально высокие в силу ограниченности сбыта
и низкой загрузки мощностей, рыночные риски высоки.
Стадия II. Рост. Характеризуется быстрым ростом объема про-
даж. Маркетинговая стратегия направлена на создание привер-
122
ГЛАВА 4. Товарная политика в комплексе маркетинга
к га га
женности к товару за счет агрессивной рекламы, личных продаж
и расширения продуктовой линейки. Интенсивная дифференци-
ация продукта направлена на удовлетворение потребностей целе-
вого рынка и создание привилегий выбора. Например, предлагая
потребителю шампунь для сухих волос, нормальных, жирных,
окрашенных и ломких волос, компания, с одной стороны, созда-
ет «ореол» инновативности и заботы о покупателе, а с другой —
экономит на издержках благодаря синергии ресурсов. Обычно
максимум маржинальности продукта достигается именно в конце
стадии роста, что заставляет задуматься о привлечении ресурсов
к разработке новых продуктов и эффективно противостоять по-
явившимся конкурентам.
Стадия III. Зрелость. Происходит стабилизация издержек
и объема продаж, кривая выравнивается и принимает горизон-
тальный вид. На этой стадии важнейшей задачей является со-
здание приверженности к бренду. На этой стадии достигается
максимальная загрузка мощностей (более 70%), издержки ми-
нимизируются благодаря эффекту масштаба. Маркетинг носит
поддерживающий характер и направлен на создание базы пос-
тоянных лояльных клиентов.
Стадия IV. Спад. Характеризуется снижением объема продаж,
реклама носит напоминающий характер, активно используются
такие методы стимулирования сбыта, как скидки и специальные
акции. На данной стадии маркетологи выбирают одну из двух
альтернатив: позволить товару уйти с рынка или временно во-
зобновить спрос.
В зависимости от усилий компании, а также от рыночных
факторов ЖЦТ может модифицироваться. Выделяют семь мо-
дификаций кривой жизненного цикла товара: 1) кривая провала,
2) кривая увлечения, 3) кривая с повторным циклом, 4) кривая
бума, 5) сезонная кривая, 6) кривая возобновления, 7) гребеш-
ковая кривая.
Кривая провала предполагает, что товар проходит стадию внед-
рения, но по ряду причин рост не достигается и сразу наступает
четвертая стадия — товар уходит с рынка. Каковы типичные при-
чины провала продукта?
Конечно, в каждом конкретном случае это отдельный «кейс»,
но тем не менее можно выделить несколько групп причин провала
новой продукции. Первая — это размывание новизны товара, когда
компания не смогла четко показать целевому рынку, в чем, соб-
ственно, заключается новизна. Не увидев новизны, потребитель
просто не реагирует на маркетинговые стимулы и соответственно
не приобретает продукцию. Примером является провал новинки
123
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
компании General Meals — насыщенные молоком хлопья, кото-
рые не требовали использования жидкости. Компании не удалось
показать новизну данного товара ни на упаковке, ни в рекламном
сообщении. Следующей причиной провала продукции является
фактор отсутствия целеполагания до начала R&D. Отсутствие
связи между отделами исследований и разработок и маркетинго-
вым отделом, как правило, приводит к тому, что разработанная
идея и прототип продукта далеки от требований рынка, однако
маркетологи пытаются искусственно создать условия, благопри-
ятные для вывода данного продукта на рынок. Третьей причиной
провала новой продукции являются ошибки в выборе целевого рын-
ка, ошибки в анализе потенциала и емкости целевого рынка. Чет-
вертой причиной являются проблемы, связанные со «слабым ком-
плексом маркетинга-микс». Это могут быть просчеты в товарной
политике, ценовой, сбытовой или коммуникационной политике.
Примером является провал новинки компании Coca-Cola — кон-
центрат апельсинового сока. Недочеты в разработке атрибутики
товара и упаковки привели к неправильной дозировке концен-
трата и соответственно недовольству потребителя. Новинка не
достигла даже стадии роста.
Среди прочих причин провала можно назвать несоответствие
качественных характеристик нового продукта ожиданиям целево-
го потребителя, ошибки в определении времени выпуска нового
товара на рынок, а также несоответствие планового и фактически
необходимого бюджета.
Кривая увлечения является следствием «маркетинговой бли-
зорукости» или «влюбленности» в собственный товар. Продукт
проходит стадии внедрения, роста, но вместо того, чтобы ста-
билизироваться по объему продаж, по издержкам, по сбыту
вдруг переходит сразу в стадию спада минуя стадию зрелос-
ти. Зацикливание на усовершенствовании продукта вне тре-
бований рынка приводит к наступлению стадии спада, сразу
после активной стадии роста. Довольно часто производитель,
видя успех своего продукта, начинает много внимания уделять
постоянному повышению качества продукта и забывает о ска-
нировании внешней среды и мониторинге рынка. В результа-
те конкуренты предлагают более интересные и эффективные
методы использования или усовершенствования данного про-
дукта, коммуникационные кампании и потребитель переходит
к конкуренту.
В любом случае возникает вопрос, нужна или не нужна реа-
нимация? Экономическая целесообразность возрождения спроса
должна коррелировать с маркетинговыми целями фирмы и с по-
124
ГЛАВА 4. Товарная политика в комплексе маркетинга
ниманием того, как можно использовать успех новых техноло-
гий в новых продуктах, которые можно вывести на базе данного
продукта.
Третий вариант модификации кривой ЖЦТ — это кривая
с повторным циклом, которая является следствием маркетинго-
вых инноваций, направленных на продление жизни товара пос-
ле наступления стадии спада. Главным инструментом является
гибкая ценовая политика на основе системы скидок.
Кривая бума предполагает формирование нетипично удли-
ненной стадии зрелости жизненного цикла товара. Данный тип
кривой характерен не для конкретных товарных позиций, а ско-
рее для брендов, которые благодаря своей уникальности на про-
тяжении многих лет автоматически позиционируется рынком как
высоко конкурентоспособные. Примером могут служить извест-
ные премиальные бренды: Mercedes, Patek Philip, Chanel и многие
другие. В данном случае маркетинговой стратегией становится
поддержание имиджа консервативности.
Сезонная кривая — типичная кривая для товаров, которые
пользуются сезонным спросом. Здесь задачей маркетологов яв-
ляется сбалансирование сезонных факторов: повышение спроса
в межсезонье и искусственное снижение уровня спроса в сезон
для того, чтобы избежать его чрезмерности.
Кривая возобновления показывает, что после стадии спада на-
блюдается кратковременный подъем спроса благодаря рыноч-
ным колебаниям и тому, что скептики-консерваторы все же ре-
шили приобрести данную продукцию. Для маркетолога важно
понимание, что товар действительно прошел все стадии, так как
колебания спроса могут происходить на различных стадиях как
следствие рыночных колебаний.
Следующий вид кривой — это гребешковая кривая (рис. 4.4).
Гребешковая кривая предполагает, что в конце стадии зрелости
начинает происходить насыщение рынка продуктом, и маркето-
логи предпринимают ряд шагов для того, чтобы не просто про-
длить жизненный цикл товара, а еще и увеличить объем продаж.
Повышение спроса в конце стадии зрелости может происходить
с помощью трех инструментов (три гребешка — отсюда название
кривой):
1) кардинальная модернизация продукта. Если на стадии
роста акцент делается на модификацию продукта, т.е. не-
значительное усовершенствование, то на стадии зрелости
изменения носят принципиальный технологический ха-
рактер, заключающийся в изменении формулы продукта;
125
? Л ^5 РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
2) выход на новые рынки с существующим продуктом. Речь
идет как о новых географических рынках, так и охвате но-
вых целевых сегментов в рамках микросегментации;
3) репозиционирование продукта — новое позициониро-
вание товара без внесения каких-либо изменений в сам
Известны четыре метода репозиционирования: выделение
новых сфер применения, придание нового функционального
имиджа, переход в новую товарную категорию, акцент на новых
свойствах продукта.
Первый метод репозиционирования — это выделение но-
вых сфер использования продукта. Проиллюстрируем данный
метод на конкретном примере репозиционирования бренда
Johnson&Johnson. Проведенное в 2004 г. маркетинговое иссле-
дование показало, что основной целевой сегмент потребления
данной продукции — мамы, имеющие маленьких детей, — доста-
точно часто демонстрируют склонность к использованию детской
продукции в целях личной гигиены. Компания начинает с репо-
зиционирования одного продукта, находящегося на стадии зре-
лости, —детского масла для тела Johnson&Johnson, позиционируя
его как продукт для всей семьи. Пилотное репозиционирование
масла оказалось настолько успешным с точки зрения роста объ-
емов продаж, что в 2005 г. подобным образом репозиционируется
большая часть продуктовой группы.
Вторым методом репозиционирования является придание но-
вого функционального имиджа старому продукту, без малейшего
его усовершенствования. В 2000 г. компания P&G решает репози-
ционировать свой старый бренд, который находится в конце ста-
дии зрелости, — мыло «Ivory». Проанализировав рынок и факто-
126
ГЛАВА 4. Товарная политика в комплексе маркетинга
ры современной конкурентоспособности данного вида продукта,
а именно запах, борьбу с бактериями и уход за кожей, компания
изменяет название продукта «New Ivory Ultra Soft Skin Care Soap»,
тем самым выделяя новые функциональные свойства. В данном
случае P&G отказалась от своей традиционной стратегии узкой
дифференциации, когда каждый бренд позиционируется с вы-
делением одного преимущества: Safeguard — антибактериальное
мыло; Camay — мыло с различными ароматами; Dove — мыло,
ухаживающие за руками. Таким образом, придав новый функ-
циональный имидж старому продукту, ничего в нем не изменив
и написав на упаковке «новинка», компания выстраивает гре-
бешковую кривую ЖЦТ.
Третий метод репозиционирования — маркетинговая техно-
логия, позволяющая, ничего не меняя в продукте, перевести его
из одной товарной категории в другую. Примером может служить
репозиционирование холодного чая Ice Tea компании Unilever на
рынке Великобритании из категории «чай» в категорию «негази-
рованный прохладительный напиток со вкусом холодного чая».
Рынку был представлен «новый» товар, который на протяжении
нескольких лет характеризуется стабильными продажами.
Последним методом репозиционирования является выделение
новых свойств товара, которые в нем изначально заложены, но ни-
когда на них внимания не обращалось. Примером выделения новых
свойств товара может послужить анализ практики использования
новой тенденции «Functional Foods», появившейся в пищевой от-
расли. Современному потребителю, в особенности среднего и вы-
сшего классов, хочется видеть в продуктах питания не только основ-
ное потребительское свойство, но и полезную дополнительную идею.
Компания Quaker Oats — производитель каш быстрого при-
готовления — недавно репозиционировала всю продуктовую ли-
нейку овсяных каш в сторону дополнительной полезности. Новое
позиционирование несет идею профилактики заболеваний сер-
дечно-сосудистой системы и «заботы о сердечной мышце». По
данным компании, новое восприятие продукции Quaker привело
к увеличению продаж на 18%.
Все приведенные выше примеры демонстрируют высокую
эффективность стратегии репозиционирования за счет профес-
сионального манипулирования потребительским восприятием
и использования современных рыночных тенденций.
Таким образом, при построении гребешковой кривой можно
последовательно или одновременно применять упомянутые инс-
трументы, достигая продления жизни товара на рынке, усиления
имиджа инновативности и увеличения спроса на продукцию.
127
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
4.4. Ассортиментная политика
Прежде чем определить задачи и направления ассортимент-
ной политики фирмы, обратимся к двум маркетинговым поняти-
ям: продуктовая линейка (product line) и номенклатура (product
mix). Продуктовая линейка включает разновидности одного и того
же товара, удовлетворяющие один вид спроса. Например, линей-
ка шампуней для всех типов волос или линейка йогуртов с раз-
личным вкусом. Сумму продуктовых линеек одной категории,
например средств по уходу за волосами, называют ассортимен-
тной группой. Номенклатура фирмы — это совокупность ассор-
тиментных групп компании. Так у компании Wimm-Bill-Dann
имеются два подразделения: производство молочной продукции
и соковое производство. Номенклатура молочного подразделения
состоит из суммы всех ассортиментных групп: молоко, йогурты,
ряженка, кефир, творог и т.д. Каждая продуктовая линейка, на-
пример йогуртов, включает продукты с разными вкусами и ем-
костью упаковки.
Существуют понятия «глубины» и «ширины» ассортимента.
Под глубиной ассортиментной группы понимается количество
модификаций товара по цвету, размерам, запаху, вкусу. Ширина
продуктовой линейки — это наличие смежных категорий про-
дукта. Например, обычные йогурты, питьевые йогурты, био-йо-
гурты и т.д.
Важнейшей задачей ассортиментной политики является оп-
тимизация соотношений товаров внутри ассортиментной группы,
производственного отделения, всей номенклатуры. Данное соот-
ношение определяет в конечном счете всю концепцию бизнеса.
Внутри ассортиментной группы можно выделить следующие
типы товаров:
♦ товары, находящиеся в стадии разработки, — это будущие
новинки;
♦ товары стратегические, которые только что выведены на
рынок и требуют больших затрат по продвижению;
♦ основные товары, находящиеся на стадии роста. Эти про-
дукты должны доминировать по относительной величине
их присутствия в ассортиментной группе. Таким образом,
если внутри ассортиментной группы йогуртов на стадии
разработки находится йогурт со вкусом облепихи, на стадии
вывода на рынок — мультифрукговый вкус, то клубничный
йогурт, который демонстрирует максимальные темпы при-
роста и объем спроса, должен иметь большую относитель-
ную долю по отношению к другим товарам;
128
ГЛАВА 4. Товарная политика в комплексе маркетинга
♦ товары поддерживающие — это те товары, которые нахо-
дятся на стадии зрелости и пользуются стабильным спро-
сом, издержки их производства стабилизированы и мини-
мизированы за счет масштаба;
♦ товары уходящие;
♦ тактические товары, которые стимулируют спрос на осталь-
ную продукцию.
Например, ассортиментную группу бритвенных мужских при-
надлежностей Gillette можно представить следующим образом:
основные товары — лезвия, которые позиционируются как инно-
вативные продукты и являются лидерами продаж; поддерживаю-
щие товары — пена для бритья, одеколоны, дезодоранты, которые
пользуются постоянным спросом; тактические товары — брит-
венные станки, стимулирующие потребителя приобретать новые
совместимые лезвия.
Универсальным инструментом оптимизации ассортиментной
политики стала матрица оптимизации ассортимента BCG, кото-
рая позволяет определить соотношение как конкретных товар-
ных категорий в продуктовой линейке, так и продуктовых линеек
в рамках ассортиментной группы, ассортиментных групп в общей
номенклатуре (рис. 4.5).
Темпы
роста
Относительная
доля рынка
Рис. 4.5. Матрица BCG
По оси Xоткладывается рыночная доля продукта относитель-
но ближайшего конкурента. По оси У расположен такой показа-
тель, как темпы роста спроса на данную продукцию в отрасли.
Необходимо отметить, что по оси X относительная доля рынка
откладывается в обратном порядке, в сторону уменьшения. Вы-
деляются четыре основных сегмента, к которым относится товар
или бренд.
129
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
Сегмент 1. «Трудные дети», или «знаки вопроса», — товары, ко-
торые находятся на стадии внедрения, и поэтому судьба их еще не
ясна. Эти товары характеризуются относительной низкой долей
рынка, но высокими темпами роста, так как выходить с товаром
надо на высокопотенциальные рынки.
Сегмент 2. «Звезды», характеризующиеся как высокими темпа-
ми роста, так и высокой относительной рыночной долей. Именно
в этот сегмент впоследствии должны попасть «знаки вопроса».
Эти товары находятся на стадии роста, имеют несколько моди-
фикаций, характеризуются наибольшим показателем маржиналь-
ности. В них вкладывается много средств, чтобы они продолжали
оставаться в этом сегменте.
Сегмент 3. «Дойные коровы», или «мешки с деньгами», пред-
ставляют собой товары, объем продаж которых продолжает ос-
таваться значительным, но темпы роста спроса на них замедля-
ются. По названию очевидно, что эти товары дают средства для
инвестиций в другие сегменты и находятся на стадии зрелости.
Основной стратегией здесь является поддерживающий маркетинг
для стабилизации продаж.
Сегмент 4. «Собаки» — товары, которые находятся на стадии
спада, и здесь компания определяет для себя политику либо ре-
анимации продукта, либо вывода товара с рынка.
Матрица BCG позволяет определить оптимальное соотно-
шение между приведенными группами товаров. Очевидно, что
«дойных коров» должно быть столько, чтобы средств, получаемых
от них, хватало на финансирование «трудных детей» для их пере-
хода в «звезды», а также на удержание «звезд» в своем сегменте
как можно дольше и при необходимости на реанимацию «собак».
Таким образом, фирма имеет совершенно четкий маркетин-
говый инструмент, позволяющий определить, что, например,
в данной продуктовой линейке йогуртов должно быть клубнич-
ных йогуртов столько-то процентов, поскольку они «дойные ко-
ровы», йогуртов со вкусом маракуйи — столько-то, потому что
они «знаки вопроса», и т.д.
Перед тем как запустить в производство новый продукт, не-
обходимо четко определить следующие моменты.
Первое — выделение жестких критериев, которые позволяют
отнести новой товар именно в данную ассортиментную группу.
Многие новые продукты часто объединяют в себе уже используе-
мые технологии и находятся как бы между товарными категориями.
Например, продуктовая линейка бренда Neo представляет собой
смесь сокового и молочного направлений компании Will-Bill-
Dann. То же самое можно сказать про Actimel компании Danone.
130
ГЛАВА 4. Товарная политика в комплексе маркетинга
Второе — определение периода нахождения товара в сегменте
«знаки вопроса». Обычно в маркетинговой программе по про-
дукту прописывается четкий период времени, в течение которо-
го товар может находиться в «знаках вопроса». Когда компания
начинает сканировать поведение товара на рынке и видит, что
новый товар находится в «знаках вопроса» дольше, чем следовало,
то это сигнал для маркетологов. Возможно, на продвижение про-
дукта затрачено недостаточно средств, возможно была выбрана
неверная сбытовая или ценовая стратегия или была совершена
ошибка в выборе целевого рынка.
На основе матрицы BCG определяется, сколько нужно средств
и какие должны быть структурно маркетинговые затраты для пе-
рехода новинки в сегмент «звезд». Это также должно найти отра-
жение в маркетинговой программе.
Таким образом, матрица позволяет оптимизировать ассорти-
мент путем планирования движения продукта из одного секто-
ра в другой, четко определяя время нахождения в них продукта
и бюджета, необходимого для перехода. Матрицу BCG используют
как для планирования маркетинговой деятельности, так и для ска-
нирования места товара на рынке и определения его поведения.
4.5. Рыночная атрибутика
К рыночной атрибутике товара, т.е. его идентификации сре-
ди конкурентов, относится его товарная марка и упаковка. То-
варная марка (brand name) — это слово, знак, символ, звук или
их комбинация, которые отличают товар от товаров-аналогов.
Товарная марка состоит из фирменного имени — произносимой
части товарной марки и фирменного знака — непроизносимой ви-
зуальной части товарной марки. Товарный знак (trade mark) — это
товарная марка или ее часть, которая защищена юридически и за-
регистрирована. Торговое имя (trade name) — это коммерческое,
юридическое наименование компании, под которым она функ-
ционирует на рынке.
Современные требования к товарной марке достаточно про-
зрачны. Товарная марка должна:
♦ информировать о конкурентных преимуществах продукта;
♦ быть запоминаемой, она должна быть позитивна и соот-
ветствовать имиджу товара;
♦ учитывать национальные законодательства стран;
♦ быть достаточно простой;
♦ иметь эмоциональную окраску;
♦ быть адаптирована к национальным культурам.
131
MBA
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
Если сравнить два понятия — «товарная марка» и «бренд», то,
конечно, бренд является более глубоким и комплексным поняти-
ем. Под брендом понимают известную, удачную, зарегистрирован-
ную товарную марку, которая увеличивает рыночную стоимость
компании и олицетворяет ее дух.
Управление брендом, или бренд-менеджмент, — это процесс,
направленный на построение, продвижение и развитие бренда
как важнейшего стратегического фактора конкурентоспособнос-
ти компании. Существует несколько вариантов использования
концепции бренда.
1. Построение и продвижение собственного бренда произ-
водителя.
2. Использование бренда оптового или розничного посред-
ника.
3. Совместный брендинг.
4. Бренд по умолчанию.
Преимущества бренда очевидны. Бренды идентифицируют то-
вар среди конкурентов, облегчают процесс выбора потребителем,
увеличивают норму прибыли, способствуют эмоциональному шо-
пингу, обеспечивают лояльность партнеров, облегчают выход на
новые рынки и стимулируют маркетинговую активность произво-
дителей и в целом являются долгосрочной инвестицией компании.
Известно такое понятие как «колесо бренда»—несколько уров-
ней, из которых складывается бренд (рис. 4.6):
1) рыночные атрибуты бренда — имя, символ;
2) выгоды — само уникальное торговое предложение;
3) ценности или философия бренда;
4) персонализация — идентификация целевого рынка;
132
ГЛАВА 4. Товарная политика в комплексе маркетинга
Существуют две модели бренд-менеджмента: западная и ази-
атская. Западная модель, или дифференцированный брендинг,
предполагает присвоение собственных брендов отдельным про-
дуктам, ориентированным на различные целевые сегменты. При
этом корпоративный бренд, как правило, либо не продвигает-
ся, либо продвигается дополнительно к брендам продуктовым.
В последнем случае речь идет о зонтичном бренде. Например,
компания P&G традиционно создает продуктовые бренды для
различных целевых рынков: Tide, Ariel и т.д. При этом корпо-
ративный бренд не продвигается отдельно, а лишь упоминается
в рамках рекламных кампаний брендов продуктовых. Азиатская
модель предполагает корпоративный брендинг, когда продвига-
ется корпоративный бренд, а для самих продуктов бренд не вы-
страивается. Плюсы и минусы двух моделей очевидны. На диф-
ференцированный брендинг тратятся большие ресурсы, так как
приходится разрабатывать и продвигать множество продуктовых
брендов. Минусом корпоративного брендинга является угроза
снижения лояльности ко всем продуктовым линейкам в случае
провала одного продукта. В настоящее время наблюдается тен-
денция некоторого симбиоза между азиатским и европейским
подходами. В качестве успешного примера можно привести стра-
тегию компании Nissan, основанную на одновременном продви-
жении продуктовых брендов Murano, Qashqai и корпоративного
бренда.
Заключительным этапом товарной политики является разра-
ботка упаковки товара. По статистике в секторе В2С с каждого
потраченного доллара около 12 центов идет на оплату упаковки.
Затраты американских компаний на производство упаковки до-
статочно серьезные и составляют по разным оценкам до 70 млрд
долл, в год. Упаковка призвана выполнять определенные функ-
ции: сохранность товара, удобство транспортировки, удобство
использования, удобство продаж, средство продвижения.
Среди тенденций в развитии современной упаковки можно
отметить ориентацию на ее экологичность, безопасность и тре-
бования утилизации.
Таким образом, товарная политика является важнейшим эле-
ментом комплекса маркетинговых мероприятий, на основе кото-
рого разрабатываются ценовая, сбытовая и коммуникационная
политика.
ГЛАВА 5 СБЫТОВАЯ И ЦЕНОВАЯ
ПОЛИТИКА1
• Сбытовая политика
• Прогнозирование и организация сбыта
• Ценовая политика
5.1. Сбытовая политика
Сбытовая политика компании касается принятия решений
в области выбора модели сбыта, каналов сбыта и организацион-
ной структуры управления продажами.
Выделяют две модели сбыта: прямой и косвенный сбыт. Пря-
мой сбыт (или прямой маркетинг) предполагает, что компания не
использует посредников и реализует продукцию непосредствен-
но конечному потребителю. Формами прямого сбыта являются:
1) собственная розничная сеть;
2) продажа продукции через каталоги;
3) реализация через коммивояжеров (торговых агентов);
4) продажа на выставках и ярмарках;
5) интернет-торговля;
6) производство продукции на заказ.
Прямой маркетинг ориентирован на создание постоянной
базы клиентов и установление обратной связи. Прямой марке-
тинг также дает компании независимость от посредников и со-
ответственно прямую зависимость эффективности бизнеса от
собственных усилий.
Косвенный сбыт предполагает формирование каналов сбыта
через посредников. В зависимости от количества посредников
формируется длина и ширина сбытового канала. Длину сбытового
канала определяет количество посредников между производите-
лем и конечным потребителем. Каналом первого уровня называют
сбытовой канал, когда между производителем и потребителем
находится только розничный посредник. Каналом второго уровня
1 В данной главе представлены лишь основы сбытовой и ценовой политики
фирм как элементов комплекса маркетинга-микс. Подробнее эти вопросы осве-
щаются в специализированных курсах «Ценовая политика» и «Управление про-
дажами».
134
ГЛАВА 5. Сбытовая и ценовая политика Л О
называется система сбыта через оптовых и розничных посредни-
ков. Канал третьего уровня предполагает наличие трех посредни-
ков в сбытовой цепочке — это крупный оптовик, мелкий оптовик
и розничный посредник (рис. 5.1).
Первый уровень Второй уровень Третий уровень
Рис. 5.1. Длина сбытового канала
Под шириной канала понимается количество однотипных пос-
редников на каждом уровне сбытового канала. Таким образом,
производитель может выходить на двух крупных оптовиков, со-
ответственно ширина первого канала будет составлять два оп-
товика. Первый оптовик может сбывать продукцию в розницу,
второй оптовик может использовать двух мелких оптовиков-пос-
редников и в конечном счете трех представителей розничных
посредников. Следовательно, данный производитель выстра-
ивает третий канал, т.е. розницу в размере четырех розничных
посредников (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Ширина сбытового канала
135
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
В настоящее время при выстраивании сбытовой политики
компании через посредников наблюдаются серьезные конфлик-
ты. Вертикальные конфликты возникают между производителем
и посредниками, когда последние выдвигают достаточно жесткие
требования относительно стоимости входа в розничную сеть (инвес-
тиции в квадратный метр полки), размеров партии, сроков выплат
или размера ретро-бонусов1, а также не выполняют своих обяза-
тельств перед производителем по продвижению продукции на месте
продаж (мерчандайзинг). Современные фирмы, не имея возможнос-
ти повлиять на требования посредников и пытаясь оптимизировать
свои издержки, начинают в данной ситуации использовать методы
прямого маркетинга. Однако в секторе FMCG, в котором продукция
носит массовый характер, прямой сбыт не может выйти на уровень
«больших» продаж. В результате производитель вынужден пользо-
ваться услугами оптовых и розничных посредников на их условиях.
Горизонтальные конфликты возникают на одном уровне сбы-
тового канала между розничными сетями или между оптовиками.
Борьба за клиента приводит к использованию методов ограни-
чительной деловой практики (ОДП), что делает невозможным
вхождение в данный сектор малых и средних фирм.
В конечном счете жертвой конфликтов становится произво-
дитель. Выходом из данной ситуации становится поиск методов
нейтрализации негативных последствий через координацию де-
ятельности всех субъектов сбытовой цепочки. Суть координа-
ции заключается в том, что один из участников сбытового канала
берет на себя функции главенствующего звена. Данная система
получила название «вертикальной маркетинговой системы», а ко-
ординирующий субъект — «ведущий канала» (Channel Captain).
Вертикальные маркетинговые системы бывают трех видов:
1) корпоративные;
2) контрактные;
3) административные.
Корпоративные вертикальные маркетинговые системы пред-
полагают, что один из участников диверсифицируется и выходит
в сферы деятельности остальных звеньев сбытовой цепи. Самый
яркий пример корпоративных вертикальных маркетинговых сис-
тем — это вертикальные интегрированные нефтяные компании,
которые в рамках одного бренда выстраивают деятельность по всей
вертикали от добычи, транспортировки и переработки до нефтяной
розницы. Обратная корпоративная вертикальная система предпола-
гает выход розничного оператора в сферу производства и реализа-
ции продукции под собственным розничным брендом (private label).
Контрактные системы предполагают заключение договоров
о координации в рамках сбытовой деятельности между участниками
1 Вознаграждение рознице за продвижение и реализацию определенного
количества продукта.
136
ГЛАВА 5. Сбытовая и ценовая политика
сбытовой цепочки. Первый вариант контрактной системы — это до-
говор между оптовиком и множеством розничных торговцев, кото-
рый предлагает более выгодные условия для работы исключительно
через данную оптовую компанию. Такие системы часто встречают-
ся в западной экономике и сейчас довольно активно развиваются
на российском рынке. Второй вариант контрактных систем — это
договор между розничными торговцами, которые договариваются
о централизованных закупках или о централизованных продажах,
облегчая себе вход в розницу за счет эффекта масштаба.
Разновидностью вертикальной маркетинговой системы также
является франчайзинговая схема.
В рамках контрактных вертикальных систем создаются стратеги-
ческие объе,
1151
пения фирм-производителей, цель которых — взаим-
ное использование сбытовых каналов друг друга. Такими системами
пользуются международные компании, представляющие свою про-
дукцию на различных рынках. Компании, не имеющие договоров
или собственной дилерской или розничной сети в каком-то регионе,
договариваются с другой компанией об использовании ее каналов.
Например, до недавнего времени было заключено соглашение меж-
ду компаниями General Mills и Nestle о разделе международного рын-
ка сбыта. В США компания Nestle сбывала продукцию под маркой
General Mills через ее сбытовые каналы, a General Mills то же самое
делала в Европе, используя сбытовую сеть и бренд компании Nestle.
Административная вертикальная сбытовая маркетинговая сис-
тема предполагает, что в рамках сбытовой цепочки один из субъ-
ектов становится по умолчанию доминирующим звеном благодаря
силе бренда и коммерческим возможностям. В качестве примера
можно привести компании P&G, Unilever, Nestle, Coca-Cola, ко-
торые, как правило, имеют возможность диктовать условия оп-
товикам и рознице, так как их продукция составляет до 40% роз-
ничного ассортимента сетей. Компания WalMart — крупнейший
представитель розничной и оптовой торговли в Америке, лидер
списка крупнейших компаний мира по версии Fortune — также
занимает доминирующую позицию и устанавливает свои «прави-
ла игры», делая большие продажи для множества производителей.
5.2. Прогнозирование и организация сбыта
Прогнозирование сбыта компании является функцией уп-
равления продаж и осуществляется на всех уровнях управления.
В маркетинговый план закладываются три типа прогнозов сбыта
по срочности:
♦ краткосрочные прогнозы сбыта (три — шесть месяцев);
♦ среднесрочные прогнозы (шесть месяцев — два года);
♦ долгосрочные прогнозы (более двух лет).
137
h.Z Г ? Cl РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
г ' Ч,., у.'-
Данные прогнозы составляются по совокупному сбыту фир-
мы, по ассортиментным группам, по продуктовым линейкам и по
отдельным наименованиям продукта.
Можно выделить две группы методов прогнозирования сбыта:
аналитические и математические (рис.5.3). Аналитические мето-
ды не связаны с количественными расчетами и представляют со-
бой использование качественных оценок. К ним можно отнести
суждения менеджеров по продажам и оценки торгового персо-
нала. Точность оценки будет зависеть от грамотного мотивиро-
вания и уровня профессионализма персонала. К аналитическим
методам относятся и опросы потенциальных потребителей. На-
иболее четкие прогнозы с использованием опросов достигаются
при наличии постоянной базы клиентов и возможности прямого
контакта с потребителем.
Рис. 5.3. Методы прогнозирования сбыта
Математические методы — это количественные оценки воз-
можностей сбыта, которые дают наиболее точные результаты
в стабильной внешней среде. Математические методы не исполь-
зуются при прогнозировании продаж совершенно новой продук-
ции, при выходе на принципиально новые рынки, а также при
предложении персонализированной уникальной продукции и в
рамках массовой кастомизации. К математическим методам от-
носятся (рис. 5.4):
♦ метод экстраполяции, т.е. проецирование предыдущих тен-
денций сбыта на будущие периоды;
♦ метод скользящей средней — усреднение темпов сбыта;
♦ регрессионный анализ — учет нескольких факторов, вли-
яющих на снижение или увеличение продаж;
♦ метод экспоненциального сглаживания — расчет сгла-
живающего коэффициента, который зависит от точности
предыдущих прогнозов и динамики изменения рыночных
факторов.
138
ГЛАВА 5. Сбытовая и ценовая политика
Тестирование рынка
Анализ временных рядов
Метод
экспоненциального
сглаживания
Наивный метод
Регессивный анализ
Метод скользящей
средней
Рис. 5.4. Матемтатические методы прогнозирования сбыта
Выбор окончательного прогноза осуществляется путем предо-
ставления прогнозов по сбыту, как правило, «снизу—вверх». Об-
щий прогноз внутрифирменных продаж утверждается на уровне
управляющего сбытом и вице-президента по маркетингу (рис.5.5).
Рис. 5.5. Уровни сбыта
Функция сбыта представлена на различных уровнях управле-
ния. Сбыт, являясь частью маркетинговой деятельности, относит-
ся к сфере ответственности вице-президента по маркетингу. На
высшем уровне управления принимаются стратегические планы
по сбыту, которые интегрируются в общую маркетинговую кон-
цепцию фирмы. На среднем уровне управление сбытом осущест-
вляют управляющие сбытом и зональные управляющие, которые
конкретизируют цели и задачи сбыта для низовых подразделений
139
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
и осуществляют контроль за деятельностью производственных
отделений и их координацию. Оперативное управление сбытом
возлагается на районных управляющих и менеджеров по прода-
жам сбытовых отделов центров прибыли.
5.3. Ценовая политика
Следующий элемент комплекса маркетинг-микс — это раз-
работка ценовой политики. Ценовая политика предполагает вы-
работку ценовых стратегий, методов установления исходных цен
и определение уровня цен. Ценовые стратегии разрабатываются
как по отношению к традиционному ассортименту, так и по от-
ношению к новому товару.
К традиционному ассортименту компания может применять
два вида стратегий: «стратегию единых цен» и «стратегию диф-
ференцированных цен». Единые цены подразумевают отсутствие
дифференциации потребителей и применение единого подхода
к ценообразованию. Данная система не является гибкой и, как
правило, используется при массовом маркетинге.
Стратегия дифференцированных цен предполагает адаптацию
ценового портфеля для различных групп клиентов. Дифференци-
рованные цены позволяют устанавливать гибкие взаимоотноше-
ния за счет различных скидок и бонусов. Наиболее распростра-
ненными скидками являются:
♦ скидки за количество, как разовые, так и кумулятивные
(накопительные);
♦ сезонные скидки;
♦ функциональные скидки посредникам за продвижение
продукции производителей;
♦ ретробонусы;
♦ скидки за ускоренный платеж;
♦ зачеты.
Можно также выделить следующие ценовые стратегии:
♦ стратегия неокругленных цен. В данном случае происходит
манипулирование сознанием потребителя, так как цена
в 189 руб. воспринимается более позитивно, чем 190 или
200 руб., хотя разница минимальна;
♦ стратегия ценового пакета, т.е. установление цены на ком-
плекс услуг или продуктов таким образом, что при приоб-
ретении «пакета» цена на каждый компонент оказывается
ниже, чем при покупке отдельных составляющих;
♦ стратегия сезонных цен и как разновидность дифференциа-
ция по времени покупки. Например, розничные продавцы
140
ГЛАВА 5. Сбытовая и ценовая политика
используют стратегию скидок для стимулирования прихода
покупателей в магазин в утренние часы;
♦ стратегия убыточного лидера предполагает занижение цены
на определенный продукт, потребление которого становит-
ся стимулом для приобретения другой продукции. Таким
образом, данный лидер становится локомотивом потреби-
тельского спроса.
По отношению к новому товару или к новым рынкам ком-
пании могут использовать две принципиально отличные друг от
друга стратегии «прорыва» и «снятия сливок». Для продуктовых
брендов или даже продуктовых линеек компании могут выстра-
ивать различные стратегии.
Стратегия «прорыва» основана на использовании занижен-
ной цены при выходе на рынок с новым продуктом. Стратегичес-
кой целью подчеркнутой доступности товара является создание
приверженности и лояльности покупателей. Когда «привычка»
к товару сформирована, производитель начинает повышать цены,
выводя на приемлемый для себя маржинальный уровень. С точки
зрения маркетинга повышение цены должно быть понятно для
потребителя. Объяснением, как правило, служит новое позици-
онирование продукта: «улучшенное качество», новая упаковка,
«улучшенная формула», «еще больше керамидов».
Стратегия «снятия сливок», наоборот, предполагает выпуск
на рынок нового продукта по максимально высокой цене и в слу-
чае успеха максимизацию прибыли в краткосрочной перспекти-
ве. Затем, по мере «устаревания» продукта и появления аналогов
фирма снижает цену продукта, выходя на приемлемый для рынка
уровень. Снижение цены также необходимо объяснить потреби-
телю либо выпуском другого более совершенного продукта, либо
мероприятиями по стимулированию сбыта.
Методы установления исходных цен
Среди методов установления исходных цен можно выделить
методы расчетные и публикуемые. К расчетным методам относят-
ся: 1) затратный метод; 2) метод конкурентного паритета; 3) метод
«ожидаемой ценности товара».
Затратный метод предполагает установление цены в зависи-
мости от себестоимости продукции и определения приемлемой
для компании нормы прибыли. Несмотря на то что данный метод,
хоть и косвенно, отражает рыночную конъюнктуру, он тем не ме-
нее больше учитывает субъективные ожидания маржинальности
и требует дополнительных оценок.
U1
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
Вторым методом установления исходных цен является ме-
тод конкурентного паритета. Данный метод используется, когда
на рынке присутствуют аналогичные товары конкурентов. Для
определения цены на собственную продукцию фирма проходит
следующие этапы:
1) выделяются критерии конкурентоспособности типового
продукта (например, дизайн, надежность, технологичес-
кие характеристики, экологичность, бренд, гарантийное
обслуживание и т.д.);
2) каждому критерию присваивается вес на основе ранжиро-
вания по степени важности для потребителя;
3) производится экспертная оценка всех критериев конку-
рентоспособности собственной продукции и продукции
конкурентов;
4) находится сумма взвешенных баллов;
5) выбирается ближайший по сумме баллов товар конкурента;
6) цена продукта = цена конкурента, умноженная на баллы
нашего продукта/баллы конкурента.
Данный метод основан на оценке конкурентоспособности
продукции и является действенным рыночным инструментом.
Однако его эффективность зависит от таких факторов, как: гра-
мотный выбор ближайших конкурентов, понимание составля-
ющих конкурентоспособности продукта и объективность экс-
пертной оценки.
Третий расчетный метод установления исходных цен — это
метод установления цены исходя из ожидаемой ценности това-
ра. Выводя на рынок новинку, компания может провести опрос
потребителей и выбрать тот или иной уровень цены в зависи-
мости от мнения целевой аудитории. В данном случае необходи-
мо учитывать ошибку субъективности. Потребитель, отвечая на
вопрос, склонен либо завышать, либо занижать цену. С другой
стороны, этот метод достаточно затратный, так как при прове-
дении опроса репрезентативная выборка должна быть не менее
1 % целевого рынка.
Устанавливая исходные цены на продукцию, современные
фирмы используют сочетание вышеуказанных методов, что поз-
воляет оптимизировать процесс ценообразования. Методы це-
нообразования на основе публикуемых цен применяются для ус-
тановления цен на биржевые и аукционные товары, а также на
сложное оборудование, машиностроительные приборы, продук-
цию единичного производства, когда можно ориентироваться на
публикуемые цены крупнейших мировых сделок.
ГЛАВА 6 КОММУНИКАЦИОННАЯ
ПОЛИТИКА
• Понятие «Интегрированные маркетинговые
коммуникации»
• Реклама: виды и средства. Разработка рекламного
продукта. Психология рекламы
• Методы формирования рекламного бюджета
6.1. Понятие «Интегрированные
маркетинговые коммуникации»
Четвертым элементом комплекса маркетинг-микс являет-
ся коммуникационная политика, или политика продвижения.
В рамках коммуникационной политики разрабатывается страте-
гия продвижения и комплекс интегрированных маркетинговых
коммуникаций.
Современный комплекс маркетингового продвижения про-
моушен-микс (promotion-mix) включает в себя четыре основных
элемента:
1) реклама;
2) стимулирование сбыта;
3) личные продажи;
4) PR.
Стимулирование сбыта, личные продажи и PR относятся
к БТТ-технологиям, а реклама — к Л TL-технологиям. Названия
ATL (Above The Line) и BTL (Below The Line) возникли несколько
десятилетий назад, когда компании, рассчитывая все свои затраты
на традиционные средства рекламы (рекламу в СМИ, наружную
рекламу, рекламу в Интернете и т. д.), вычитали их из общего мар-
кетингового бюджета, а оставшуюся часть пускали на дополни-
тельные мероприятия по стимулированию продвижения. Таким
образом, подводилась черта под основными коммуникациями и
по остаточному принципу финансировались прочие составляю-
щие промоушен-микс.
В качестве общих целей коммуникационной политики вы-
ступает информирование потребителя о существовании продукта
или услуги, привлечение внимания к его конкурентным преиму-
143
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
ществам, побуждение потребителя к совершению покупки. Суть
коммуникационной политики сводится к следующим этапам:
1) «зашифровка» коммуникационного послания;
2) выбор средств коммуникации;
3) помощь потребителю в «правильной расшифровке» пос-
лания.
Основной проблемой разработки коммуникационной поли-
тики фирмы является нахождение баланса между всеми элемен-
тами промоушен-микс. Возникает вопрос необходимости опти-
мизации элементов и нахождения той золотой середины, когда
наиболее эффективно будут работать все средства коммуникации
для достижения поставленной цели. Выбор того или иного средс-
тва коммуникации зависит от целевой аудитории, типа продук-
ции, жизненного цикла товара и этапа принятия решения о при-
обретении товара, на котором находится потребитель.
Попытка оптимизации элементов промоушен-микс привела к
появлению такого понятия, как Интегрированные Маркетинговые
Коммуникации (IMC-IntegratedMarketing Communications). Каждое
из средств продвижения проявляет свою эффективность по-раз-
ному, в зависимости от того, на каком этапе принятия решения
находится потребитель:
♦ до покупки, когда у потребителя еще нет осознания необ-
ходимости приобретения продукта;
♦ в момент покупки, когда потребитель четко понимает, что
ему нужно и имеет несколько альтернатив выбора этого
продукта;
♦ после покупки, когда потребитель является пользователем
данного товара и уже задумывается о последующем приоб-
ретении подобного продукта.
Эффективность средств продвижения различна на каждом
из этапов (6.1).
А Важность средства
продвижения
Реклама
Личные продажи
До покупки Покупка После покупки
Рис. 6.1. Интегрированные маркетинговые коммуникации
144
ГЛАВА 6. Коммуникационная политика
Как показывает практика, реклама наиболее эффективна на
первом этапе, когда важно информировать о существовании про-
дукта и показать его конкурентные преимущества. Реклама не-
обходима и после покупки, когда потребитель опять стоит перед
выбором совершения повторной покупки.
Личные продажи как вариант прямого предложения товаров
целевым потребителям, напротив, максимальную эффективность
демонстрирует в момент, когда человек уже принял решение о
совершении покупки и его надо окончательно убедить в пра-
вильности выбора. Грамотная работа торговых агентов и кон-
сультантов в местах продаж, направленная на непосредственное
общение с клиентом, способна серьезно скорректировать выбор
потребителя.
Стимулирования сбыта — это кратковременные мероприя-
тия, направленные на резкое увеличение объема продаж. Самыми
распространенными методами стимулирования сбыта являются:
♦ скидки;
♦ распродажи;
♦ программы лояльности;
♦ подарки;
♦ система 1+1=3;
♦ «больше объема за прежнюю цену»;
♦ конкурсы, лотереи, розыгрыши.
Данные мероприятия позволяют привлечь потребителя за счет
массового позитивного эффекта и резко увеличить объем продаж
в краткосрочном периоде.
PR, или создание общественного мнения, как форма неличного
и неплатного продвижения наиболее эффективна в самом начале,
когда фирма предлагает рынку новый продукт или услугу, а также
при выходе на новые рынки. Среди методов PR можно выделить:
1) статьи в СМИ;
2) спонсорство;
3) благотворительные акции;
4) презентации;
5) семинары и корпоративные мероприятия.
Интегрирование коммуникаций заключается в нахождении
наиболее оптимального соотношения элементов, которые допол-
няют друг друга и позволяют максимально эффективно воздейс-
твовать на потребителя. Таким образом, первоначальная ориен-
тация на рекламу как основу коммуникаций становится в корне
неверной позицией. В современных условиях именно BTL-тех-
нологии позволяют фирмам выделяться на рынке и сохранять
постоянных лояльных клиентов.
14В
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
^ЗкЯЛ^* fc
Стратегии продвижения
Под стратегией продвижения понимается выбор объекта и ме-
тодов воздействия с использованием комплекса коммуникаци-
онных мероприятий. Выделяют три основные стратегии продви-
жения: вытягивания, выталкивания и сочетание двух стратегий.
Стратегия вытягивания (Pull strategy) предполагает, что произво-
дитель с помощью средств коммуникаций воздействует непосредс-
твенно на потребителя через массовые каналы распространения.
Таким образом, потребитель узнает о продукте и принимает реше-
ние о его приобретении. Наличие потребительского спроса стиму-
лирует посредников включить товар в собственную номенклатуру.
Рис. 6.2. Стратегия продвижения Pull (вытягивание)
Стратегия проталкивания (Pushing through strategy) основана
на продвижении продукта оптовым и розничным посредникам,
которые в свою очередь продвигают его непосредственно пот-
ребителю, используя систему мерчандайзинга в местах продаж.
Рис. 6.3. Стратегия продвижения Push (проталкивание)
Третьим видом стратегии продвижения является стратегия
комплексного воздействия (Push&Pull strategy), когда производи-
тель одновременно воздействуют с помощью средств коммуника-
ций и на потребителя, и на посредника. Данный подход является
более затратным и характерен для крупных компаний.
146
ГЛАВА 6. Коммуникационная политика
Рис. 6.4. Стратегия продвижения Р&Р
6.2. Реклама: виды и средства. Разработка
рекламного продукта. Психология рекламы
Обратимся к рассмотрению рекламы как неличной формы
платного обращения к целевой аудитории.
С точки зрения целей и характера воздействия можно выде-
лить три вида рекламы:
1) информативная реклама, направленная на создание ос-
ведомленности рынка о продукте, его потребительских
свойствах. Используется на стадии внедрения продукта,
на стадии роста в случае дифференциации товара и в кон-
це стадии зрелости при построении гребешковой кривой;
2) агрессивная реклама — интенсивное воздействие на пот-
ребителя с целью создания приверженности к продукту и
бренду. Применение характерно для стадии роста жизнен-
ного цикла товара. Агрессивная реклама по форме сообще-
ний делится на увещевательную, акцент на конкурентные
преимущества продукта, и сравнительную, акцент на пре-
имущества по сравнению с конкурентами (используются
не прямые, а скрытые методы сравнения);
3) поддерживающая реклама применяется на стадии зрелости
жизненного цикла товара для поддержания достигнутого
спроса и напоминания потребителю о товарном и корпо-
ративном брендах.
Каждый из вышеприведенных видов рекламы основан на ис-
пользовании определенной стратегии рекламного обращения, ос-
нованной на выстраивании иерархии эффектов, т.е. последователь-
ности потребительских реакций на коммуникационное сообщение.
Классическая модель иерархии AIDA (Attention, Interest, Demand,
Action) предполагает, что рекламное сообщение должно сначала
привлечь внимание потребителя, затем вызвать его интерес, затем
осознание потребителем потребности в продукте и, наконец, при-
147
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
нятие решение о покупке. Более «продвинутая модель» воздейс-
твия DAGMAR основана на манипулировании потребителем путем
выстраивания следующей цепочки: подробное информирование о
продукте, ощущение потребителем полного понимания продукта,
самостоятельное определение его преимуществ, появление лояль-
ности к продукту, предпочтение его всем прочим аналогам, решение
о совершении покупки. Таким образом, происходит некое програм-
мирование потребителя на принятие «самостоятельного» решения.
Можно выделить три модели покупательского поведения при
коммуникационном воздействии.
Первая модель — модель высокой вовлеченности демонстри-
рует рациональный путь к принятию решения о покупке. После
рекламного сообщения потребитель анализирует информацию,
испытывает некие позитивные или негативные эмоции, прини-
мает решение о покупке.
Модель низкой вовлеченности предполагает, что после реклам-
ного сообщения потребитель анализирует информацию, приоб-
ретает продукт и только после этого испытывает некие эмоции
по отношению к этому продукту.
Модель рационализации (эффективного маркетингового воз-
действия) основана на немедленном стимулировании потреби-
теля к приобретению продукции, и только затем потребитель
начинает испытывать некие эмоции и осознавать правильность
(или неправильность) выбора. В данном случае происходит воз-
действие на подсознание, покупки носят эмоциональный, часто
импульсивный характер.
Все три модели строятся на использовании стратегий обраще-
ния с фокусом на товаре или фокусом на потребностях.
Фокус на товаре предполагает разработку рекламного сооб-
щения, в котором рассказывается о преимуществах данного про-
дукта. Например, использование фтора в пасте Crest.
Фокус на потребностях основан на обещаниях относитель-
но удовлетворения той или иной потребности. В данном случае
внимание уделяется не столько продукту, сколько преимуществу,
которое получает потребитель с помощью этого продукта. На-
пример, активный здоровый домашний питомец в рекламе корма
для собак Pedigree. Данный тип сообщения основан на «продаже
эмоций», что, безусловно, является более мощным методом воз-
действия по сравнению с рациональным подходом.
Многие компании используют смешанный тип сообщения, при
этом больший акцент делается на удовлетворении потребностей.
В любом случае, рекламодатель использует рациональные и
эмоциональные привлекательные свойства рекламы. Среди рацио-
нальных привлекательных свойств выделяют: экономию времени и
ресурсов, обещание улучшения здоровья, обещание чистоты, уве-
148
ГЛАВА 6. Коммуникационная политика
личение свободного времени и новизну. К самым распространен-
ным эмоциональным свойствам относятся страх, юмор, романтич-
ность, материнство, молодость, чувство вины, чувство гордости.
Существует несколько аксиом восприятия рекламы. Первая
аксиома гласит, что «нельзя заставить человека прислушаться и
поверить рекламе». Вторая аксиома — «одна и та же реклама вну-
шает доверие одним и неприемлема для других». Соответственно для
эффективного воздействия необходимо использовать технологии,
позволяющие создать унифицированное привлекательное рек-
ламное сообщение. К оптимизирующим технологиям создания
рекламного продукта относятся:
1) привлечение внимания за счет оригинальных необычных
вербальных и визуальных элементов сообщения: звук,
цвет, образ и т. д.;
2) позиционный эффект — рекламное сообщение должно
выделяться среди прочей рекламы. Для этого использу-
ется метод контрастов;
3) «правило семи», т.е. минимизация сообщения. Считается,
что максимальный эффект воздействия заложен в первых
семи словах печатного сообщения, первых семи секундах
рекламного ролика и т. д. Далее степень воздействия рек-
ламного сообщения снижается;
4) мотивационный анализ при выстраивании эффекта для
заинтересованности потребителя;
5) технологии повторов для закрепления доверия;
6) программирование на действие (план действий, повели-
тельное наклонение: позвоните, приезжайте, спрашивайте
в аптеках города и т. д.).
Виды и формулы рекламных сообщений
Существует два вида рекламных сообщений: лекция и дра-
ма. Лекция предполагает серьезный структурированный рассказ
о продукте с элементами прямого обращения к целевой ауди-
тории. Основная проблема лекции заключается в том, что при
потере внимания целевой аудитории это внимание очень слож-
но вернуть, поэтому начало лекции должно быть максимально
привлекательным и интригующим.
Драма предполагает косвенное обращение к целевой аудито-
рии, когда аудитория наблюдает как бы со стороны за тем, что
происходит. В данном случае отсутствует прямое давление и пот-
ребитель самостоятельно делает выводы.
Среди рекламных формул можно выделить следующие:
1) прямое фактическое обращение к целевой аудитории;
2) демонстрация выгод продукта;
149
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
3) сравнение с аналогами;
4) решение проблемы «до и после»;
5) истории, зарисовки, сцены;
6) участие публичных людей и экспертов, которые являются
положительной референтной группой;
7) введение придуманных героев, обычно мультипликаци-
онная реклама;
8) типичные пользователи, с использованием психографи-
ческого портрета целевого рынка.
Каждая из формул включает в себя три составляющие: вер-
бальную, визуальную, техническую. Вербальная составляющая
рекламного сообщения основана на использовании элементов
языкового манипулирования через эмоции, социальные установ-
ки и многозначность фраз. Последнее предполагает «додумыва-
ние» потребителем послания, заложенного в рекламном сообще-
нии. Это тоже является элементом манипуляции.
Визуальная составляющая актуальна для телевизионной, на-
ружной и печатной рекламы. Здесь часто используется цветовая
манипуляция. Так, красный цвет является горячим, увеличивает
зрительно объекты и активизирует активность, призывая к дейс-
твию. Коричневый цвет воспринимается подсознанием как мужс-
кой, зрелый, экологичный и ассоциируется с комфортом. Желтый
цвет является броским, он акцентирует внимание и подсознатель-
но ассоциируется с цитрусовыми. Зеленый цвет подсознанием
воспринимается как цвет здоровья, свежести, экологичности
продукта. Голубой цвет в рекламе повышает эффективность ее
воздействия, так как для подсознания является самым привлека-
тельным. Он используется, когда нужно «охладить» продукт, сде-
лать его более мягким. Черный цвет ассоциируется в подсознании
со сложностью, хайтеком, дороговизной и хорошо подходит для
фонового цвета. Оранжевый цвет ассоциируется с молодостью,
романтичностью, это самый аппетитный цвет для подсознания и
поэтому часто используется при продвижении продуктов питания.
В целом необходимо заметить, что создание рекламного про-
дукта — это творческий процесс, требующий креатива и высокого
профессионализма. Копирайтеры и художники, которые создают
рекламные послания, это люди творческие. Из чего же склады-
вается философия творчества?
Существует концепция ROI— актуальности, оригинальности
и воздействия рекламного сообщения. Описал ее Джеймс Янг в
своей книге «Техника производства идей». Основная его идея за-
ключается в убеждении, что оригинальность есть следствие сдвига
в подсознании, новое видение обычных вещей. Человеком руко-
водят некие свободные ассоциации, зрительные и вербальные ас-
социации. В зависимости оттого, какое полушарие больше разви-
150
ГЛАВА 6. Коммуникационная политика КД О* СЗ
то, дивергентное (эмоциональное) мышление правого полушария
или конвергентное (логическое) мышление левого полушария,
человек по-разному ведет себя в социуме. У людей творческих,
гениальных есть некий сдвиг в подсознании, связанный с воз-
можностью равнозначного использования правого и левого по-
лушарий, что дает оригинальное видение многих вещей.
6.3. Методы формирования
рекламного бюджета
Формирование рекламного бюджета должно происходить
в корреляции с выбранными стратегиями продвижения и опти-
мизации комплекса маркетинговых коммуникаций. Также сущес-
твуют рациональные пределы вложения средств в рекламу, после
чего наступает эффект «пресыщения рекламой» и эффективность
дополнительных вложений начинает критически снижаться.
Среди способов формирования рекламного бюджета можно
выделить следующие:
1) рекламный бюджет как процент от продаж либо прошлого
года, либо будущего запланированного периода. Напри-
мер, компания Johnson&Johnson тратит около 10% от объ-
ема продаж на рекламный бюджет, MacDonalds — около
19%, Ford - 1,3%;
2) рекламный бюджет как процент от прибыли;
3) метод конкурентного паритета, на основе анализа типовых
средних затрат прямых конкурентов;
4) долевой метод. Это метод, который предполагает определе-
ние необходимых затрат на продвижение на основе поста-
новки цели по завоеванию определенной доли рынка. При
этом затраты на рекламу должны быть рассчитаны с опреде-
ленным повышательным коэффициентом от общих отрасле-
вых затрат. Так, если фирма стремится достичь 10% рынка, то
бюджет составит около 15% от отраслевых затрат на рекламу;
5) метод all-you-can-afford — «все, что можно себе позволить».
В основном этим методом вынуждены пользоваться предста-
вители малого бизнеса, в связи с ограниченностью ресурсов;
6) целевой метод — постановка цели, разработка комплекса
коммуникационных мероприятий, составление медиаплана,
расчет необходимого бюджета. Если средств недостаточно
для достижения целей, то необходима корректировка целей;
7) эмпирический метод, основанный на пробном маркетинге
путем тестирования различных коммуникаций, определе-
ния их эффективности на пилотных рынках и использо-
вания гибкого (плавающего) бюджетирования.
151
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинге
Методические рекомендации по разбору кейсов
Важным плюсом кейс-стади является отсутствие единственно возможно-
го решения проблемы: оценку альтернативным предложенным решени-
ям может дать только рынок. Таким образом, преподаватель выступает не
в роли «судьи», а выполняет функцию «тренера».
Кейс «Торговый дом “SC": новая стратегия развития»
Торговый дом «SC» появился на российском рынке в 2004 г. Компания
зарегистрирована как общество с ограниченной ответственностью и от-
носится к малым предприятиям, имеет лицензию (код 35) на торговлю
гигиенической продукцией. В разрешенный ассортимент входят также
соли для ванн, пластырь, губки и т.д.
Персонал компании состоит из генерального директора, исполнительно-
го директора, финансового директора, бухгалтера, маркетолога, обслу-
живающего персонала.
Офис фирмы находится в Москве.
Ассортимент
Вся продукция, реализуемая фирмой, производится в Китае.
Основной ассортимент составляют (табл. 6.1):
• ватные палочки — 14 позиций;
• ватные диски — 3 позиции;
• одноразовые носовые платки — 2 позиции;
• влажные одноразовые салфетки (1 шт. в упаковке) и мыло в виде
пластинок — серия de lux;
• губки для мытья посуды из металла и пластика;
• влажные салфетки: детские (50 шт.), бытовые (20 шт.), автомо-
бильные (30 шт.)
• очищающие салфетки с солнцезащитным фактором;
• пластырь.
Таблица 6.1
Арти- кул Наименование Коли- чество в упа- ковке Цена за упаковку, тыс. руб., в том числе НДС
до ю до 50 до 15 >150
4001 Ватные палочки в полиэтиленовом пакетике с застежкой «зип-лок» 100 4,16 4,00 3,78 3,60
4002 Ватные палочки в пластиковой круг- лой баночке 100 7,50 7,15 6,67 6,35
4003 Ватные палочки в круглом диспенсере из РР 100 8,40 8,00 7,50 7,15
4004 Ватные палочки в пластиковой короб- ке «волна» 100 8,40 8,00 7,50 7,15
152
ГЛАВА 6. Коммуникационная политика
Окончание табл. 6.1
Арти- кул Наименование Коли- чество в упа- ковке Цена за упаковку, тыс. руб., в том числе НДС
до 10 до 50 до 15 >150
4005 Ватные палочки в круглом диспенсе- ре из РР 200 + 50 14,70 14,00 13,20 12,50
4006 Ватные палочки в пластиковой баночке с металли- зированной крышкой «розочка» 100 9,00 8,55 8,03 7,65
4007 Ватные палочки в пластиковой баночке «сердечко» с металлизирован- ной крышкой 280 20,45 19,50 18,27 17,40
4008 Ватные палочки в пластиковой баночке с металли- зированной крышкой «башенка» 300 26,55 25,30 23,73 22,60
4009 Ватные палочки в полиэтиленовом пакетике с застежкой «зип-лок» 200 7,80 7,45 6,98 6,60
5001 Ватные косметичес- кие диски круглые 40 9,80 9,25 8,75 8,35
5002 Ватные косметичес- кие диски круглые 80 16,90 16,00 15,10 14,35
5003 Ватные косметичес- кие диски круглые 100 19,80 18,70 17,65 16,80
Отношения с производителями
Фирма имеет соглашения о поставке с рядом заводов Китая и Тайваня
по производству соответствующей продукции. Условия платежа: 10—20%
предоплата, остальное по получении коносамента.
Дизайн упаковки и логотип продукции разрабатываются отдельно самой
фирмой и окупаются примерно в процессе производства и отгрузки пяти
контейнеров. Например, оборудование для изготовления заказанного
дизайна — шаблоны — стоит 500 долл. США, тогда с каждого отгружен-
ного контейнера производитель дает дисконт в 100 долл. Транспортные,
таможенные и складские расходы берет на себя фирма «БС».
Клиентура
На настоящий момент клиентскую базу фирмы составляют:
1. Аптечные сети, в основном региональные («Промсервис», Йошкар-
Ола, «Ежик+», Екатеринбург).
153
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
- *
2. Аптечные склады Москвы и Московской области — мелкооптовое звено.
3. Крупные фармацевтические компании («Прагмафарм» и «Алексфарм» Барнаул).
4. Оптовики косметических и сопутствующих товаров в Санкт-Петербурге, Омске, Сара-
тове, Казани, Чебоксарах, Екатеринбурге, Томске, Ставрополе, Ростове-на-Дону, Липец-
ке, Махачкале, Вологде, Красноярске, Краснодаре и др.
5. Государственное предприятие Интерторгхолдинг — киоски Роспечати «АиФ».
На привлечение нового клиента, включая поиск и переговоры, в среднем у фирмы ухо-
дит от 1 до 6 месяцев.
Условия работы с клиентурой — продажа в кредит 20—45 дней.
Профиль конечного потребителя: молодые женщины и домохозяйства с низким и сред-
ним достатком, жители крупных городов, мотивационный фактор покупки — «цена-
качество».
Основные конкурентные преимущества фирмы:
• уровень цены ниже среднего в данном ценовом сегменте;
• предоставляется отсрочка платежа;
• возможность поставки неограниченных партий;
• высокое качество в данном ценовом сегменте;
• разнообразие упаковки;
• собственный бренд;
• бесплатная доставка по Москве;
• скидки за объем. Например, если клиент закупает в месяц продукции на 150 тыс.
руб. и больше, ему предоставляется скидка в 1% с каждой товарной позиции по
факту поступления денег;
• продвижение бренда и продукции.
Конкурентная среда
Российский рынок гигиенических средств и сопутствующих товаров характеризуется
очень высокой степенью конкуренции. На данном рынке четко прослеживается раз-
личное позиционирование фирм по ценовым критериям. Существуют компании преми-
ум-класса — это J&J, P&G, Coteneve, Kleenic, Bella, целевым рынком которых являются
люди с достатком выше среднего. Цены на аналогичную продукцию в данном секторе
в среднем в 10 раз превышают уровень цен среднего сегмента.
К ближайшим конкурентам фирмы «SC» относятся компании и бренды, работающие
в среднем и низовом сегменте:
• «Авангард», бренды «Дива» и «Памперина» — российский производитель
влажных салфеток и импортер ватных палочек из Китая;
• «Мир детства», бренд «Курносики» — также продукция из Китая;
• Бренд «Я самая» — ватные палочки и диски из Китая.
Необходимо отметить, что в отличие от рынка премиум-класса рынок, на котором дейс-
твует фирма «SC», еще не насыщен и имеет большой потенциал.
Ниже представлены средние по Москве оптовые и розничные цены на ватные палочки
(упаковка 100 шт.) вышеуказанных фирм-конкурентов (табл. 6.2).
154
ГЛАВА 6. Коммуникационная политика
Таблица 6.2
Фирма Цена за упаковку (100 шт.), руб.
Оптовая цена Розничная цена
«SC» 3,60* 8,00**
«Авангард» 3,30 7,90
«Мир детства» 4,00 8,50
«Я самая» 4,00 8,50
Премиум-класс 25-30 80,00
* Цена 3,60 руб. калькулируется как 1,80 руб. (отпускная цена с завода) +
транспортные, таможенные и административные издержки + маржа (30%).
** Розничная наценка на данном рынке составляет около 30—45% с мел-
кооптовой цены.
Проблема
В 2005 г. фирма «SC» столкнулась с рядом проблем.
Рынок Москвы, основными потенциальными клиентами на котором яв-
ляются крупные аптечные и розничные сети, практически закрыт для
входа. Действительно, чтобы стать постоянным поставщиком соответ-
ствующей продукции необходимо следующее:
1) внести значительные первичные «взносы» для заключения договоров
на первую поставку;
2) сделать значительные инвестиции в запасы продукции, что означа-
ет большие складские расходы. Крупные сети готовы сотрудничать при
условии постоянного наличия на складе всех наименований продукции;
3) установить практику отгрузки товара в кредит (таким образом фирма
работает в регионах), что достаточно проблематично, так как существует
система задержки платежей и оборачиваемость дебиторской задолжен-
ности достигает 120 дней;
4) крупные сети очень неохотно идут на расширение ассортимента, каж-
дая новая позиция требует согласования и новых инвестиций в расчете
на квадратный метр полки (речь идет о рознице).
Очевидно, что у небольшой молодой компании с ограниченными ресур-
сами существует мало шансов для полномасштабного проникновения
на московский рынок, который является наиболее привлекательным и с
точки зрения емкости, и с точки зрения прибыльности.
По приблизительным оценкам, на конец 2005 г. фирма «SC» удовлетво-
ряет потенциальный спрос (все регионы) на предлагаемую продукцию
в низком и среднем ценовом сегменте лишь на 0,5%, что уже обеспечи-
вает ей прибыль в 30%. С другой стороны, потенциал рынка настолько
велик, что перспективы роста объемов продаж нельзя игнорировать.
Фирма способна заказывать и поставлять столько продукции, сколько
потребуется.
155
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
Задание
Фирма «SC» является не просто дистрибьютором, она реализует продук-
цию под своим брендом. Оправданно ли это?
Разработайте инновационную стратегию развития фирмы, учитывая, что
«SC» имеет лицензию не только на торговлю, но и на продвижение своей
продукции.
Методика проведения занятий —
пошаговая инструкция
Занятие 1 (приблизительно 2 академических часа)
1. Слушатели делятся на группы по 5—7 человек (наиболее эффектив-
ное количество для работы в команде).
2. Тренер (преподаватель) объясняет систему работы по принципу
«мозговой атаки».
3. Слушатели первый раз читают текст кейса.
4. Тренер дает комментарии к заданиям 1 и 2. На данном этапе важно
дать в сжатом виде основные принципы и этапы проведения SWOT-
анализа*.
а) составление таблицы Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats;
б) ранжирование элементов разделов S и W по степени важности
и разделов 0 и Т по вероятности наступления и степени влияния
на фирму;
в) построение матрицы соотношения элементов каждого из разде-
лов (S1 + W1 и т.д.);
г) выводы из SWOT-анализа.
5. Слушатели читают кейс второй раз и составляют индивидуальный
лист идей и предложений.
6. Каждый член команды высказывает свои соображения и составляет-
ся коллективный лист предложений.
7. Обсуждение идей, разработка лимитов (ограничений) по принятию
решений, сужение списка возможных предложений и формулировка
альтернатив.
8. Тренер моделирует ситуацию, в которой у каждой команды существу-
ет возможность получить мнение консультанта (эту роль выполняет
тренер). Для этого команда должна сформулировать один самый важ-
ный вопрос. Качество заданного вопроса принимается во внимание
тренером при подготовке экспертного мнения по работе команд на
заключительном этапе кейс-стади.
9. Команда готовит презентацию по заданиям 1 и 2. Рассчитывается ко-
эффициент конкордации — процентного выражения единства мне-
ния команды, который также учитывается впоследствии тренером.
10. Представители каждой команды по очереди делают презентацию.
156
ГЛАВА 6. Коммуникационная политика
После окончания презентации у каждой альтернативной команды
есть возможность задать вопросы и дать критическую оценку выступ-
лению. На данном этапе тренер не дает оценку презентации и име-
ет право задавать только уточняющие вопросы. В противном случае
у последующих команд будет возможность скорректировать свое вы-
ступление, что ставит команды в неравные условия.
11. Обсуждение презентаций. Тренер комментирует каждую презента-
цию по следующим аспектам:
а) эффективность работы в команде;
б) коэффициент конкордации;
в) степень применения базовых теоретических знаний слушателей
в работе над заданием;
г) оценка качества заданных консультанту вопросов и корреляция
с практикой консультирования в области маркетинга для малых
и средних фирм;
д) выделение плюсов и минусов вариантов решений, предложен-
ных каждой командой;
е) оценка формы представления презентации (манера изложения,
лаконичность, использование экономически грамотного языка
И Т.Д.).
12. Тренер совместно с командами приходят к общему согласованному
SWOT-анализу, уделяя особое внимание методологии. Не затрагива-
ется только окончательный этап «Выводы», которые впоследствии
команды делают самостоятельно.
13. Тренер комментирует задание 3, которое слушатели должны выпол-
нить по командам вне аудиторных занятий. Целесообразно дать слу-
шателям ссылки на источники в Интернете.
Самостоятельная работа
(приблизительно 6 академических часов)
14. Слушатели должны:
• распределить обязанности внутри команды по проведению мар-
кетингового исследования;
• провести исследование;
• составить письменный отчет о результатах исследования, кото-
рый затем сдается тренеру для промежуточной оценки.
Занятие 2 (2 академических часа)
15. На основе результатов маркетинговых исследований каждая ко-
манда проводит обсуждение задания 4 с использованием методики
«мозговой атаки» (см. подробно п. 2, 3, 5, 6, 7).
16. Команды разрабатывают окончательный согласованный вариант
решения проблемы и готовят презентацию в PowerPoint. На данном
этапе тренер напоминает основные принципы подготовки подобной
презентации.
157
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
17. Презентация каждой команды на основе распределенных ролей. Ос-
тавшиеся команды задают вопросы и критически оценивают пред-
ставленные решения.
18. Тренер подробно комментирует каждое выступление по следующим
аспектам:
а) эффективность работы в команде;
б) степень применения базовых теоретических знаний слушателей
в работе над заданием;
в) комментарии относительно логичности выводов, сделанных на
основе согласованного SWOT-анализа;
г) оценка качества проведенных маркетинговых исследований
и представление результатов собственных исследований;
д) выделение плюсов и минусов предложенных каждой командой
вариантов стратегий инновативного роста компании;
е) оценка формы представления презентации (манера изложения,
лаконичность, использование экономически грамотного языка
И Т.Д.).
19. Тренер делает обобщения и предлагает свое видение выполнения
задания 4. Слушателям предлагается обсудить предложенный вари-
ант, и определяется степень согласия каждой команды.
20. Тренер представляет современное состояние бизнеса рассматрива-
емой фирмы, формулирует избранную фирмой стратегию и соотносит
эту информацию с проведенной слушателями работой. Тренер делает
концептуальные обобщения по рассматриваемому аспекту иннова-
ционного маркетинга в малых фирмах.
21. Тренер дает условную (академическую) оценку работы команд на ос-
новании промежуточных (этапы 8, 9, 11, 18) и окончательных резуль-
татов работы команд.
Предложенная выше методика позволяет слушателям магистратур, школ
бизнеса, президентской программы переподготовки кадров, второго вы-
сшего образования и дистанционных образовательных программ полу-
чить следующие компетенции.
Аналитические
• получить видение концепции управления изменениями (все эта-
пы работы над кейсом);
• научиться управлять новой информацией и знаниями (все этапы
работы над кейсом);
• получить навыки эффективного управления инновационными про-
ектами (все этапы работы над кейсом).
Системные
• развить инновативное стратегическое мышление (все этапы ра-
боты над кейсом);
• научиться принимать инновационные решения (этапы 7, 9,15,16);
158
ГЛАВА 6. Коммуникационная политика
• развить в себе систему ценностей лидера-новатора (все этапы ра-
боты над кейсом);
• применять знания на практике (все этапы работы над кейсом).
Коммуникационные
• научиться эффективной работе в команде (все этапы работы над
кейсом);
• развить толерантность (все этапы работы над кейсом);
• уметь взаимодействовать со специалистами из других областей.
Важным аспектом работы над кейсами является возможность макси-
мально приблизить слушателей к современным реалиям рынка и смоде-
лировать ситуацию полного «присутствия» в бизнесе. Данные условия
и командная работа позволяют эффективно использовать полученные
теоретические и прикладные знания на практике, что формирует выше-
указанные аналитические, системные и коммуникационные компетенции.
Вопросы для самопроверки
1. Маркетинг как концепция управления современной фир-
мой.
2. Основные этапы маркетинговой деятельности.
3. Суть и содержание маркетинговых исследований. Этапы
проведения маркетинговых исследований.
4. Основные направления комплексного исследования
рынка в системе маркетинга. Макро- и микросреда мар-
кетинга.
5. Изучение потребителя и его покупательских предпочте-
ний в системе маркетинга.
6. Мотивационный анализ потребления. Деление потреби-
телей на социальные классы.
7. Основные психографические типы потребителей по об-
разу жизни.
8. Сегментация рынка: понятие и основные критерии.
9. Виды сегментации в системе маркетинга.
10. Оценка рынка и прогнозирование продаж.
11. Мотивационный анализ и его роль в маркетинговых ис-
следованиях.
12. Понятие и принципы выбора целевого рынка. Стратегии
охвата.
13. Изучение фирм-конкурентов в системе маркетинга.
14. Особенности изучения рынка организаций.
15. Виды и источники информации, используемой в рамках
маркетинговых исследований.
159
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
16. Методы комплексного исследования рынка в системе
маркетинга.
17. Методология проведения анкетирования. Основные виды
вопросов, включаемых в опросный лист.
18. Виды спроса и маркетинговые стратегии в отношении
спроса.
19. Понятие и классификация товаров в системе маркетинга.
Основные составляющие товарной политики.
20. Жизненный цикл товара и его фазы.
21. Технология управления ЖЦТ: маркетинговые мероприя-
тия по модификации кривой ЖЦТ.
22. Позиционирование товара: понятие и виды.
23. Понятие конкурентоспособности товара и ее составляю-
щие.
24. Ассортиментная политика и ее составляющие. Управле-
ние ассортиментным портфелем.
25. Инновационная политика. Понятие нового товара в мар-
кетинге.
26. Классификация потребителей по их восприятию новинки.
Привлекательность фактора новизны.
27. Понятие и методы репозиционирования в маркетинге.
28. Массовая кастомизация как новый подход к управлению
ЖЦТ.
29. Основные этапы создания и вывода на рынок нового про-
дукта.
30. Виды и методы тестирования новой продукции.
31. Причины «провала» новой продукции.
32. Рыночная атрибутика товара: торговая марка, товарный
знак, бренд. Функции и требования, предъявляемые к тор-
говым маркам.
33. Основные подходы к управлению брендом.
34. Ценовая политика в системе маркетинговых мер. Цено-
вые стратегии.
35. Специфические ценообразующие факторы и их воздейс-
твие на цены.
36. Методы установления исходных цен на продукцию.
37. Сбытовая политика и факторы формирования сбытовой
сети.
38. Принципы выбора каналов сбыта. Вертикальные марке-
тинговые структуры.
39. Коммуникационная политика и ее составляющие.
40. Понятие рекламы, ее виды и средства.
160
ГЛАВА 6. Коммуникационная политика
MBA
41. Факторы привлекательности рекламы. Визуальная и вер-
бальная составляющие.
42. Персональные продажи при продвижении товара на ры-
нок.
43. Стимулирование сбыта в коммуникационной политике.
44. Концепция интегрированных маркетинговых коммуни-
каций.
45. Методы формирования рекламного бюджета.
46. Маркетинговая программа: функции, виды и характерис-
тика основных разделов.
47. Место маркетинговой службы в организационной струк-
туре компании. Менеджеристский и бихейвиористский
подходы к управлению.
Список рекомендуемой литературы
1. Амблер Т. Практический маркетинг. — СПб.: Питер, 1999.
2. Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. — М.: Изд.
дом «Вильямс», 2000.
3. Аллен П., Вуттен Дж. Продажи. 5-е изд. — СПб.: Питер,
2003.
4. Баркер А. Алхимия инноваций. — М.: Вершина, 2004.
5. Баркан Д.И. Управление продажами. — М.: Высшая школа
менеджмента, 2008.
6. Баркер Дж. Парадигмы мышления. Как увидеть новое
и преуспеть в меняющемся мире. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2007.
7. Вествуд Дж. Маркетинговый план. — СПб.: Питер, 2001.
8. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. — М.: Эксмо-Пресс,
2001.
9. Гитомер Дж. Маленькая красная книга о продажах. —
СПб.: Питер, 2007.
10. Депамфилис Д. Слияния, поглощения и другие способы
реструктуризации компании. — М.: Олимп-Бизнес, 2007.
11. Джонсон С., Уилсон Л. Одноминутный продавец. — Минск:
Попурри, 2001.
12. Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление прода-
жами: учеб, пособие для вузов. — М.: Юнити-Дана, 2002.
13. Новик Г. Дж. Продажи через независимых торговых пред-
ставителей. — М.: Добрая книга, 2006.
14. Трусов Г. Сами придут, сами купят. Российский маркетинг
из первых рук. — М.: Эксмо, 2007.
1*1
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
15. ЛаСалль Д., Бриттон Т. Бесценные. Как превратить обыч-
ные товары в необычные впечатления. — М.: Изд. дом «Ви-
льямс», 2006.
16. Траут Д., Райс Э. Позиционирование. Битва за умы. —
СПб.: Питер, 2007.
17. КоэнД. С. Суть перемен: путеводитель. Инструменты и так-
тика руководства преобразованиями в компании. — М.:
Олимп-Бизнес, 2007.
18. Росситер Дж. Р., Перси Л. Реклама и продвижение това-
ров. — СПб.: Питер, 2000.
19. Мур Джеффри А. Преодоление пропасти. Маркетинг и про-
дажа хайтек-товаров массовому потребителю. — М.: Изд.
дом «Вильямс», 2006.
20. Пулем Дж. Почему мы покупаем. Мотивация и стратегия
продаж. — М.: Олимп-Бизнес, 2006.
21. Ингрэм Т.М., ЛаФорг Р.В., Авила Р.А. Профессиональные
продажи. — СПб.: Нева, 2003.
22. Клейтон М. Дилемма инноватора. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2004.
23. Героски П.А., Маркидес К.К. Искусство быть вторым. — М.:
Вершина, 2006.
24. Коттер Дж. П. Впереди перемен. — М.: Олимп-Бизнес,
2003.
25. Клэнси К. Антиинтуитивный маркетинг. — СПб: Питер,
2005.
26. Клейтон М. Кристенсен. Дилемма инноватора. — М.: Аль-
пина Бизнес Букс, 2004.
27. Бредемайер К. Провокационные продажи. Как выгодно про-
дать себя и свой товар. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
28. Ролницки К. Управление каналами дистрибуции. — М.:
Добрая книга, 2006.
29. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука,
1996.
30. Брабандер Люк де. Забытая сторона перемен. Как творчес-
кий подход изменяет реальность. — М.: Pretext, 2006.
31. Роберт М. Новое стратегическое мышление. — М.: По-
коление, 2006.
32. Леви М., Вейтц Б. А. Основы розничной торговли. — СПб.:
Питер, 1999.
33. Рекхэм Н., Винсентис Дж. де. РЯОдажи. Новое мышле-
ние. — М.: Pretext, 2006.
34. Маграт Р.Г., Мак-Миллан Ян С. Акулы рынка. Сорок стра-
тегических методов для ускорения роста бизнеса. — М.:
Изд. дом «Вильямс», 2007.
162
ГЛАВА 6. Коммуникационная политика ЕЛ ГТ
» * s '? #
35. Такер Р. Инновации как формула роста. Новое будущее
ведущих компаний. — М.: Олимп-Бизнес, 2006.
36. Рекхэм Н., Рафф Р. Управление большими продажами. —
М.: HIPPO, 2003.
37. Спиро Р. Л., Стэнтон У. Дж., Рич Г. А. Управление прода-
жами. — М.: Изд. дом Гребенникова, 2007.
38. Слэттер С., Лове Д., Барлоу Л. Руководство преобразова-
нием корпорации. Как лидеры спасают компании. — М.:
Группа ИДТ, 2007.
39. Мииуаки С. Эпоха системных инноваций. — М.: Секрет
фирмы, 2006.
40. Давила Т, Эпштейн М.Дж., Шелтон Р. Работающая инно-
вация. Как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее
выгоду. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2007.
41. Траут Дж. Новое позиционирование. — СПб.: Питер,
2000.
42. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: учеб, посо-
бие. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2006.
43. Хотяшева О.М. Инновационный маркетинг в малых
и средних фирмах: Учеб, пособие. — М.: Проспект, 2010.
44. Царев А. Пехота маркетинговых войск. — СПб.: Питер,
2004.
45. Чармэссон Г. Торговая марка: как создать имя, которое
принесет миллионы. — СПб.: Питер, 1999.
46. Блэкуэлл Р., Миниард П., Энджел Дж. Поведение потре-
бителей. — СПб.: Питер, 1999.
47. Андерсон Э., Тринкл Б. Аутсорсинг в продажах. — М.: Доб-
рая книга, 2006.
48. Эткинс Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг. — М.:
Юнити-Дана, 2001.
49. Кемерон Э., Грин М. Управление изменениями. — М.: Доб-
рая книга, 2006.
Периодические издания
50. Журнал «Управление продажами». Изд. дом Гребенни-
кова.
51. Управление изменениями: сб. CT.//Harvard Business Re-
view. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
52. Управление в условиях неопределенности: сб. ст. //Harvard
Business Review. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
53. Корпоративная культура и управление изменениями:
сб. ст. // Harvard Business Review. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2006.
163
MBA
РАЗДЕЛ II. Основы маркетинга
54. Управление бизнесом в бурные времена: сб. ст. // Harvard
Business Review. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
55. Новые тенденции в управлении // Дайджест McKinsey. —
М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Литература на иностранных языках
56. Berkowitz Е., Kerin R., Hartley S., Roudelius W. Marketing 6th
edition — Irwin McGrow-Hill, 2000.
57. Charles J. Fombru, Leading Corporate change: how the world’s
foremost companies are launching revolutionary change. — 1st
McGraw-Hill paperback edition, 1994.
58. Christensen C. The Innovator’s Dilemma. — Harvard University
Press, Boston, 1997.
59. James H. Gilmore, B. Joseph Pine Markets of One: Creating
Customer-Unique Value through Mass Customization. —
A Harvard Business Review Book, 2004.
60. James H. Gilmore, B. Joseph Pine Markets of One: Creating
Customer-Unique Value through Mass Customization. —
A Harvard Business Review Book, 2004.
61. Theodore B. Kinni Future Focus: How 21 companies are
capturing 21st century success. — Gapstone Publishing Ltd.,
2000.
62. Thomas K. Wentz, Sally Francis Transformational Change: How
to Transform Mass Production Thinking to Meet the Challenge
of Mass Customization, 2004.
Ценовая политика
фирмы
Целью данного учебного курса является овладение системой зна-
ний и приобретение современных навыков в сфере ценообразова-
ния на фирме. Для достижения этой цели необходимо решить задачи
системного анализа экономических условий, в которых происходит
разработка ценовой политики компании; учета различных факто-
ров, действующих в этих условиях; выбора обоснованных ценовых
стратегий и использования адекватных им методов ценообразова-
ния; приспособления ценовой политики к актуальным требованиям
экономической конъюнктуры, в том числе к условиям экономичес-
кого кризиса; понимания особенностей ценообразования в сфере
инноваций.
Выполнение перечисленных задач позволяет сформировать у чи-
тателя (слушателей программ MBA) управленческие компетенции в об-
ластях экономического анализа и практического ценообразования,
обоснования пределов и оптимальных уровней цен на продукцию
и услуги компании.
Формы и методы применяемого контроля: кейсовый метод (под-
готовка в малых группах и коллективное обсуждение деловых ситуа-
ций с оценкой результатов в баллах), тестовые итоговые испытания.
ГЛАВА 1
СИСТЕМНЫМ ПОДХОД
К АНАЛИЗУ ФАКТОРОВ
ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ
• Система условий и факторов ценовой политики
• Внешние факторы ценовой политики
• Внутренние условия и факторы ценовой политики
• Рыночные ниши для ценового позиционирования
1.1. Система условий и факторов ценовой
политики
Для компании цена товара представляет прежде всего стои-
мостную выручку, призванную покрыть ее затраты и принести
некоторую прибыль. Но понятие ценовой политики не сводится
к этому. Современная немецкая теория управления фирмой BWL
характеризует ценообразование как систему мер и прежде всего
направленность предприятия на работу с потребителем.
В современной системе ценообразования активно применяют-
ся ценовые гарантии, внедряются «ценовые клубы» для клиентов,
проводятся опросы удовлетворенности клиентов ценами. Среди
различных факторов, принимаемых в расчет при разработке це-
новой политики, на первое место выходит оценка потребитель-
ской полезности продукта или услуги и условий их потребления.
В то же время меняются узловые пункты ценовой политики.
Цена, содержащаяся в каталоге (прайс-листе), перестает быть
основным параметром для покупателя. Она лишь периодически
корректируется как некая основа в процессе текущих ценовых
приспособлений. Дополнительно вводятся многие другие пара-
метры ценообразования, которые прежде находились за рамками
классической ценовой политики. Например, в ценообразовании
на рынке легковых автомобилей это могут быть:
♦ зачет стоимости старого автомобиля;
♦ объем оборудования и принадлежностей по одной цене;
♦ повышение цены при дополнительном оборудовании и ва-
риантах моделей;
♦ обеспечение бесплатной гарантии или пакета сервисных
услуг;
167
MBA
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
♦ скоростные особые модели с дополнительным ценным по-
дарком;
♦ фирменные скидки;
♦ условия платежа и лизинга;
♦ затраты на перегон автомобиля со стоянки у поставщика;
♦ перекрестное субсидирование (компенсация) пониженных
цен на новые автомобили через повышение цен на запчасти;
♦ цены рециклинга (например, обмена старых автомобилей
на новые)1.
Прежде чем рассматривать отдельные факторы ценообразова-
ния на фирме, необходимо понять те условия, которые вызывают
их к жизни. Покажем группировку основных факторов ценооб-
разования в обобщенной форме с помощью табл. 1.1.
Основные условия и факторы ценовой политики
Таблица 1.1
Характер условий: внешние или внутренние Ценообразование
Условия Факторы
Внешние Предпочтения пот- ребителей (условия потребления) Полезность товара с точки зрения пот- ребности, традиций потребления или эксклюзивности. Сопоставимость, вза- имодополняемость или взаимозаменя- емость товаров. Обоснованность цены с позиций потребительской ценности и дополнительных издержек потре- бителя
Внешние Условия конкуренции (форма рынка) Наличие и степень конкуренции. Доля рынка и позиции конкурентов. Политика конкурентов
Внешние Макроэкономическое окружение Налоговая политика, внешнеэкономи- ческое регулирование, темпы инфля- ции, кредитная политика и цена креди- та. Изменения общей экономической конъюнктуры, доходов, потребления
Внутренние Условия производства (цены и затраты пред- приятия) Издержки производства и их динами- ка. Цены факторов производства. Фактический и ожидаемый объемы выпуска. Точка окупаемости (безубы- точности). Возможности интеграции с другой продукцией и перераспреде- ления прибыли
1 См.: Diller Н. Preispolitik. — Verlag Vahlen, 2001. S. 26—29.
168
ГЛАВА 1. Системный подход к анализу факторов ценовой политики
Окончание табл. 1.1
Характер условий: внешние или внутренние Ценообразование
Условия Факторы
Внутренние Условия маркетинга (развитие маркетин- га в компании и роль цены в маркетинго- вом комплексе) Товарная политика. Структура и кана- лы распределения товаров. Возмож- ности продвижения товара и исполь- зуемые формы коммуникации. Сервис и послепродажное обслуживание
Вся совокупность внешних и внутренних условий ценообра-
зования должна быть изучена и учтена с помощью конкретных
факторов ценообразования.
Под структурированием факторов понимается прежде все-
го выделение внутренних и внешних факторов, как это показано
в табл. 1.1. Внутренние касаются состояния производственных
возможностей, системы управления производством и сбытом,
состояния финансовых ресурсов предприятия. Внешние факторы
характеризуют рыночные условия, включая макроэкономичес-
кую среду, отраслевые рынки сбыта и конкретных потребителей.
Названные факторы имеют различную степень неопреде-
ленности, разную скорость и частоту изменений. В этом состоит
сложность учета факторов ценообразования. Во всяком случае,
прогнозы их изменения носят вероятностный характер, особенно
в части внешних факторов.
1.2. Внешние факторы ценовой политики
Внешние факторы ценообразования охватывают различные
стороны функционирования рыночной системы. Каждый пред-
приниматель пытается, насколько возможно, расширить с помо-
щью ценовой политики свой рынок сбыта или хотя бы удержать
его. Моделирование своего рынка всегда сопряжено с большими
сложностями из-за многообразия факторов, их взаимодействия,
противоречивости, вероятностного характера и сложности учета.
Важнейшей рыночной силой, воздействующей на уровень цен,
являются потребители товаров. Количество, структура и поведе-
ние потребителей имеют основополагающее значение для ценовой
политики фирмы-продавца. Даже монополист не может абстра-
гироваться от этого фактора, устанавливая цену на линии спроса.
Далее возникает необходимость определения и характери-
стики своего рынка. Рынок определяется в экономической тео-
рии как экономическое место обмена определенных товаров, т.е.
169
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
ограниченное вещественно, территориально и по числу участни-
ков место продажи товаров и услуг. Для целей ценообразования
придется максимально точно определить границы своего рынка,
отношения конкуренции и характеристики спроса на нем.
С точки зрения продуктовой характеристики рынка и перс-
пектив его развития важно определить фазу жизненного цикла
продукта и рынка в целом, степень насыщения спроса. В зависи-
мости от этого, например, определяются возможности использо-
вания ценовой конкуренции.
Кроме того, для целей ценовой политики фирма должна рас-
полагать основными сведениями о продукте:
♦ характер потребности в продукте и ценовой эластично-
сти спроса на него, включая перекрестную эластичность.
Так, по товарам первой необходимости (например, меди-
каментам) приходится часто наблюдать снижение прямой
ценовой эластичности и повышение перекрестной эла-
стичности;
♦ длительность использования продукта. Например, товары
длительного пользования, такие как мебель, автомобили
и др., предъявляют особые требования к ценообразованию.
Потребитель может откладывать покупку, ожидая более вы-
годных для себя условий, в частности снижения цен. Это
повышает ценовую эластичность спроса, но одновременно
снижает зависимость цены от конъюнктурных колебаний;
♦ зависимость спроса от сезона и моды. Особенно модные
товары и товары в период пика сезона продаются по более
высоким ценам, в остальном необходима специальная сис-
тема дифференциации цен;
♦ ценовая позиция (ниша), которую занимает продукт. По
дорогим товарам, рассчитанным на эффект эксклюзив-
ности, по товарам со средним уровнем цен и, наконец, по
дешевым товарам у потребителя возникают определенные
ассоциации с качеством продукта или услуги. Это может
оказаться решающим для реакции потребителя на изме-
нение цен. Так, нередки случаи, когда понижение цен на
дорогие товары вызывало падение, а не повышение спроса
на них. Цена становится показателем качества.
Важнейшим внешним фактором ценообразования является
степень «совершенности» рынка, т. е. его форма и соответственно
господствующая на нем форма конкуренции и ценообразования.
Для того, чтобы понять это, используется определенная класси-
фикация по числу участников рынка и другим признакам.
170
ГЛАВА 1. Системный подход к анализу факторов ценовой политики
Характеристика конкурентов — это также далеко не простой
вопрос, требующий большой маркетинговой и аналитической ра-
боты. Однако правильное понимание своих основных конкурен-
тов позволяет предвидеть их реакцию на изменение цен, а также
их ценовую политику. В этой связи необходимо изучить способы
рыночного поведения конкурирующих продавцов, а также пред-
почтения потребителей, связанные и не связанные с ценами, про-
являющиеся в выборе той или иной модели товара.
Наконец, в число условий и факторов ценообразования вхо-
дит макроэкономическое окружение, т.е. система факторов мак-
роэкономической динамики, оказывающая влияние на ценооб-
разование фирмы. Это и состояние общей макроэкономической
конъюнктуры (например, фазы экономического цикла — подъем
или кризис), и внешнеэкономическое регулирование (свободное
передвижение товаров или обложенное высокими пошлинами,
удорожающими товар), и степень инфляции (различие между
номинальными и реальными ценами, изменение общего уровня
цен), и налоговая система (например, акцизы, прямо включаемые
в цену товара), и государственное антимонопольное регулирова-
ние (верхние пределы цен или регулирование рентабельности),
и государственное ценообразование в отраслях естественных мо-
нополий (например, регулирование цен и тарифов на топлив-
но-энергетические ресурсы, определяющее уровни издержек),
и многое другое. Даже политическая ситуация может повлиять на
ценовую политику фирмы через определенные ожидания и про-
гнозы экономических решений (например, решений о реструк-
туризации и приватизации отраслей естественных монополий,
об усилении или, напротив, ослаблении государственного кон-
троля за ценами).
Важное значение для ценовой политики имеет общая инно-
вационная среда в экономике, состояние и динамика инноваций,
причем не только в «своей» отрасли, а, скажем, в области техни-
ческого обеспечения производственного процесса (техника, ме-
ханика, электроника) либо в производстве товаров-субститутов.
Социальные процессы в обществе, причем не только изме-
нение уровня доходов (т.е. покупательной способности и отсю-
да — спроса), но и настроения, вкусы, идеалы того общественного
слоя, который олицетворяет типичного потребителя данного то-
вара, развитие моды — все это также важные макроэкономичес-
кие факторы ценообразования, определяющие динамику спроса
и цены товара.
171
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
1.3. Внутренние условия и факторы ценовой
политики
Внутренние факторы ценообразования охватывают вопросы
технического и технологического состояния предприятия, резуль-
таты его прошлой хозяйственной деятельности и стратегические
установки на будущее.
При этом производственные факторы могут влиять, например:
♦ на границы производственных возможностей;
♦ предельные издержки предприятия;
♦ использование принципа дифференциации продукции
и цен и т.д.
Внутренние факторы, относящиеся к сбыту и связанные с со-
стоянием маркетинговой работы предприятия, могут, например,
оказаться решающими:
♦ для включения сбытовых издержек в цену и их перерасп-
ределения между отдельными видами товарного ассорти-
мента;
♦ применения особых ценовых условий стимулирования
сбыта;
♦ возможностей подкрепления ценовой политики масштаб-
ной и правильно организованной рекламной политикой
и другими инструментами маркетинга;
♦ наконец, для постоянного мониторинга рыночных цен
и ведения переговоров о ценах с поставщиками и клиен-
тами.
Финансовые внутренние факторы ценообразования, отража-
ющие величину и структуру капитала фирмы, могут, например:
♦ предъявлять определенные требования к нижней границе
цены со стороны ликвидности предприятия;
♦ заставить отказаться от сильного повышения цен из-за
опасности временного сокращения потока наличных ре-
сурсов, вызванного затруднениями сбыта;
♦ ограничивать возможности ценовой рекламы и вообще
рекламной поддержки из-за ограниченности рекламного
бюджета и т.д.
Наконец, внутренние факторы ценообразования определяют
структуру и уровни издержек, которые должны покрываться за
счет цены.
Объективные ценовые различия отражаются в субъективном восприятии
цен многими потребителями по-разному в зависимости от факторов,
которые должен определять и учитывать продавец товара. Важнейшим
фактором восприятия цены становится бренд.
172
ГЛАВА 1. Системный подход к анализу факторов ценовой политики
МВА
Цена и бренд
Использование бренда в маркетинговой политике компании,
сила бренда — это новые важные условия ведения бизнеса, обо-
значившиеся в последние десятилетия и ставшие уже актуальны-
ми для российских компаний. Очевидно, что это создает новые
условия для ценовой политики: новое сегментирование рынка,
новое позиционирование товара или услуги и соответственно но-
вое восприятие цены.
Что в этой сфере является на сегодняшний день реальным
полем деятельности отечественных компаний и полем игры для
ценовой политики? Прежде всего надо иметь в виду, что подобное
позиционирование должно иметь целевой характер и предпола-
гает проведение специального исследования, которое:
♦ связывает восприятие марок с потребительскими предпоч-
тениями;
♦ показывает, как с помощью изменения различных аспектов
имиджа можно добиться изменения предпочтений потре-
бителя;
♦ позволяет определить основные характеристики марки, не-
обходимые для сохранения ее позиции на рынке;
♦ позволяет выделить наиболее выигрышные аспекты изме-
ненной (улучшенной) марки.
Ниже приведены этапы формирования бренда и задачи его
ценового позиционирования.
Этап и его ключевая проблема
Содержание задач
1. Анализ факторов
2. Описание марок
3. Оценка силы бренда
4. Ценовое позиционирование
Определить ключевые аспекты, по которым
потребитель различает марки и факторы,
влияющие на его выбор
Описать качества каждой марки по стандарт-
ным критериям
Определить относительную важность крите-
риев и дать оценку своего продукта (услуги)
Оценить варианты ценового позициониро-
вания, критические факторы успеха, назна-
чить соответствующую цену выбранной нише
1.4. Рыночные ниши
для ценового позиционирования
Для определения рыночных ниш ценового позиционирова-
ния бренда может быть использован метод опросов потребителя
относительно воспринимаемой цены всех присутствующих на
173
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
рынке товарных марок. Затем составляется шкала высказываний,
характеризующих позиционирование марок по цене, и строится
соответствующий график, где по вертикали располагаются товар-
ные марки, а по горизонтали откладываются приписываемые им
потребителями цены (см. рис. 1.1).
Марки товаров
(по порядку)
Зона
сильной
конкуренции
Дешевые
товары
Свободная
ценовая
ниша
Дорогие
товары
Рис. 1.1. Ценовое позиционирование марок
Ценовое восприятие каждой марки предстает в виде линии,
которая тем длиннее, чем больше уровней цен ассоциируется у
потребителей с данной маркой. В итоге будут получены анали-
тические представления по следующим вопросам:
♦ число основных (воспринимаемых) брендов на рынке;
♦ оценочная цена этих брендов;
♦ «размытость» бренда (имиджа товарной марки), о степени
которой говорит протяженность линии каждой марки на
графике;
♦ степень конкуренции брендов в разных ценовых сегментах,
наличие или отсутствие эксклюзивных марок;
♦ выгодная рыночная ниша для своего бренда, где конкурен-
ция ниже.
Поскольку марки представляются на рис. 1.1 в виде линий,
длина которых характеризует «размытость» имиджа, то центр каж-
дой линии может быть интерпретирован как положение марки на
шкале цен «дешевые марки — эксклюзивные марки», что позволя-
ет нам определить зоны высокой конкуренции и рыночные ниши.
174
ГЛАВА 1. Системный подход к анализу факторов ценовой политики Кv Г *
(3) КЕЙС1
К—/ Справедливая цена и продажи в условиях кризиса*
Пример 1. Открывая сеть «Теремок» в 1998 г., Михаил Гончаров заказал мар-
кетинговое исследование с целью установить оптимальную цену на свой
продукт. Опрос показал, что цена одного блина должна быть 5—7 руб. Пос-
ле этого Михаил провел второй опрос, где вопросы анкеты составил сам.
Картина открылась иная: разброс мнений — от 10 до 40 руб. и выше, при
этом 40% респондентов выбрали цену 18—25 руб., еще 25% — 25—30 руб.
и 20% — 30—35 руб., примерно по 5% выбрали цены в 10—18 руб., 35—40
руб. и выше 40 руб., т.е. большинство предпочло цену среднюю и выше
средней. «Люди понимают: качественный продукт не может стоить 10 руб-
лей, — говорит Михаил. — Мы в фастфуде занимаем премиум-сегмент.
Например, в «Макдоналдсе» нет никаких элементов премиальности, это
машина: чпок, чпок — положил четыре ингредиента. Мы же все вручную
делаем, и у нас не четыре, а 44 ингредиента. Это позволяет быть лидерами,
а лидеров любят. Вопрос только в том, чтобы не оторваться от рынка».
Справедливая цена — механизм, приводящий в действие совершенно
новую маркетинговую машину, в которой не доход потребителя диктует
качество продукта, а качество продукта притягивает доход, перераспре-
деляя его в свою пользу.
Пример 2. Компания «Сплат-косметика» создана в 2000 г. в Москве. Вы-
пускает средства по уходу за полостью рта. Производственные активы
включают завод в городе Истре мощностью 2,5 млн упаковок зубной пас-
ты в год. Выручка в 2008 г. — 790 млн руб. Число сотрудников — 290 че-
ловек. «Ценовая категория — это некий инсайт, который нужно почувс-
твовать и туда попасть», — говорит руководитель компании Евгений
Демин. «Сплат-косметика» в свое время выходил на рынок, где были
представлены российские продукты по цене до 25 руб. и западные —
по цене от 200 руб. «Мы приходили в магазин, переписывали полку,
разговаривали с провизорами, спрашивали, на чем основывается вы-
бор покупателей, что для них значат рекомендации врача или подруги,
рекламы, — продолжает Евгений. — То есть каждый человек в нашей
компании — от меня до мерчандайзера — проводил много времени в по-
лях, там, где совершались покупки». В результате цена была определена
в 50 руб., но поскольку речь идет об эксклюзивном качестве, бонус по-
купателя в данном случае еще больше. Зубная паста «Сплат» обещает
большую функциональность, чем у импортных аптечных брендов, а стоит
в разы дешевле.
В кризис эти идеи пригодились, в частности, для новых маневров с ценами.
Речь идет не просто о снижении уровня цен, а о поиске новой справед-
ливой цены. Когда «Сплат-косметика» в декабре 2008 г., в разгар кризи-
са, сообщила о наличии 90 вакансий при общем числе сотрудников около
200 человек, это выглядело более чем странно. Выяснилось, что речь идет
о торговых представителях, которых требуется немерено из-за существу-
ющего инфраструктурного ограничения на рынке: доля сетей в ритейле —
продуктовом и аптечном — очень мала. Для того чтобы охватить единичные
розничные точки, компании нужна дополнительная сбытовая структура.
1 По материалам журнала «Эксперт», № 25 (663J/29 июня 2009; № 26 (664)/
6 июля 2009.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЦЕНОВОЙ
ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ
ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НОВОГО
ТОВАРА
• Значение ценовой эластичности
• Цена и эффективность потребления. Проблема
равновыгодности в освоении инноваций
• Относительные пороги цены
2.1. Значение ценовой эластичности
Выбор правильной модели ценообразования чрезвычайно
важен на этапе разработки и внедрения на рынок товаров или
услуг. В значительной мере этот выбор определяется не только
величиной спроса, но и ценовой эластичностью спроса. В целом
любой потребитель чувствителен к цене, однако эта чувствитель-
ность может существенно изменяться при переходе к освоению
товара в зависимости от важности, приписываемой товару, или,
напротив, от неценовых жертв, связанных с приобретением това-
ра. Важным направлением ценовых исследований является изу-
чение эластичности спроса к цене. Организациям целесообразно
знать, насколько чувствителен, или эластичен, спрос на их това-
ры к изменению цены. Подобную информацию можно получить,
определяя и изучая так называемые кривые спроса.
Эластичность спроса — это степень зависимости его изменения от какого-
либо рыночного фактора. Различают ценовую эластичность спроса
и эластичность спроса от доходов потребителей.
На практике чаще изучают ценовую эластичность, которая не-
посредственно влияет на изменение продаж, поэтому ниже речь
пойдет именно о ней. Кривая спроса (рис. 2.1) показывает, какое
количество продукта будет куплено на определенном рынке за фик-
сированный период времени при разном уровне цен на данный про-
дукт. В большинстве случаев, но не всегда, чем выше цена, тем ниже
спрос (исключение, например, составляет спрос на престижные това-
176
ГЛАВА 2. Анализ ценовой чувствительности
ры, снижение цены на которые приводит к увеличению спроса толь-
ко в определенных пределах; как только цена перестанет соответс-
твовать имиджу престижности товара, спрос на него начнет падать).
Рис. 2.1. Кривая спроса с различной эластичностью:
а — низкая, б — высокая
Выделяют также краткосрочную и долгосрочную эластичности
спроса. Краткосрочная характеризует реакцию спроса на изменение
цен на относительно коротком интервале времени (дни, недели, не-
сколько месяцев), долгосрочная — на более длительном интервале
времени, когда потребитель успевает адаптироваться к текущему из-
менению цен. В странах с развивающейся рыночной экономикой,
к которым относится Россия, несравненно больший практичес-
кий интерес для компаний представляет изучение краткосрочной
эластичности спроса. Опросы потребителей чаще направлены на
изучение именно краткосрочной ценовой эластичности.
Ценовая эластичность непосредственно характеризует чувс-
твительность спроса к цене; знание ее величины помогает рас-
считать уровень спроса для различных вариантов цен на иннова-
ции. Знание ценовой эластичности позволяет также рассчитать
оптимальную цену продаж, максимизирующую прибыль, верхний
предел цены. Полезность товара и степень ценовой чувствитель-
ности определяют верхний предел цены.
2.2. Цена и эффективность потребления.
Проблема равновыгодности в освоении
инноваций
Для потребителя цена — это не только затраты, необходимые
для получения доступа к определенной полезности, но и часто
элемент издержек. Отсюда следует важный вывод: цена не един-
177
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
ственный вид затрат потребителя на товар. Совокупная стоимость
представляет собой сумму всех расходов покупателя, прямо или
косвенно связанных с приобретением продукта. При этом надо
различать положительные и отрицательные составляющие цены,
которые в ходе потребительского цикла складываются и образуют
единую цену, эффективную для потребителя.
Для того чтобы проиллюстрировать это определение, приве-
дем схему потребительских расходов и доходов, связанных с при-
обретением товара (рис. 2.2).
Цена продажи ' ।
Скидки с цены
Затраты на поиск покупки
Затраты на время покупки
Затраты на кредитование
Транспортные затраты
Затраты на установку
Экплуатационные расходы
Расходы на техническое обслуживание
Запасные части, ремонт
Ликвидационная стоимость
Итого расходов
Итого экономии -3 -2 -1 0 12 3 4 . .. тыс. руб.
Рис. 2.2. Составные части цены изделия с позиции потребителя
В сознании потребителя возникает итоговый общий эффект
восприятия уровня цены, который нужно исследовать и учиты-
вать в ценовой политике при освоении инноваций. Прежде всего
это касается общего восприятия товара как дорогого, нормально-
го или дешевого. Между этими оценками нет плавного перехода.
Существуют определенные «рубежные» значения, в связи с чем
говорят о ценовых порогах, т.е. таких значениях цены, при кото-
рых ценовая оценка товара скачкообразно изменяется, а также
изменяется и намерение купить или не купить товар. Различают
абсолютные и относительные пороги. Об абсолютных порогах мы
говорим, когда нужно получить информацию о верхних и ниж-
них пределах цены. За пределами верхнего порога потребитель
не может купить товар из-за недостаточной платежеспособно-
сти либо не желает переплачивать. За пределами нижнего порога
он, как правило, не покупает, потому что сомневается в качестве
продаваемого товара.
178
ГЛАВА 2. Анализ ценовой чувствительности
2.3. Относительные пороги цены
Относительные пороги цены представляют функцию потре-
бительской оценки внутри принимаемого (признаваемого) пот-
ребителем ценового интервала (между нижним и верхним преде-
лами цены). Тогда говорят об оценке приемлемости цены. Этот
показатель напрямую связан с изменением ценовой эластичности
спроса. Как показывает практика, у многих компаний существует
зона слабой ценовой чувствительности. Знание этой зоны особен-
но важно при внедрении инновации по относительно высокой цене.
Графическое выражение психологических порогов приемлемости
цены в рамках допускаемого потребителем интервала представ-
Рис. 2.3. Пороги восприятия цены и оценки уровня цены потребителем
Пороги восприятия цен необходимо учитывать в ценообра-
зовании на инновации, проявлять особую осторожность при на-
мерении установить высокие цены. Товар может перейти в глазах
потребителя в другую ценовую категорию, требующую от фирмы
новой ценовой политики.
Пример 2.1. Немецкий производитель мобильных телефонов про-
водит эксперимент с ценами на реальных рынках разных регионов.
Обычная цена этого телефона составляла 600 евро по этой цене дан-
ную модель приобретали примерно 24% покупателей новых мобиль-
ных телефонов.
179
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
Для того чтобы выяснить реакцию на цену и целесообразность ее сниже-
ния, компания провела эксперимент с тремя уровнями цен в различных
регионах на протяжении трех месяцев. Регионы были выбраны так, что-
бы они представляли рынок в целом и были сопоставимы друг с другом.
Результаты эксперимента показаны на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Схема эксперимента с ценами на мобильный телефон
В регионе А цена оставалась неизменной на уровне 600 евро, но при этом
продажи возросли на 26%. Очевидно, что этот рост не связан с ценой,
а объясняется другими факторами. В регионе В снижение цены на 25% до
уровня 450 евро дало чистый прирост продаж на 15% (41% - 26% = 15%).
Здесь степень реакции продаж составила 15 : 26 х 100 = 57,6%.
В регионе С низкая цена 300 долларов, которая составляет лишь 50%
исходной цены, обеспечила чистый рост продаж на 19% (45% - 26% =
19%), т.е. относительное увеличение продаж (степень реакции продаж)
составило 73,1%. Эластичность сбыта по цене составила 1,46 (73,1% : 50%
= = 1,46). Возможно, многие покупатели учитывали некий ценовой порог
в 500 евро и увеличили покупки, когда цена перешагнула этот рубеж. Мо-
жет быть, поэтому, как считали маркетологи компании, дальнейшее сни-
жение цены до 300 евро уже не привлекло столько новых покупателей.
Затраты компании составляли 150 евро, следовательно, при цене
450 евро прибыль на единицу товара составила 300 евро. При таких за-
тратах доля прибыли в цене в регионе В составила 0,66, и при 41 % потен-
циальных покупателей эта доля обеспечивает наилучший финансовый
результат из всех трех вариантов.
В итоге компания решила продавать мобильные телефоны этой модели
по цене 490 евро, т.е. несколько ниже предполагаемого порога измене-
ния покупательского спроса при цене 500 евро.
Попытаемся проанализировать и оценить описанный выше це-
новой эксперимент. Сначала отметим его положительные стороны.
Во-первых, он был проведен грамотно технически, так как поку-
патели не могли в рамках этого эксперимента сопоставлять цены
180
ГЛАВА 2. Анализ ценовой чувствительности
в разных магазинах и переключать свой спрос. Отметим, кстати, что
для достижения подобного эффекта совсем не обязательно прода-
вать товар в другом регионе. Постарайтесь припомнить, случалось
ли вам видеть один и тот же товар в разных магазинах, продаваемый
по разным ценам? Уже вспомнили? И даже готовы объяснить это
тем, что разные торговые сети позиционируют себя по-разному,
в том числе и по ценам, так как они рассчитаны на разные сегмен-
ты потребителей. Значит, не так уж сложно грамотно реализовать
практически ценовой эксперимент и в одном регионе или городе.
Во-вторых, рассмотренный выше эксперимент выявил пороги
ценовой эластичности, которые фирма, конечно, будет исполь-
зовать в своей ценовой политике, стремясь к достижению своей
стратегической цели.
Однако возникают вопросы. Так, продажи в регионе, где цены
не менялись, тоже выросли. Специалисты компании отметили, что
этот рост не связан с ценами. Но тогда логично предположить, что
и рост продаж в других регионах мог быть связан не только с по-
нижением цен. Ответ на этот вопрос требует проведения допол-
нительного анализа и может сделать выводы не столь очевидны-
ми. Для того чтобы избежать подобных ошибок, следует сократить
время эксперимента. Важно заметить краткосрочную реакцию, т.е.
зафиксировать картину, не затемненную другими обстоятельства-
ми. Если отмечен сдвиг спроса в желаемую сторону, его можно за-
крепить в дальнейшем, используя другие инструменты маркетинга.
Есть как минимум и еще один спорный вопрос в приведенном
примере. Читателю, который наверняка имеет некоторое пред-
ставление о ценах на такой массовый товар для делового чело-
века, как мобильный телефон, нетрудно заметить, что компания
изменила цены в обоих случаях очень резко. Возникает резон-
ный вопрос, может быть, порог спроса находится совсем не там,
где его показал эксперимент? Ведь выводы о чувствительности
покупателя к цифре 500 евро — это всего лишь догадка. Отсюда
второй вывод: чтобы результаты ценового эксперимента были
более показательными, интервалы изменений цен должны быть
по возможности небольшими, но заметными для покупателя.
КЕЙС 2
Ценовые предпочтения потребителей
В Германии проводилось специальное обследование женщин-покупа-
тельниц по товарам ежедневного спроса с целью выявить их долгосроч-
ные предпочтения, связанные с ценами. Оказалось, что покупатели под-
разделяют цены на условные ценовые классы высоких, средних и низких
цен.
181
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
В каждом случае существовало внутренне обоснованное предпочтение
покупать товары определенного ценового класса, определяемое не толь-
ко социально-демографическими факторами, но и множеством других
обстоятельств. Выявленные предпочтения были обобщены, сгруппиро-
ваны по ценовым классам и оценены статистически в процентах от об-
щего количества покупок (табл. 2.1 )1.
Таблица 2.1
Ценовые предпочтения по разным категориям потребительских
товаров
Вид продукта Количество покупателей в каждом ценовом классе, %
Низкие цены Средние цены Высокие цены
Шоколад 21,5 46,1 32,4
Кофе в зернах 21,7 — 78,3
Маргарин 23,3 31,8 44,9
Йогурт 24,1 60,8 15.1
Мороженое 31,8 37,1 31,1
Фруктовый сок 33,3 33,3 33,3
Готовые блюда 33,4 49,7 16,9
Растит, масло 34.1 — 65,9
Молоко 38,1 18,5 43,4
Чистящие средства 15,1 32,5 52.4
Средства для посуды 23,0 22,4 54,6
Стиральные порошки 28,1 13,1 58,8
Косметика для ухода 28,9 45,5 25,6
Солнцезащит. косме-
тика 32,3 31,2 36,5
Декор, косметика 42,9 36,9 20,2
Парфюмерия 60,0 — 40,0
Шампунь 22,8 44,0 33,2
Деодорант 27,5 39,2 33,3
Ополаскиватель для
волос 32,3 46,8 20,9
Мыло 57,0 — 43,0
Крем для рук 90,5 — 9.5
Как следует из таблицы, предпочтения покупательниц, их привычки
и желания покупать товары повседневного спроса определенного цено-
вого класса распределяются далеко не равномерно по различным това-
рам и классам цен. На основе данных исследования необходимо сделать
выводы об уровне ценовой эластичности спроса и эффективных направ-
лениях ценового позиционирования брендов применительно к каждому
из названных товаров.
1 См.: Gierl Н. Die Erklaerung der Preislagenwahl bei Konsumguetern. — Berlin,
2001. S.103.
ГЛАВА 3
СТРАТЕГИИ И МЕТОДЫ
ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
• Цели и стратегии ценообразования
• Выбор метода ценообразования
• Реакции конкурентов на изменение цен
• Ценовые стратегии в сфере инноваций
3.1. Цели и стратегии ценообразования
Цели компании при освоении инноваций определяют выбор
ее ценовой стратегии и оперативно-тактических инструментов.
Ценовая политика должна иметь основу — стратегическую базу.
Стратегии носят долгосрочный характер и обеспечивают дости-
жение долгосрочных целей фирмы средствами ценовой политики.
В исходном пункте разработки ценовой стратегии всегда должен
стоять детальный анализ различных факторов ценообразования,
образующий так называемый стратегический треугольник «фир-
ма — клиент — конкурент» (рис. 3.1):
Клиент
Конкурент
Рис. 3.1. Стратегический треугольник ценовой политики
Сложность ценообразования заключается главным образом
в определении первоначального уровня цены на инновации. Эта про-
блема встает перед фирмой при освоении нового продукта, при
внедрении уже производимого продукта на новые географические
рынки или новые каналы сбыта. Компания должна позициони-
ровать на рынке свой товар путем выбора правильной комбинации
183
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
между его ценой и качеством. Для этого существуют разные стра-
тегические возможности (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Выбор стратегии в зависимости от цены и качества нового товара
^^\Цена Качеств<Г\^ Высокая Средняя Низкая
Высокое 1. Премиальная стратегия дорогих товаров 2. Стратегия ценовых преиму- ществ 3. Стратегия ценовых войн
Среднее 4. Стратегия «экономии» на ка- честве 5. Стратегия среднего поля цен 6. Стратегия ценовых преиму- ществ
Низкое 7. Стратегия обмана 8. Стратегия «эконо- мии» на качестве 9. Стратегия деше- вых товаров
Ценовые стратегии, обозначенные в табл. 3.1 номерами 1, 5
и 9, могут одновременно использоваться на одном и том же рын-
ке. Они иллюстрируют дифференциацию цены в зависимости
от уровня качества товара: фирма предлагает продукт высшего
качества по самой высокой цене, продукт среднего качества —
по средней цене и, наконец, продукт наиболее низкого качества
— по самой низкой цене. Позиции 2, 4, 6 и 8 представляют пе-
реходные варианты стратегий, тяготеющих к противоположным
полюсам ценовой политики. Так, позиции 2, 3 и 6 представляют
вариации ценовой стратегии, нацеленной на вытеснение конку-
рента, — стратегии создания ценовых преимуществ. Их предста-
вители будут заявлять в рекламе: «Мы предлагаем товар такого
же качества, но по более приемлемым ценам!»
В отличие от стратегий ценовых преимуществ стратегии,
представленные в табл. 3.1 позициями 4, 7 и 8, иллюстрируют
завышение цен по отношению к полезному эффекту продукции.
Если фирма применит подобную стратегию в условиях развитой
конкуренции, ее клиент будет чувствовать себя обманутым, что,
безусловно, повредит репутации фирмы.
3.2. Выбор метода ценообразования
После определения и анализа функции спроса, структуры из-
держек и цен конкурентов наступает время принимать решение
о ценах. Для этого необходимо выбрать такой метод ценообразо-
вания, который в максимальной степени учитывал бы названные
ограничения.
184
ГЛАВА 3. Стратегии и методы ценообразования
При всем многообразии возможных подходов можно выде-
лить основные, наиболее часто применяемые. Это метод надба-
вок, метод дохода на капитал, метод потребительской оценки,
метод следования за лидером конкуренции. Для использования
каждого метода имеются особые основания.
Затратный метод на основе себестоимости
(издержки плюс прибыль!
Это широко распространенный метод ценообразования, в том
числе и в сфере инноваций, по которому к издержкам на данный
продукт прибавляют надбавку, соответствующую обычной для
этой отрасли норме прибыли или желаемому доходу от оборота.
Например, строительные фирмы часто оценивают свою работу
по возведению нового объекта, добавляя к сметной стоимости
проекта среднюю по отрасли прибыль. Многие другие фирмы
работают с клиентами, предлагая цены на новую продукцию по
принципу: издержки плюс согласованная надбавка. Особенности
этого метода можно проиллюстрировать на примере установле-
ния цены на некоторый условный товар.
Предположим, что некий предприниматель располагает сле-
дующими параметрами при освоении новой электробытовой тех-
ники, скажем, новой модели холодильников:
переменные издержки = 10 000 руб. (на единицу товара);
постоянные издержки = 300 000 000 руб.;
ожидаемый объем сбыта = 50 000 шт.
Вытекающие из этого издержки на единицу товара равны сумме
переменных и постоянных издержек, деленных на объем сбыта, т.е.
С = 10 + 300 000 000 / 50 000 = 16 000 руб.
Предположим теперь, что фирма-изготовитель хочет получить
прибыль от оборота в размере 20%. Тогда она должна установить
цену на уровне:
Р = 16 000 / (1-0,2) = 20 000 руб.
Итак, наш изготовитель холодильников должен предложить
свой товар дилерам по цене 20 000 руб. за штуку, чтобы получить
прибыль 4000 руб. с каждого холодильника. Дилер также прибавит
к этой цене определенную надбавку в соответствии с тем, какую
прибыль от оборота он желает получить. Разумеется, его желания
могут реализоваться лишь в определенных пределах, потому что
ему придется считаться с уже сложившимися типичными вели-
чинами торговых надбавок по различным категориям продуктов,
а также с ценами конкурентов, поскольку новый холодильник не
является уникальным продуктом.
185
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
Целесообразно ли использовать в ценообразовании метод надбавок как
основной при установлении цены на новый товар? В общем плане надо
ответить на этот вопрос отрицательно, потому что здесь не учитываются
текущие изменения спроса и конкурентное окружение.
Метод дохода на капитал
Этот метод тоже ориентирован на издержки, но предполага-
ет использование краткосрочных инвестиций (например, годо-
вого объема затрат) в качестве базы для расчета рентабельности
и прибыли в цене. Компания пытается установить такую цену,
которая позволит получить запланированный доход на капитал.
Она рассчитывает цены, обеспечивающие ей, например, доход
на капитал в размере от 15 до 20%.
Для иллюстрации этого метода вернемся к нашему примеру.
Если предположить, что изготовитель холодильников инвестиру-
ет капитал 10 000 000 руб. и хочет получить на него в данном году
доход 20%, то он будет рассчитывать цену по формуле
т т % дохода х Инвестированный капитал
Цена = Издержки товара+-----------------------------;
Объем сбыта
Р = 16000 +
0,20x10000000
50000
= 20000.
Метод потребительской оценки — ценообразование
компании-лидера
Все больше предпринимателей устанавливают цены, ориен-
тируясь на оценки потребителя, а не на издержки изготовления.
Такой метод помогает маркетинговому позиционированию про-
дукта и отражает силу бренда. Известно, как компания Caterpillar
определяла цены на свои новые строительные машины на осно-
ве сравнения их стоимости для клиента. Например, Caterpillar
может потребовать за свой новый трактор цену в 100 тыс. долл.,
в то время как конкурент предлагает аналогичный трактор за
90 тыс. долл., и тем не менее продавать свой трактор успешнее,
чем конкурент. Для того чтобы добиться таких успехов в сбыте
товара, компания Caterpillar предлагает клиентам стоимостное
сравнение, которое является не столько калькуляцией, сколько
маркетинговым ходом:
Цена, долл. Показатель
90 000 Цена аналогичного по полезности трактора конкурента
7000 Цена за повышенную прочность
186
ГЛАВА 3 Стратегии и методы ценообразования
Окончание табл.
Цена, долл. Показатель
6000 Цена за повышенную надежность
5000 Цена за лучшее сервисное обслуживание
2000 Цена за больший срок гарантии на детали
110 000 Совокупная стоимость для потребителя
10 000 Скидка как стоимостное преимущество для потребителя
100 000 Конечная цена нового трактора для потребителя
С помощью метода «вменения» покупателю доходчиво объяс-
няется, что он хотя и должен платить за новый трактор компании
Caterpillar на 10 000 долл, больше, но в действительности еще и по-
лучает экономию в 10 000 долл. Опираясь на силу бренда, фирма
убеждает таким образом клиента в преимуществах своего това-
ра. Но чтобы применять этот метод установления цены на новые
товары, надо быть либо крупной фирмой с высоким имиджем
и сильным брендом, либо использовать особые условия продаж
товара, хорошо знать своих потенциальных клиентов и реальных
конкурентов.
Метод следования за лидером конкуренции
При этом методе, устанавливая цену на новый товар, предпри-
ниматель руководствуется ценами конкурента, а учет собствен-
ных издержек и спроса играет второстепенную роль. Следование
за лидером может означать установление равных, повышенных
или пониженных цен по отношению к ценам конкурентов. Так,
на олигопольных рынках (при небольшом количестве крупных
конкурентов) основные продавцы, как правило, устанавливают
одинаковые или близкие цены. Более мелкие фирмы следуют за
«ценовым лидером», иногда позволяя себе маленькие скидки или
надбавки, как, например, владельцы небольших частных автоза-
правочных станций.
Параметрические методы ценообразования
Современные методы ценообразования могут сыграть весь-
ма полезную роль в маркетинге инноваций, поскольку они ори-
ентируются на совмещенное, комплексное измерение всех ос-
новных параметров полезности продукции и рыночных уровней
цен в качестве базы для принятия ценовых решений в компании.
При таком комплексном измерении полезные свойства и досто-
инства товара, включая имидж товарной марки, представлены
187
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
в денежном выражении. Преимущества таких методов заключа-
ются в том, что они позволяют приблизиться к реальной ситуа-
ции потребительского выбора через процедуру сопоставлений
параметров продукции и рыночных цен нового товара и осталь-
ных, присутствующих на рынке. Это особенно важно потому,
что компании предстоит вписать новое изделие или услугу в ряд
уже существующих и предлагаемых на рынке аналогов, которые
надо потеснить или заменить.
Для ценообразования на новую продукцию, а также для уточ-
нения обоснованности уровней цен на уже производимую про-
дукцию применяются эконометрические методы, в данном слу-
чае — параметрические методы ценообразования.1
Под параметрическим рядом понимается совокупность технологически
однородных изделий, предназначенных для выполнения одних и тех же
функций и отличающихся друг от друга значениями основных технико-
экономических параметров.
Эти методы позволяют увязать цену нового товара с ценой
старого, заменяемого или аналогичного базисного товара, затра-
ты на производство которого уже окупаются в его цене реализа-
ции на рынке, повысив эту цену в соответствующей пропорции.
Существует ряд параметрических методов построения цен на
новую продукцию в зависимости от уровня ее потребительских
свойств.
А. Метод удельных показателей
Этот метод используется для определения цен или ценового
анализа по небольшим группам продукции, характеризующейся
наличием одного основного параметра, величина которого в зна-
чительной мере определяет общий уровень цены изделия. При
данном методе сначала рассчитывается удельная цена единицы
одного ведущего параметра качества товара:
о
par
О
где Рраг — удельная цена единицы параметра;
PQ — цена базисного изделия;
Nq — величина основного параметра базисного изделия.
Затем рассчитывается цена нового изделия :
1 См. подробнее: Цены и ценообразование / Под ред. В.Е. Есипова. — СПб.:
Питер, 2003. С. 290-293.
188
ГЛАВА 3. Стратегии и методы ценообразования
где — величина основного параметра нового изделия.
Пример 3.1. Фирме необходимо определить величину цены электро-
двигателя мощностью 20 кВт. В качестве базисного принимается элек-
тродвигатель мощностью 10 кВт по цене 2100 руб., все остальные тех-
нико-экономические параметры обоих двигателей одинаковы. Тогда
в соответствии с методом удельных показателей цена электродвигателя
мощностью 20 кВт составит:
Р, = (2100/10) • 20 = 4200 руб.
Этот метод можно с успехом применять для обоснования уровней и со-
отношений цен небольших параметрических групп продукции, имеющих
один основной параметр качества. Для остальных случаев данный ме-
тод очень несовершенен, поскольку он игнорирует все остальные потре-
бительские свойства товара, спрос и предложение на рынке, равно как
и альтернативные способы использования товара.
Б. Метод регрессионного анализа
Он применяется для определения зависимости изменения
цены от изменения технико-экономических параметров про-
дукции, относящейся к данному параметрическому ряду, и для
выравнивания ценностных соотношений на аналогичную про-
дукцию различного качества. Цена в этом случае выступает как
функция многих потребительских параметров:
гдехр х2, ...,хп — параметры потребительских свойств изделия.
Количественная зависимость между изменениями результа-
тивного признака — цены и факторных признаков — параметров
качества находится на основе одного из методов регрессионного
анализа. Выбор метода определяется в зависимости от особенно-
стей параметрического ряда данного вида продукции или услуги.
При этом возможно применение различных уравнений регрессии,
характерных для рыночных цен:
линейное уравнение регрессии: у = aQ + aixi;
степенное уравнение регрессии: у = aQ Ц х"';
параболическое уравнение регрессии: у = я0 +
и другие уравнения.
189
РАЗДЕЛ lit. Ценовая политика фирмы
Пример 3.2. Предположим, что регрессионное уравнение зависимости
цены нового центробежного насоса А от технико-экономических пара-
метров имеет следующий вид:
РА = 390,65 + 204,68 хА,
где хА — подача воды центробежным насосом, м3/ч.
Какова будет расчетная цена Р насоса В, у которого
хв = 360 м3/ч?
Рв = 390,65 + 204,68 □ 360 = 74 075,45 руб.
Необходимо обратить особое внимание на выбор базового
изделия и изделий параметрического ряда для правильного оп-
ределения ценовой зависимости. Если цены на уже включенные
в параметрический ряд изделия были получены таким же рас-
четным методом, то мы не получим правильного представления
о цене, потому что нарушим одно из важнейших условий приме-
нения регрессионного анализа — условие независимости наблю-
дений. Данный метод может с успехом применяться во многих
случаях рыночного ценообразования на предприятии для про-
гноза и уточнения цен.
Балловый метод
При использовании этого метода каждому потребительскому
параметру новой продукции присваивается на основе эксперт-
ных оценок определенное число баллов, суммирование которых
с учетом их весомости (также определяемой экспертным путем)
дает оценку общего технико-экономического уровня товара, т.е.
интегральную оценку его качества.
Цена на новый товар определяется по данному методу сле-
дующим образом.
Рассчитывается цена одного балла:
р =______________
ba" Lw-o^)’
Определяется расчетная цена нового изделия:
где РЬа11 — цена одного балла;
Ро — цена базового изделия-эталона;
NiQ — балловая оценка z-ro параметра базового изделия (услуги);
— балловая оценка z-ro параметра нового изделия;
Vi — весомость параметра.
190
ГЛАВА 3. Стратегии и методы ценообразования
Пример 3.3. Фирме необходимо рассчитать отпускную цену на новый ав-
томобиль балловым методом при условии следующих экспертных оценок
основных параметров качества (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Оценка параметров качества
Автомобиль Параметр
Комфортабельность Надежность Проходимость
баллы коэффи- циент весо- мости баллы коэффи- циент ве- сомости баллы коэффи- циент ве- сомости
Базовый 45 0,2 70 0,4 80 0,4
Новый 50 0,2 83 0,4 80 0,4
Цена базовой модели Ро = 535 000 руб.
535000-(50-0,2 + 83-0,4 + 80-0,4)
45-0,2 + 70-0,4 + 80-0,4
= 547400 руб.
Данный метод может с успехом использоваться во многих
отраслях производства продукции и услуг при внедрении новой
продукции или замене старой на новую. Однако применение дан-
ного метода на практике нередко входит в противоречие с субъ-
ективизмом экспертных оценок.
Агрегатный метод заключается в суммировании цен отде-
льных конструктивных частей изделий, входящих в параметри-
ческий ряд, с последующим добавлением стоимости оригиналь-
ных деталей и узлов, затрат на сборку и нормативной прибыли.
В целом, обобщая смысл параметрических методов ценообра-
зования, надо отметить, что в любом из этих методов цена опре-
деляется как функция «полезность-цена» товара, представленная
тем или иным потребительским свойством (техническим пара-
метром) либо комбинацией основных свойств.
Построенные таким образом параметрические ряды дают ос-
нование для определения удельных цен единицы параметра, ко-
торые, как описано выше, позволяют определить цену нового
изделия (услуги) как «цену безразличия» или скорректировать со-
отношения цен товаров одного параметрического ряда. На базе
различных методов рассчитывается цена предложения, уточня-
емая с учетом конкретных рыночных условий и финансовых ре-
зультатов.
Рассмотрим на примере.
191
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
Пример 3.4. Финансовые аспекты ценовой стратегии
фармацевтической компании1
Фармацевтическому предприятию необходимо разработать маркетинго-
вую акцию для клиента X. Цель акции — нивелировать летний спад про-
даж и повысить оборот.
Поскольку на фармацевтическом рынке у каждого розничного предпри-
ятия существует несколько поставщиков, важным критерием успешности
работы с клиентом помимо валового объема отгрузок является доля ком-
пании-продавца в суммарных закупках клиента X. Рост такой доли гово-
рит об успешности сбытовой политики по отношению к клиенту X. Если
доля остается неизменной или снижается, необходимы мероприятия по
повышению лояльности клиента: ценовые, финансовые либо маркетин-
говые.
Допустим, доля поставок рассматриваемого предприятия в закупках X
составляет 15%. Оставшиеся 85% клиент X покупает у других дистри-
бьюторов. Задача компании состоит в повышении этой доли. Для начала
нужно определить потенциальную долю, которую продукция компании
может занимать в закупках данного клиента.
Доля на уровне 50% и выше практически невозможна, так как для обес-
печения устойчивости закупочной деятельности клиенты избегают
слишком большой зависимости от конкретного поставщика. Поэтому за
основу можно взять долю в размере 30%. Для достижения этого значения
планируется провести маркетинговую акцию.
Предположим, что ожидаемый оборот клиента в закупочных ценах в пе-
риод с июня по август составит 2 500 000 руб. Соответственно, если мы
планируем занимать 30% в обороте клиента, целевой объем продаж это-
му клиенту составляет 750 000 руб. за три месяца (в предыдущий год этот
объем составил 375 000 руб.).
Прибыль от акции можно рассчитать следующим образом. Товарооборот
в результате акции вырастет на 375 000 руб. (750 000 - 375 000).
При этом если торговая наценка равна 10%, то рост наценки составит 37
500 руб. Маржинальный доход от акции можно определить, скорректи-
ровав полученный результат на долю переменных расходов, связанных
с данным клиентом. Пусть такие расходы составляют 3% оборота. Тогда
доход от акции будет равен 26 250 руб. [37 500 - (375 000 руб.О 3%)].Теперь
необходимо рассчитать затраты на акцию. Они должны быть ниже мар-
жинального дохода, так как рост прибыли от работы с клиентом должен
превышать затраты на обеспечение этого роста. Поэтому верхней грани-
цей возможных затрат на клиента в рамках данной акции является сумма
26 250 руб.
Соответственно маркетинговая акция для клиента X может выглядеть
следующим образом
1. Клиент обязуется обеспечить в летний период отгрузки на уровне
250 000 руб. в месяц (всего 750 000 руб.).
1 По материалам сайта www.marketing.spb.ru
192
ГЛАВА 3. Стратегии и методы ценообразования
2. При выполнении заявленного объема отгрузок и его оплаты (что яв-
ляется очень важным требованием: отгрузки, не оплаченные в срок,
могут негативно отразиться на финансовой устойчивости) клиент на-
граждается ценным подарком стоимостью 15 000 руб.
По итогам маркетинговой акции проводится анализ ее эффективности.
Допустим, клиент Xсправился с условиями акции и закупил за лето товар
на сумму 773 000 руб. Рост товарооборота при этом составил 398 000 руб.
(773 000 - 375 000), торговой наценки — 39 800 руб. (398 000 руб.ЕП0%),
маржинального дохода — 27 860 руб. [39 800 - (398 000 руб.03%)]. Чистая
прибыль от маркетинговой акции составила 12 860 руб. (27 860 - 15 000).
3.3. Реакции конкурентов на изменение цен
Конкуренты реагируют с большой степенью вероятности на
изменение цен тогда, когда их число невелико, когда речь идет
об одном и том же продукте и когда потребители хорошо инфор-
мированы о предложениях всех конкурентов.
На какую реакцию конкурентов может рассчитывать фир-
ма, проводя изменения цен? На этот вопрос невозможно дать
однозначный ответ. Фактически, как показывают исследования,
многие предприниматели ожидают, что конкуренты последуют за
ними в случаях понижения цен, хотя здесь возможны различные
действия в зависимости от конъюнктурной ситуации. В случае
повышения своих цен большинство фирм, напротив, не ожида-
ют, что конкуренты последуют за ними, во всяком случае, при
нормальной и неблагоприятной экономической конъюнктуре.
Подтверждение этому мы находим и в эмпирических исследо-
ваниях, проведенных в Германии (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Ожидание реакции конкурентов на изменение цен в зависимости
от доли основного рынка и конъюнктурной ситуации
Ценовые ожидания Доля основного рынка, %
< 1(34) 1—5 (40) 6—20 (71) > 20 (56)
Снижение цен при состоянии конъюнктуры:
нормальном 38,2 42,5 54,9 68,5
благоприятном 20,6 15,0 28,2 44,6
спаде 55,9 72,5 74,3 85,7
Повышение цен при состоянии конъюнктуры:
нормальном 11,8 40,0 25,7 44,6
193
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
Окончание табл. 3.3
Ценовые ожидания Доля основного рынка, %
< 1 (34) 1—5 (40) 6—20 (71) > 20 (56)
благоприятном 29,4 55,0 62,0 67,9
спаде — 7,5 12,7 25,0
Примечание. В скобках указано число обследованных фирм. Источник'. Wied-
Nebbeling S. Markt und Preistheorie. — 5. Aufl., Springer 2007. —S. 286.
Данные таблицы подтверждают, что фирмы-конкуренты го-
раздо охотнее следуют за понижением цен, нежели за их повыше-
нием, за исключением случаев, когда экономическая конъюнкту-
ра находится в фазе оживления. Кроме того, становится ясно, что
ценовая неустойчивость увеличивается в периоды неблагоприят-
ного состояния конъюнктуры, причем в сторону понижения цен.
Далее, ценовые реакции наступают в первую очередь и сильнее
всего у тех фирм, которые занимают более 20% доли рынка своей
основной продукции. Другими словами, чем выше доля рынка,
тем сильнее ценовая конкуренция.
3.4. Ценовые стратегии в сфере инноваций
В рамках политики вывода на рынок инноваций (рис. 3.2)
компанией могут рассматриваться три стратегии цен:
♦ стратегия «снятия сливок» предполагает использование
на этапе вывода на рынок нового продукта относительно
высоких цен, превышающих уровень цены, обеспечива-
ющей оптимальную прибыль в стандартных статических
рыночных условиях. В последующем цена будет снижена;
♦ стратегия проникновения предполагает, что продукт выво-
дится на рынок по относительно низкой цене, но в даль-
нейшем компания постарается по возможности повысить
цену;
♦ стратегия исключительно низких начальных цен для входа на
рынок представляет собой экстремальный случай и край-
ний вариант предыдущей стратегии. Она предполагает
еще более низкую стартовую цену, чем при использовании
стратегии проникновения. Хотя такая цена остается неиз-
менной в течение продолжительного времени, мы можем
говорить и в этом случае о динамичной системе цен, пос-
кольку эти цены имеют определенную, ориентированную
на некоторый период времени структуру.
194
ГЛАВА 3. Стратегии и методы ценообразования
Рис. 3.2. Сопоставление стратегий по динамике цен и затрат
(а — стратегия «снятия сливок», b — стратегия проникновения,
с — стратегия исключительно низких начальных цен)
На рис. 3.2 показаны три названных системы цен (Р) на ин-
новации, привязанные к определенному периоду вхождения на
рынок, — tv Они демонстрируют различные способы внедрения
инновации на рынок. Стратегия проникновения обеспечит в пе-
риод tx более высокий совокупный объем сбыта, нежели стратегия
«снятия сливок». Стратегия исключительно низких входных цен
позволяет еще сильнее охватить потенциал рынка. Это, в свою
очередь, окажет влияние на величину переменных издержек на
единицу товара (Cv), которые предопределяют эффект так назы-
ваемой кривой опыта. В ней отражается процесс, происходящий
с течением времени, когда по мере растущего суммарного сбыта
и соответственно объема производства снижаются переменные
издержки на единицу изделия (услуги). Исходя из этого именно
стратегия исключительно низких входных цен приводит к момен-
ту tx к самым низким переменным издержкам на единицу товара.
Внутренняя логика стратегии «снятия сливок» базируется на
дифференцировании цен во времени, которое обеспечивает мак-
симально возможное изъятие потребительской ренты исходя из
выделения слоя потребителей, готовых платить более высокую
цену. По этим стартовым ценам только они приобретают новый
товар. Когда этот сегмент отработан, т.е., говоря языком микро-
экономической теории, изъята его потребительская рента, цена
снижается. Благодаря этому цена теперь больше соответствует
запросам тех потребителей, для которых характерна более низкая
ценовая готовность. Примером может служить интернет-вариант
стратегии «снятия сливок» в сфере услуг по предоставлению ак-
туальной финансовой информации, так называемый Versioning.
Компания предоставляет биржевую информацию в режиме ре-
195
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
ального времени по месячному тарифу 50 долл., эксплуатируя
высокую ценовую готовность профессиональных пользователей.
Ту же самую информацию с отсрочкой в 20 мин компания предла-
гает уже меньше чем за 10 долл, в месяц в соответствии с меньшей
готовностью платить высокую цену со стороны индивидуальных
пользователей. В пользу применения стратегии «снятия сливок»
говорит то, что относительно высокая цена позволяет уже на эта-
пе вывода нового товара на рынок обеспечить покрытие затрат
компании. Наконец, недостаточно информированные потреби-
тели ассоциируют с высокой ценой и предполагаемое высокое
качество и новации, что снижает их неуверенность в качестве
нового товара при отсутствии опыта и надежной информации
о его свойствах.
Стратегия проникновения имеет иную внутреннюю логику.
Благодаря низким ценам входа быстрее раскрывается рыночный
потенциал инновации. Здесь делается упор в большей мере на тех
потребителей, которые ориентируются при принятии решения
о покупке на степень распространения инновации, т.е. на так
называемых имитаторов. Для этих групп потребителей именно
степень распространения товара сигнализирует о его высоком
качестве и хорошей репутации. И если компания сумеет создать
благодаря высокой доле рынка такой потенциал, то она полу-
чит конкурентные преимущества по сравнению с теми компа-
ниями, у которых доля рынка ниже. Этот потенциал открывает
возможности определенного повышения цен без отрицательных
последствий для объема продаж. Потери компании от того, что
первоначальная цена ниже себестоимости, можно рассматривать
здесь как инвестиции в захват рынка. На основе эффекта опыта
быстрее снижаются переменные затраты, благодаря чему даже
при низких ценах появляется шанс покрытия издержек и полу-
чения прибыли.
Стратегия исключительно низких входных цен базируется на
иных соображениях: очень низкая единая цена должна создавать
барьеры входа для конкурентов, т.е. так долго удерживать их от
вхождения на данный рынок, пока данный инновационный товар
не займет лидирующего положения на рынке. В дальнейшем ли-
дирующее положение компании на этом рынке создаст еще один
барьер входа для конкурентов. Если же все-таки конкуренты вхо-
дят на данный рынок, то компания-первопроходец, внедрившая
первой инновацию, уже успевает нарастить объемы производства.
Здесь успевает проявить себя эффект кривой опыта, т.е. снижа-
ются издержки. Благодаря этому компания успевает к моменту
появления на рынке конкурентов занять ощутимо более выгод-
196
ГЛАВА 3. Стратегии и методы ценообразования
ное положение по издержкам и снизить цены еще больше, т.е.
до такого уровня, который недоступен для конкурентов с пози-
ции издержек. Специалисты называют этот эффект «entry limit
pricing», т.е. цены, ограничивающие вход на рынок конкурентов.1
Для того чтобы сдерживать конкурентов, достаточно уже ценовых
аргументов, которые дают понять, какая жесткая ценовая борьба
ожидает их на новом рынке. Тем самым компания, которая пер-
вой внедряет инновации с такой политикой цен, получает осно-
вания для долгосрочного получения прибыли благодаря тому,
что она достаточно долго одна использует рыночный потенци-
ал, наращивает продажи и поддерживает издержки ниже уровня
продажной цены.
Нужно заметить, что не существует однозначных для любой
ситуации аргументов в пользу того, какую систему выбрать.
Однако можно отметить ряд принципиальных соображений.
В отраслях с высокими темпами научно-технического про-
гресса и сильным давлением конкуренции у компании, внедря-
ющей инновации на рынок, как правило, нет препятствий для
пошаговой обработки рынка и применения стратегии «снятия
сливок».
Если потребители ожидают снижения цен, то благоприятные
цены могли бы стать мотивом для переключения их внимания на
инновации. Исходя из этих соображений компании рассматрива-
ют возможности применения стратегии проникновения.
Стратегия проникновения обеспечивает более быстрый захват рынка.
Нередки случаи, когда последующее повышение цен после
первоначально низких цен проникновения становится пробле-
матичным. Причиной являются поведение покупателей, чув-
ствительных к уровню цен, а также давление конкуренции. Это
затрудняет, в свою очередь, решение задачи достижения роста
прибыли компании.
Применение стратегии исключительно низких цен должно быль нацелено
на то, чтобы исключить или существенно ограничить конкуренцию.
1 См.: Diller Н., Herrmann A. Handbuch Preispolitik. — Gabler. — Wiesbaden, 2003.
- S. 74.
197
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
Однако приняв решение длительно использовать исключи-
тельно низкие ограничительные цены, компания должна твердо
рассчитывать на широкую географию и длительность продаж.
Если ограничить применение низких стартовых цен только
одним рынком, может возникнуть проблема, связанная с уровнем
издержек, который не позволит приблизиться к целевой прибыли
компании, реализующей инновационный товар.
Из рассмотренных стратегий две — стратегия «снятия сли-
вок» и стратегия проникновения — являются «нелинейными», т.е.
предполагают последовательные изменения цен. В этом состоят
трудности применения названных стратегий, что требует особен-
но осторожного отношения к выбору того или иного варианта.
Ниже приведены важнейшие аргументы в пользу выбора той
или иной стратегии.
Аргументы в пользу применения
стратегии «снятия сливок»
Со стороны рынка и конкуренции:
• присвоение потребительской рен-
ты посредством дифференциации
цен во времени;
• избежание проблемы последую-
щего повышения цен;
• поле игры ценовой политики на-
правлено вниз (ожидается пози-
тивная реакция потребителей);
• позитивное воздействие высоких
цен на имидж и восприятие ка-
чества нового товара;
• получение прибыли в монопо-
листической фазе конкуренции
в последующие периоды;
• получение прибыли на ранних
стадиях жизненного цикла от сни-
жения рисков устаревания;
• использование низкой краткос-
рочной ценовой эластичности
(цена в «зоне монополии»)
Со стороны компании:
• получение более высокой крат-
косрочной прибыли,чем при
стратегии проникновения, ко-
торая затем при снижении цен
будет снижаться;
• низкие конкурентные риски по
издержкам из-за быстрой окупа-
емости затрат на научно-иссле-
довательские и опытно-конструк-
торские работы (НИОКР);
• медленное расширение произ-
водственных мощностей и созда-
ние финансовых резервов
Аргументы в пользу применения
стратегии проникновения
Со стороны рынка и конкуренции:
• быстрое проникновение и рас-
пространение инновации (кратко-
срочное расширение доли рынка);
• удержание пионерной позиции
в конкуренции в последующие
периоды;
• использование эффектов высо-
кой краткосрочной ценовой элас-
тичности для построения долго-
срочной сильной и стабильной
рыночной ПОЗИЦИИ;
• конкурентные преимущества
благодаря недостижимым для
конкурентов преимуществам в из-
держках (кривая опыта, эффект
масштаба), которые становятся
барьерами входа для конкурентов
Со стороны компании:
• быстрое использование эффекта
масштаба и эффекта кривой опы-
та для снижения издержек;
• среднесрочное и долгосрочное
повышение прибыли в большей
степени, чем при стратегии «сня-
тия сливок», вследствие высоких
объемов сбыта и повышения при-
были на единицу товара;
• снижение рисков принятия оши-
бочных ценовых решений, так как
низкая стартовая цена связана
с низкой вероятностью отказа от
покупки
198
ГЛАВА 3. Стратегии и методы ценообразования
Применение стратегии «снятия сливок» можно часто наблюдать
в сфере производственных и потребительских товаров длительно-
го пользования (техники, оборудования, приборов, электроники,
бытовой техники и электроники, компьютеров, фотоаппаратов,
кинокамер и т.д.). В отличие от этого стратегия проникновения
применяется преимущественно тогда, когда надо преодолеть «со-
противление покупке». Это могут быть частичные инновации в об-
ласти потребительских товаров, т.е. те случаи, когда низкая входная
цена должна помочь преодолеть прежнее доверие к уже существу-
ющим товарным маркам, сломать привычки покупателя.
КейсЗ
Вывод нового вида услуг на региональный рынок
коммерческого телевидения — планирование ценовой
политики
Задание
Покажите, какие факторы влияют на цену выведения на рынок новой
услуги коммерческого телевидения? Как можно оценить планируемые
компанией уровни цен и методы их дифференциации? Дайте свою оцен-
ку шансов успешного выведения новой услуги на данный региональный
рынок с помощью предложенной ценовой политики в современных ус-
ловиях.
Анализ ситуации рынка услуг телевизионного вещания
Из-за низкой активности конкурентов на рынке имеются предпосылки
для организации услуги для максимально широкого круга пользовате-
лей. В качестве технологии выбирается система многоканального теле-
видения MMDS.
Основные преимущества сетей MMDS перед традиционными кабельны-
ми сетями:
• для создания распределительной сети не надо прокладывать под-
земные или воздушные кабельные линии, что существенно снизит
трудозатраты и сроки подключения пользователей;
• передающая станция MMDS разворачивается за несколько дней
и сразу начинает обслуживать весь город и ближайший пригород;
• система MMDS по сравнению с кабельной сетью более компактна,
не требует содержания большого штата сотрудников для эксплуата-
ции и ремонта сети;
• для расширения сети в пределах зоны обслуживания передатчика
MMDS не нужно вносить изменения в проект и согласовывать их с ор-
ганами технического надзора.
Целевой рынок предприятия — это конкретные пользователи. Необходи-
мо определить, кто именно эти клиенты и чего они хотят. Для этого сбор
информации целесообразно проводить отдельно по основным сегментам.
199
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
Индивидуальные клиенты-.
• средний возраст клиентов их распределение по группам (моложе
25, 26—30, 31—40, 41 —50, старше 50 лет);
• соотношение мужчин и женщин;
• другие демографические характеристики — национальность, се-
мейное положение, состав семьи и т.д.;
• средний уровень доходов клиентов;
• уровень образования, социальное положение;
• стиль жизни — род занятий, интересы, взгляды и убеждения;
• какие блага получают клиенты, приобретая услугу (надежность,
качество, удобство, сервис и т.д.).
Клиенты-организации-.
• отраслевые характеристики предприятий;
• размеры предприятий, являющихся нашими клиентами;
• где расположены;
• как давно существуют;
• каков средний объем их реализации;
• их финансовое положение;
• имеется уже подключение к сети коммерческого телевидения аль-
тернативных операторов.
В первую очередь необходимо разделить клиентов на две группы: ин-
дивидуальные клиенты и клиенты-организации. Целевой группой сре-
ди индивидуальных потребителей для компании является состав семьи
из представителей среднего класса, занимающихся коммерческой либо
другими видами деятельности. Корпоративными клиентами в первую
очередь являются гостиничные комплексы, но также могут быть как госу-
дарственные, так и коммерческие предприятия и организации независи-
мо от отраслевой принадлежности.
Общая емкость целевого рынка оценивается по следующим критериям:
• количество жителей города составляет 50 тыс. человек. При ко-
эффициенте семейственности 3,1 количество семей составляет
порядка 16 тыс.;
• количество предприятий в городе составляет 700. Количество гос-
тиниц 10. Общее количество номеров в гостиницах составляет 900.
Предварительный сбор и анализ информации, полученной из опроса по-
тенциальных потребителей, позволит сформировать пакет из наиболее
востребованных в дальнейшем телевизионных программ, планируемых
к трансляции, учесть дополнительные требования к услуге и послепро-
дажному обслуживанию, которые предъявляют потребители. Для оценки
сильных и слабых сторон компании, а также угроз и возможностей кото-
рые ожидают компанию в будущем с учетом окружающей внешней среды,
необходимо проведение SWOT-анализа.
ВОЗМОЖНОСТИ:
• экономическая ситуация. Город является столицей нефтедобы-
вающего округа. В течение последних двух лет на сырьевых рынках
наблюдаются устойчиво высокие цены на нефть, как следствие, —
большие поступления в виде налогов в местный бюджет и рост бла-
госостояния населения. В связи с этим компания добивается высоких
показателей уровня продаж различных телекоммуникационных услуг;
200
ГЛАВА 3. Стратегии и методы ценообразования
• демографические изменения. За последние пять лет численность
населения в городе увеличилась на 25% в основном за счет мигра-
ции. Увеличение численности взрослого населения приводит к неиз-
бежному росту потребления различных услуг, в том числе телекомму-
никационных и услуг коммерческого телевидения;
• рынок. Рынок коммерческого телевидения находится в стадии на-
чального развития. Работа компаний-конкурентов на рынке ведется
либо менее года, и в силу выбранной технологии развитие идет мед-
ленными темпами (компания «Коминтел»), или услуга недоступна из-за
высокой стоимости и сложности установки и настройки оборудования
(компания «НТВ+»). По имеющимся сведениям «Коминтел» произвел
не более 1000-1500 подключений и в данный момент развитие фак-
тически остановлено из-за имеющихся трудностей с согласованием
и проведением строительства подземной канализации под кабельные
сети. «НТВ+» имеет не более 500 абонентов. Анализ опросов населе-
ния показывает высокую заинтересованность в услугах коммерческо-
го телевидения при условии установочной платы от 500 до 1500 руб.
и ежемесячной абонентской платы не превышающей 300 руб. Соглас-
но статистическим данным опросов не менее 80-90% семей являют-
ся потенциальными потребителями услуги. Такие высокие показатели
связаны прежде всего с отсутствием некоммерческого телевидения
приемлемого качества, с достаточным количеством программ, прини-
маемых через коммунальные и индивидуальные антенны;
• технология. Выбранная технология позволяет в короткий срок
при минимальных затратах внедрить услугу и сделать ее доступной
максимальному количеству пользователей в отличие от конкурентов.
В отличие от существующего государственного телевидения выбран-
ная технология позволяет организовать количество программ в не-
сколько раз больше, с более качественным изображением для удов-
летворения разнообразных вкусов потребителя.
Угрозы:
• активность конкурентов. Так, компания «НТВ+» развивает дилерс-
кие сети продаж, привлекая независимых торговых агентов. На сайте
компании появилась возможность приобретения оборудования при-
ема спутникового телевидения через Интернет. Компания «Комин-
тел» в настоящее время никаких активных действий по привлечению
новых потребителей не ведет. Появление новых конкурентов возмож-
но, на наш взгляд, только в случае длительного входа компании на
рынок телевизионных услуг;
• политический фактор. Возможное изменение статуса округа в виде
объединения территориально независимого субъекта Федерации
путем слияния. Как следствие, возможен отток населения.
Сильные стороны:
• лидер в предоставлении телекоммуникационных услуг в округе
и городе;
201
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
• наличие подготовленного и квалифицированного персонала и всей
необходимой инфраструктуры для разворачивания новой услуги;
• хорошее знание рынка телекоммуникационных услуг и потребите-
лей;
• большие финансовые возможности для инвестирования новых
проектов;
• выбранная технология и наличие необходимых лицензий позво-
ляют при соответствующей тактике выхода на рынок в максималь-
но короткие сроки развернуть услугу и сделать ее доступной для
большого числа потенциальных потребителей.
Слабые стороны:
• отсутствие опыта предоставления услуг коммерческого телевиде-
ния;
• длительные по времени процедуры получения лицензий на до-
полнительные виды деятельности (например, организация рек-
ламных каналов).
Для российского рынка телекоммуникационных услуг в настоящее вре-
мя характерны общемировые тенденции развития: глобализация инфра-
структуры связи и услуг, внедрение новых услуг и возможности повышения
использования существующих сетей, развитие услуг для широких слоев
населения. В условиях высокой конкуренции на традиционные услуги свя-
зи и высокой телефонной плотности в городе компании все труднее доби-
ваться высоких темпов развития и роста финансовых показателей.
Результаты представленного маркетингового исследования показывают,
что в целом спрос на телекоммуникационные услуги в городе высокий.
В силу различных причин активность конкурентов на рынке услуг ком-
мерческого телевидения низкая, появление новых конкурентов из-за
серьезных барьеров входа на рынок невысокое. Согласно результатам
проведенных опросов наблюдается устойчивый спрос на услуги коммер-
ческого телевидения. У предприятия имеется широкая сбытовая сеть,
необходимая инфраструктура и высококвалифицированный персонал
для установки и обслуживания оборудования коммерческого телевиде-
ния. Данные факторы указывают на возможность и своевременность вы-
вода на рынок компанией новой услуги.
В то же время анализ угроз и слабых сторон предприятия показывает,
что особое внимание компания должна уделить срокам разворачивания
услуги и по возможности минимизировать время охвата услугой как мож-
но большего количества пользователей, для чего требуется четкая про-
грамма продвижения услуг и широкая рекламная кампания. Вход в ры-
нок услуг коммерческого телевидения предприятие будет осуществлять
в условиях конкуренции со стороны альтернативных компаний. Необхо-
димо тщательно проработать вопрос формирования пакета транслируе-
мых программ с учетом вкусов и предпочтения наиболее широкого круга
потребителей и целевой аудитории.
Цель компании: захватить 65% рынка услуг коммерческого телевидения.
Исходя из этого по категориям целевого рынка количество подключений
должно составить:
202
ГЛАВА 3. Стратегии и методы ценообразования
первый год предоставления услуги:
• 3500 индивидуальных клиентов, что составляет порядка 25% об-
щего количества индивидуальных пользователей;
• 90 корпоративных клиентов (1080 подключений), что составляет
порядка 26% рыночного сегмента;
второй год предоставления услуги:
• захват не менее 65% доли рынка услуг коммерческого телевидения
в городе, что должно составить не менее 9100 пользователей —
физических лиц и 228 пользователей — юридических лиц (2736
подключений);
• сокращение сроков начала предоставления услуги коммерческого
телевидения после первого обращения потенциального потреби-
теля до одного дня в случае наличия технической возможности
и не более трех — семи дней при отсутствии технической возмож-
ности немедленного начала предоставления услуги;
• получение дополнительной лицензии для возможности организо-
вать рекламный канал.
На основе прогноза маркетинговых исследований о предполагаемом
спросе и поставленных целей компании разрабатывалась ценовая по-
литика на инновационные услуги.
Было принято решение, что основными факторами, влияющими на пот-
ребительскую ценность товаров и услуг, являются политика агрессивно-
го ценообразования, дополнительное или более качественное обслужи-
вание. Эта стратегия предполагает установление сравнительно низкой
цены в надежде на привлечение большого числа покупателей и завое-
вание большой доли рынка. Установлению таких цен благоприятствуют
следующие условия:
1) рынок очень чувствителен к ценам, и низкая цена способствует его
расширению, что показывают и опросы потенциальных пользовате-
лей;
2) с ростом объемов производства издержки компании сокращаются;
3) низкая цена непривлекательна для существующих и потенциальных
конкурентов.
Цель, состоящая в том, чтобы завоевать как можно больше постоян-
ных клиентов, во многом оправдана спецификой услуг коммерческого
телевидения. Имеется в виду то, что клиент при устраивающем его
уровне качества услуг не склонен расторгать договор и переключаться
на услуги компании-конкурента даже при изменении каких-то условий
(например, повышении уровня абонентской платы).
Среднерыночная стоимость обслуживания ведущих компаний колеблет-
ся в довольно широких пределах — от 100 до 1000-1500 руб. в месяц.
Такой диапазон цен связан прежде всего с разнообразием технологий
предоставления услуг, различными потребительскими свойствами услу-
ги, количеством принимаемых программ. Операторы, предоставляющие
услуги коммерческого телевидения в аналоговых стандартах, как пра-
вило, работают в низшем диапазоне цен. Операторы, предоставляющие
услуги в цифровом стандарте, имеют некоторое преимущество в качестве
изображения и звука, возможности предоставлять различные дополни-
тельные информационные услуги (программа телевидения, состояние
счета, дополнительные предоплаченные каналы и т.д.), но, как следс-
твие, имеют большие затраты на организацию услуги и работают в верх-
нем диапазоне цен.
203
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
Выбранная технология позволяет компании формировать тарифы в ниж-
нем диапазоне цен. Дополнительно предлагается установить скидки для
клиентов за предоплату. Это позволит улучшить ликвидность компании
и сократить расходы, связанные с взысканием кредитов и безнадежных
долгов. Величина ставки за ускорение платежа определяется: 1) уровнем
таких ставок, сложившихся на данном рынке; 2) уровнем банковских про-
центных ставок за кредиты под пополнение оборотных средств.
Во-первых, предлагается к внедрению следующий уровень ставок: пре-
доплата за 3 месяца — 5%; за 6 месяцев — около 10%; за 12 месяцев
и более — 15—20%.
Во-вторых, предлагается установить скидки для постоянных клиентов.
Цель — ориентация на долгосрочное обслуживание и облегчение пла-
нирования. Кроме того, данная скидка является компенсацией за воз-
можное изменение цены договора во времени. Ставки по этим скидкам
предлагается установить на уровне 5—10% в зависимости от срока об-
служивания.
В-третьих, установить скидки за количество подключаемых телевизи-
онных приемников к услуге. Экономия складывается за счет сокраще-
ния издержек по продаже, снижения затрат на проведение работ по ка-
бельной проводке, послепродажному обслуживанию. Для потребителей,
прежде всего корпоративных, это стимул делать закупки у одного пос-
тавщика. Размер ставок 10—15% от тарифа за установку и 5—10% еже-
месячного обслуживания. При этом общая суммарная скидка не должна
превышать 25% стоимости услуги. Итоговая система скидок представле-
на в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Таблица величины скидок
Условие предоставления скидки Услуга Скидки, %
Предоплата (внесение аванса) за 3 ме- сяца Ежемесячное обслужи- вание 5
Предоплата (внесение аванса) за 6 ме- сяцев Ежемесячное обслужи- вание 10
Предоплата (внесние аванса) за 12 месяцев Пользование услугой более одного года Ежемесячное обслужи- вание 15 5
Ежемесячное обслужи- вание
При подключении одновременно 10 телевизионных приемников Установочная плата 10
При подключении одновременно свы- ше 10 телевизионных приемников Установочная плата 15
При подключенных по одному конт- ракту от 5 до 10 телевизионных при- емниках Ежемесячное обслужи- вание 5
При подключенных по одному конт- ракту свыше 10 телевизионных при- емниках Ежемесячное обслужи- вание 10
204
ГЛАВА 3. Стратегии и методы ценообразования
Деловая игра «Разработка ценовой стратегии» на базе
немецкой интерактивной компьютерной деловой игры
«Никсдорф Дельта»*
Изучение вопросов ценообразования на фирме в рамках российско-не-
мецкой программы МВА завершается компьютерной деловой игрой «Раз-
работка ценовой стратегии». Зтот практикум становится весьма полезным
тренингом для читателей (слушателей), так как позволяет уточнить и об-
судить конкретные практические вопросы рыночного ценообразования на
различных рынках и применительно к товарам разной степени новизны.
Деловая игра проводится на примере конкретных бизнес-ситуаций.
«Никсдорф Дельта» — это интерактивная компьютерная деловая игра,
для использования которой необходимы знания основ маркетинга, пла-
нирования, управления производством, финансового анализа и дру-
гих экономических дисциплин. Зто имитационная модель деятельности
предприятия. Она позволяет применить на практике и проверить про-
фессиональные знания в области управления предприятием в условиях
конкуренции и воспроизводит развитие рыночной ситуации в течение
нескольких лет. Система «Никсдорф Дельта» рекомендована Министерс-
твом образования и науки РФ к использованию в высших учебных заведе-
ниях при подготовке специалистов в области экономики и менеджмента.
В целях совершенствования интерактивных методов изучения стратеги-
ческого менеджмента, включая и стратегии ценообразования на фирме,
фонд Хайнца Никсдорфа осуществляет бесплатное распространение де-
ловой игры «Никсдорф Дельта». Эта имитационная система использует-
ся также и в учебном процессе вузов Германии (под названием LUDUS),
отзывы об этой игре положительные.
В игре могут участвовать до шести команд-конкурентов. Они продают три
различных продукта на четырех рынках. Задачей каждой фирмы-коман-
ды (как правило, состоящей из трех участников) является принятие эко-
номически оправданных решений по всем важным вопросам управления
предприятием с учетом его положения на рынке. К этим вопросам отно-
сятся: маркетинг и ценообразование, инвестиции, закупки и складское
хранение, научные исследования и обеспечение качества продукции,
кадровая политика, управление финансами и проч.
Все эти компоненты связаны между собой и оказывают влияние друг на дру-
га. Одновременно каждая команда должна постараться прогнозировать раз-
витие рыночной ситуации и решения других участников игры. Для успеш-
ного участия в этой деловой игре требуется наличие определенного объема
знаний по экономике и управлению предприятием. Модульный принцип
построения игры и наличие в ней модулей «Планирование» и «Маркетинг»
с выделением в самостоятельный блок планирования анализа факторов
ценообразования позволяют успешно использовать эту немецкую деловую
игру в преподавании ценообразования на программе МВА.
Программное обеспечение «Никсдорф Дельта» функционирует под уп-
равлением OS Windows, и для работы в учебном компьютерном классе
желательно иметь локальную сеть. Но если нет локальной сети, можно
использовать дискетную версию программы, когда данные участников
игры записываются на дискеты в начале и конце каждого периода игры.
Интерфейс игры сделан очень детально, взаимосвязи различных пара-
метров построены на основе реальных закономерностей, выявленных
в практике немецкого предпринимательства.
1 http://www.nixdorf.ru/cgi-bin/view.pl?lang=ru&link=software&content=43
205
РАЗДЕЛ III. Ценовая политика фирмы
Игра позволяет читателю (слушателям MBA) «прожить» в виртуальном биз-
нес-пространстве целый финансовый год: уточнять или изменять свои стра-
тегические решения, конкурировать посредством активной ценовой поли-
тики, увеличивая рыночную долю своей виртуальной компании. Активное
обсуждение обоснованности различных ценовых решений и достигнутых
в игре результатов позволяет более глубоко освоить стратегии ценообразо-
вания и является поэтому важным добавлением к основному курсу.
Вопросы для самопроверки
1. Какими параметрами необходимо руководствоваться при
установлении цены?
2. Каковы основные актуальные стратегии ценовой полити-
ки при выведении продукта или услуги на рынок?
3. С какими экономическими рисками сопряжены расчеты
цены в условиях кризиса?
4. Какие методы используются для определения цены то-
вара?
5. Какова роль затратных методов в определении цены но-
вого товара?
6. Для каких товаров и услуг применимы методы вменен-
ной потребительской оценки для определения рыночной
цены?
7. Для каких товаров и услуг эффективно применение пара-
метрических методов ценообразования?
Список рекомендуемой литературы
1. Герасименко В. В. Управление ценовой политикой компа-
нии: учебник. Полный курс MBA. — М.: Эксмо, 2006.
2. Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. Практический
маркетинг. — М.: Эксмо, 2007.
3. Герасименко В.В, Ценообразование. Учеб, пособие. — М.:
ИНФРА-М, 2005.
4. Голубев Е.В. Дистрибуция. Формирование и оптимизация
каналов сбыта. — М.: Вершина, 2006.
5. ДанченокЛ,А. Маркетинговое ценообразование: политика,
методы, практика. — М.: Эксмо, 2006.
6. Количественные методы в маркетинге / Под ред. Т.П.
Данько, И.И. Скоробогатых. — СПб.: Питер, 2005.
7. Ламбен Ж, -Ж, Менеджмент, ориентированный на рынок.
Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.: Пи-
тер, 2004.
8. Леманн Д.Р., Винер Р.С, Управление товаром / Пер.
с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2004.
9. Маркетинг/ Подред. В.В. Герасименко. — М.: ИНФРА-М,
2009.
Управление человеческими
ресурсами компании
Курс «Управление человеческими ресурсами» за последнее деся-
тилетие вышел на одно из ведущих мест в теории управления. Такое
положение закономерно, поскольку изменения условий хозяйствен-
ной жизни и особенно экономический кризис остро поставили воп-
рос о создании и сохранении конкурентных преимуществ на любом
этапе жизненного цикла организации.
Практика подтвердила мнение выдающихся ученых и менедже-
ров о том, что только человеческие ресурсы создают неисчерпаемые
возможности для эффективного развития. Человеческие ресурсы -
самый сложный элемент производства, и потому успешное управле-
ние ими требует постоянного обучения менеджеров высшего и сред-
него звена.
Цель данного курса - сформировать у вышеназванной группы
руководителей современный взгляд на проблему и создать базу для
необходимых компетенций в области успешного управления чело-
веческими ресурсами. Исходными моментами изложения являются
следующие принципы:
♦ управление человеческими ресурсами - органичная часть об-
щей стратегии организации, подчиненная ей в своих целях
и методах осуществления;
♦ стратегия управления человеческими ресурсами представляет
собой систему действий, неразрывно связанных друг с другом
и обусловливающих друг друга. Выпадение хотя бы одного из
звеньев системы приводит к ее разрушению, что ставит под
вопрос достижение целей генеральной стратегии;
♦ хозяйственная ситуация постоянно меняется, вместе с ней
должны корректироваться цели генеральной стратегии, а вслед
за ними — методы стратегии управления человеческими ресур-
сами, т.е. она должна быть гибкой (ситуационной);
♦ рыночные отношения включают и рабочую силу, а потому
оплата труда должна ориентироваться на уровень, диктуемый
соотношением спроса и предложения. Оплата труда — это ин-
вестиции в самый важный и эффективный при надлежащих
условиях элемент производства.
Предлагаемый курс рассматривает основные вопросы стратегии
управления человеческими ресурсами и создает фундамент для даль-
нейшего, более глубокого изучения проблем кадрового менеджмента.
ГЛАВА 1 ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ
РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ
• Место человеческих ресурсов в управлении
организацией
• Сущность стратегии управления человеческими
ресурсами
1.1. Место человеческих ресурсов
в управлении организацией
Инновационный процесс, являющийся сегодня наиболее эф-
фективным способом обеспечения конкурентных преимуществ
организаций, получил такую актуальность в силу изменения усло-
вий функционирования бизнеса. Эти изменения состоят прежде
всего в том, что процесс глобализации затронул самые важные
направления деятельности: производство, функционирование
капитала, потребление, рынок труда.
В настоящее время транснациональные компании произво-
дят свыше 30% валового продукта капиталистической системы.
Ежедневно на Нью-Йоркской бирже осуществляется оборот со-
тен миллиардов долларов, и тем самым производство для боль-
шинства стран, в том числе и для России, потеряло географически
замкнутый характер. Одновременно с этим глобализировалось
или интернационализировалось потребление населения. Сегодня
в большинстве стран, включая Россию, можно купить продукты
питания и промышленные товары, по крайней мере, полутора
десятков производителей.
Еще одним важным обстоятельством является резкое уско-
рение научно-технического прогресса, во многом дополняемое
информационным бумом. Достаточно сказать, что компания «Бо-
инг» в течение двух лет смогла сократить время постройки 747
и 647 моделей ровно наполовину, Microsoft запустил Windows 95
209
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
по всему миру за один день, у сети ресторанов Макдоналдс каж-
дый день во всем мире, каждую неделю, каждый месяц и круглый
год открываются три новые точки. Все эти обстоятельства: гло-
бализация, ускорение научно-технического прогресса и инфор-
мационный бум — резко обострили конкурентную борьбу как на
внутренних рынках стран, так и на мировом рынке.
Сегодня наиболее весомым направлением достижения кон-
курентных преимуществ являются те мероприятия, которые не
могут быть быстро скопированы, т.е. инновации. Как указыва-
ют К. Нордстрем и Й. Ридерстрале: «Инновация — это не просто
вопрос технологий, технологии — это лишь большая часть про-
цесса. Инновационность касается любого аспекта деятельности
организации — инновации в административной области, марке-
тинговые инновации, инновации в области финансов, дизайна,
руководства кадровым составом и в области услуг»1.
В условиях инноваций менеджмент представляет собой те-
орию и практику наиболее эффективного функционирования
организации путем мобилизации внутренних ресурсов для обес-
печения достижения заранее поставленных целей. Без эффектив-
ности понятие менеджмента теряет всякий смысл, и потому мы
можем его рассматривать как многостороннюю систему знаний,
обеспечивающую систематическое повышение экономической
и социальной эффективности организации.
Экономическая эффективность предполагает оптимальное
использование всех имеющихся у организации ресурсов: инвес-
тиционных, материальных, информационных и человеческих.
Социальная эффективность касается исключительно использо-
вания человеческих ресурсов. И ее роль в жизни организации
чрезвычайно велика. Без социальной эффективности невозмож-
но достижение устойчивого положения организации на рынке
и повышение ее конкурентоспособности. Именно поэтому пос-
ледние десятилетия в центре внимания менеджмента находится
человек, а человеческие ресурсы признаются наиболее важным
звеном управления организацией. Такое внимание к человечес-
ким ресурсам обусловлено тем, что это единственный ресурс ор-
ганизации, который обладает творческим потенциалом и от ко-
торого в конечном счете зависит использование всех остальных
видов ресурсов. Как справедливо утверждает П. Друкер, что, если
применять теорию, но не выбирать человеческих методов, можно
потерять компанию.
1 Нордстрем К., Ридерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Стокгольмская школа
экономики в Санкт-Петербурге. —2002. — С. 175.
210
ГЛАВА 1. Общие принципы разработки стратегии управления
В сочетании с другими ресурсами человеческие образуют ин-
теллектуально-креативный ресурс организации (рис. 1.1). В от-
личие от всех других видов ресурсов, в которых представители
любого количества единиц одного назначения и качества ничем
не отличаются друг от друга, человеческие ресурсы характеризу-
ются абсолютной непохожестью и ярко выраженной индивиду-
альностью, проявляющейся в отношении к труду, досугу, другим
людям, внешним воздействиям. Необходимость создания из столь
разнородных элементов единой эффективно функционирующей
группы требует выявления определенных классификационных
признаков, опираясь на которые можно создать нечто единое.
Рис. 1.1. Схема синергии формирования ресурсов современной
организации
211
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
Человек является совокупностью черт, формирующихся под
воздействием природных свойств (физиологическое состояние,
высшая нервная деятельность, память, эмоции, чувства, особен-
ности восприятия) и социальных моментов (роль, статус, знания,
опыт, привычки). Элементами, образующими личность, явля-
ются направленность на взаимодействие, т.е. общение с колле-
гами, преданность компании. Помимо этого люди различаются
способностями и склонностями, предрассудками и фобиями, ис-
поведуемой религией, культурным и образовательным уровнем,
характером, темпераментом, степенью зависимости от мнения
большинства.
Под способностями, очевидно, следует понимать потенциаль-
ные возможности усвоения в определенный период времени оп-
ределенного объема информации, касающейся различных сторон
окружающей действительности, и скорость воспроизведения этой
информации в нужный момент. Склонности можно определить
как специфическую «окраску» способностей, т.е. ту сферу, в кото-
рой способности могут быть реализованы с наибольшим эффек-
том. По типу склонностей людей условно делят на три категории:
♦ «технари» — люди, способные преимущественно усваивать
информацию, связанную с функционированием техники,
испытывающие трудности в том случае, если им поручают
работу с людьми, так как поведение людей не соответствует
их системно формализованному восприятию мира;
♦ «нотариусы», «бухгалтеры» — люди, для которых сферой их
деятельности являются расчеты, бумаги, документы; спо-
собные к невероятно скрупулезному анализу документа-
ции; испытывающие трудности при работе с людьми и во
многих случаях недостаточно осваивающие работу с тех-
никой;
«д
ЛИ!
каты», «артисты» — люди, сферой деятельности которых
является исключительно человеческое общение. Они комму-
никабельны, эмоциональны, способны и любят любую рабо-
ту с людьми, особенно организационную. Часто испытывают
затруднения при общении с документами и техникой.
Несомненно, эта классификация носит условный характер,
но ее обязательно следует использовать при определении сфе-
ры деятельности каждого конкретного человека. Поручение со-
труднику деятельности, плохо совместимой с его способностями
и склонностями, заранее обрекает реализацию решения на низ-
кую эффективность и возможные психологические конфликты.
Среди предрассудков следует выделить расовые, националь-
ные и половые, учет которых необходим при формировании кол-
212
ГЛАВА 1. Общие принципы разработки стратегии управления
лектива и в первую очередь при назначении руководителей, осо-
бенно из числа подчиненных.
Среди фобий первое место занимает боязнь неопределен-
ности и перемен, порождающая при отсутствии достаточной
информации сплетни и слухи, которые могут способствовать
снижению социальной эффективности труда и возникновению
конфликтов. Учет этой особенности людей необходим в первую
очередь при проектировании коммуникаций внутри организа-
ции, определении количества распространяемой информации
и ее характера.
Религиозные, культурные и другие отмеченные особенности
во многом определяют комплекс ценностей человека и должны
быть учтены при создании системы поощрений, наказаний, а так-
же при анализе возможных причин возникновения конфликтов
в коллективе.
Что касается характера, то совершенно естественно в первую
очередь значение имеют такие черты, как эмоциональность, ак-
тивность, а также относится ли данный человек к первичной или
вторичной группе. Люди, относящиеся к первичной группе, лег-
ко меняют виды деятельности, хорошо ориентируются в новой
обстановке, склонны к авантюрам, не терпят рутинной работы,
не уверены в себе, и потому мнение коллектива для них является
решающим. Люди, принадлежащие к вторичной группе, уверены
в себе, терпеливы, стабильны, принимают взвешенные решения
и очень слабо подвержены влиянию общественного мнения. Пос-
ледняя характеристика (принадлежность к первичной или вто-
ричной группе) имеет огромное значение для формирования пси-
хологического климата в коллективе и создания руководителем
для себя актива, на который он может опираться в осуществлении
кардинальных решений. Отмеченные выше наличие интеллекта
и определенного уровня эмоциональности влияют на ответные
реакции к применяемым методам управления.
В последнее время используется более сложная классифи-
кация, опирающаяся на учение К. Г. Юнга и работы А. Аугус-
тинавичуте.
Теория Юнга классифицирует людей по их отношению к объ-
екту (в качестве объекта понимаются все явления окружающего
мира) на экстравертов и интровертов.
Экстраверт целью своего познания видит объект, собирает
о нем информацию, хорошо фиксирует внимание на признаках
и действиях, прогнозирует развитие объекта. Интроверта инте-
ресует не объект, а собственное восприятие объекта, внутреннее
состояние человека, его реакции.
213
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
В каждом человеке есть обе психологические структуры,
и лишь перевес одной из них определяет тип личности. Но внут-
ри каждого из этих основных типов в зависимости от типа мыш-
ления, чувств и интуиции выделяются еще четыре подтипа, что
в результате приводит к восьми типоролям. Практика показала,
что в зависимости от принадлежности к той или иной типороли
желательно поручать работы следующим образом:
♦ рационалам — планомерные, регулярные, предсказуемые
по срокам, требующие систематичности, последователь-
ности, предполагающие или допускающие упорядочение,
определенные рамки;
♦ экстравертам — крупномасштабные, предполагающие ши-
рокое поле деятельности, требующие повышенной актив-
ности и интенсивных энергозатрат, первоочередные, тре-
бующие оперативного решения;
♦ иррационалам — разнообразные по подходам, малопред-
сказуемые по срокам, содержащие элемент стихийности,
требующие смекалки, наблюдательности, гибкости, воз-
никающие в экстремальных и критических ситуациях, не
ограниченные строгими рамками;
♦ интровертам — локальные, ограниченные по масштабам
или разбитые по этапам, допускающие постепенность и не-
спешность в своем решении, требующие глубокой прора-
ботки;
♦ логикам — связанные с управлением, организацией и кон-
тролем производственной деятельности, составлением
и анализом графиков, программ, других логических струк-
тур, технические, не требующие частых и глубоких контак-
тов с клиентами;
♦ этикам — связанные с постоянными контактами с клиента-
ми, удовлетворением их эмоционально-этических запросов
по рекламе, установлением неформальных связей с окру-
жающей средой, вопросами отдыха, торжественных мероп-
риятий, налаживанием благоприятного психологического
климата в коллективе;
♦ интуитам — перспективные, предполагающие отдаленный
по времени результат, нестандартные, неясные по содер-
жанию, запутанные;
♦ сенсорикам — текущие, повседневные, производственные,
практически ориентированные, с гарантией материальной
отдачи.
Соционический подход к коллективообразованию и эффек-
тивен, и доступен, было бы действительное желание создать ра-
ботающий коллектив единомышленников.
214
ГЛАВА 1. Общие принципы разработки стратегии управления
Выбор методов управления не может быть осуществлен без
учета этих характеристик. Одной из важнейших особенностей
человеческих ресурсов является способность к постоянному со-
вершенствованию и развитию, т.е. именно она служит важным
и долговременным источником повышения эффективности ор-
ганизации и одновременно с этим требует создания условий для
постоянного получения новых знаний и навыков.
Поскольку отношения человека и организации обычно длят-
ся достаточно долго, они не могут и не должны строиться на
кратковременных тактических принципах и целях, а предпо-
лагают разработку стратегии взаимоотношений. Следует пом-
нить, что люди приходят в организацию осознанно и целью их
прихода является получение возможности достижения своих
целей и удовлетворения своих потребностей. Чем лучше орга-
низация удовлетворяет потребности своих членов, тем при про-
чих равных условиях эффективнее функционирует человече-
ский ресурс.
Каждая из вышерассмотренных особенностей должна быть
учтена при управлении человеческими ресурсами не только
сама по себе, но и в сочетании с другими, т.е. должен быть со-
ставлен психофизиологический профессиональный портрет
каждого сотрудника. Несомненно, это очень объемная, слож-
ная и дорогая работа, однако выигрыш от ее осуществления
в течение длительного периода не только оправдает затраты,
но и явится решающим фактором в осуществлении кадрового
менеджмента.
Возросшая роль человеческих ресурсов в новых хозяйствен-
ных условиях и вышерассмотренные принципиальные особен-
ности человека как ресурса привели к возникновению в послед-
нее десятилетие новых понятий: «интеллектуальный капитал»
и «эмоциональный капитал».
Интеллектуальный капитал включает нематериальные активы
(товарные знаки, информационные ресурсы, интеллектуальную
собственность всех видов), клиентскую базу, деловую репутацию,
систему менеджмента, компетенции работников всех уровней и
прежде всего менеджеров. Эмоциональный капитал, по словам
Л. Эдвинсона и М. Мэлоуна, это позитивный, оптимистичный
настрой коллектива, достигаемый целенаправленным набором
персонала, выявлением и поддержкой эмоциональных лидеров,
нейтрализацией «эмоциональных террористов», повышением
квалификации менеджеров в направлении развития у них эмо-
циональной компетенции.
215
F РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
1.2. Сущность стратегии управления
человеческими ресурсами
Стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР), являясь
функциональной стратегией, полностью подчинена глобальной
стратегии, и ее развитие и изменения определяются тенденциями
изменений стратегического управления в целом.
Так, реакцией теории и практики управления на произошед-
шие в последней четверти XX в. изменения стал переход передо-
вых компаний к стратегическому управлению, отличительными
особенностями которого являются вызовы внешней среды как
определяющий фактор стратегии, инновационный характер про-
изводства и человек как основа развития и укрепления конкурен-
тных преимуществ.
Очевидно, что в этих условиях задачи кадрового менеджмен-
та в корне меняются. Его целью становится формирование мо-
бильного, квалифицированного, способного к инновационным
проектам коллектива путем удовлетворения потребностей совер-
шенно иного уровня работников. Современный работник, как
утверждает П. Друкер, является большой ценностью, поскольку
способен нести в себе уникальные способности, жизненно не-
обходимые производству. Это в корне меняет отношения между
работодателем и работником. Если частичный работник, будучи
уволенным, мог быть мгновенно заменен аналогичным, то сов-
ременный квалифицированный рабочий, а тем более менеджер,
не только является уникальным с точки зрения вклада в резуль-
таты производства, но и способен унести с собой информацию,
которая может быть использована конкурентами.
Э. Деминг утверждает, что задача менеджмента — создание
среды, где каждый может получать удовольствие от работы.
Управление человеческими ресурсами представляет собой на
современном этапе стратегию, целью которой является создание
коллектива, способного обеспечить достижение долговременных
целей организации оптимальными методами, и характеризуется
следующими тенденциями.
1. Повышается роль доли наиболее квалифицированного пер-
сонала всех уровней, что в соответствии с принципом Парето тре-
бует дифференциации кадровой политики и прежде всего систем
мотивации и контроля.
2. Глобализация создала новые широкие возможности для
удовлетворения высоких уровней потребностей, в том числе
потребности в труде, что серьезно влияет на состояние рынка
труда.
216
ГЛАВА 1. Общие принципы разработки стратегии управления
3. Увеличивается доля высококвалифицированных сотрудни-
ков, для которых снижается действенность материальных и воз-
растает роль социальных и духовных стимулов.
4. Получили развитие теории управления, акцентирующие
внимание на интеллектуально-эмоциональном воздействии на
членов коллектива как способе повышения конкурентоспособ-
ности.
5. Во всесторонней борьбе за качество — одном из главных
направлений развития современной экономики — ведущая роль
(65% по расчетам американских аналитиков) принадлежит соци-
ально-психологическим методам. Этими методами пользуются
самые передовые компании: «Америкэн Экспресс», «Дюпон»,
«Субару оф Америка», «Джонсон и Джонсон» и многие другие.
За счет развития эмоциональной компетенции продавцов тор-
говля США удвоила товарооборот.
6. Имидж компании, мера ее социальной ответственности, де-
ловая репутация стали серьезным конкурентным преимуществом.
7. Бизнес-среда постепенно созревает для восприятия эффек-
тивности использования и воспитания эмоциональных компетен-
ций, поэтому задачей кадрового менеджмента является обеспече-
ние такого морально-психологического климата и социального
партнерства в рамках организации, которые создавали бы у ра-
ботника заинтересованность длительное время работать в дан-
ной компании, отдавая ей все способности, не ущемляя при этом
интересов собственников, высшего менеджмента и инвесторов.
В зарубежной литературе выделяют семь направлений стра-
тегии управления человеческими ресурсами:
♦ снижение доли оплаты труда в общих издержках на произ-
водство и реализацию товаров;
♦ неразрывная связь стратегии УЧР с основной стратегией
фирмы;
♦ непрерывные инвестиции в человеческие ресурсы для их
профессионального роста;
♦ развитие организационной культуры;
♦ внедрение методов УЧР, соответствующих менталитету
работников;
♦ постоянное совершенствование кадровой стратегии и по-
литики;
♦ индивидуальный подход к наиболее талантливым сотруд-
никам.
Стратегия управления человеческими ресурсами, так же как
и любая другая стратегия, должна характеризоваться системнос-
тью и ситуационностью. Системность проявляется в том, что ра-
нее как бы индивидуальные, самостоятельные ее составляющие
217
м в н
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
теперь должны рассматриваться как элементы единой системы,
целью которой, как уже было указано, является максимально воз-
можная на данной этапе эффективность использования кадро-
вого потенциала. Иначе говоря, если раньше каждый из этапов
— набор персонала, его адаптация и т.д., рассматривался как бы
изолированно, то в стратегии управления человеческими ресур-
сами они должны быть пронизаны единой целью: формирование
необходимых компетенций, требуемых достижением цели глав-
ной стратегии. Это значит, что на любом этапе в центре внимания
должны быть те требования к персоналу, которые диктуются сов-
ременным состоянием фирмы и необходимостью осуществления
ею инновационного типа производства.
Если раньше центральное место при приеме на работу зани-
мал анализ профессиональных показателей соискателя, то в на-
стоящее время все большую роль играют личностные характе-
ристики: склонность к командной работе, постоянная готовность
к получению новых знаний и навыков и отказу от уже сложивших-
ся стереотипов и, наконец, готовность к высокой мобильности
в условиях возможного кризиса. Все эти характеристики наряду
с такими требованиями к человеку, как оптимизм, желание ока-
зывать помощь и принимать ее со стороны и т.д., должны быть
обязательно прослежены на всем пути функционирования чело-
века в организации.
При этом постоянно следует помнить о том, что человек яв-
ляется объектом инвестиций и эффективность этих инвестиций
во многом зависит от того, насколько адекватно данной личности
выбран механизм интенсификации использования ее характе-
ристик. Иначе говоря, понимание того, что человек — это объект
инвестиций и главный фактор производства, должно определять
качество адаптации человека, выбор методов мотивации и конт-
роля, систему аттестации и повышения квалификации.
Ситуационность стратегии должна включать различные ме-
тоды решения ее задач, связанные с изменением положения на
рынке труда и потребностями внутри организации. Современный
научно-технический прогресс, ускоряя темпы развития произ-
водства и обновления продукции, может потребовать значительно
более интенсивного обновления персонала и за счет повышения
квалификации его внутри организации, и за счет дополнительного
набора на рынке труда. Поэтому необходим постоянный монито-
ринг рынка труда с точки зрения как наличия специалистов воз-
можно потребуемой квалификации, так и уровня оплаты их труда.
Стратегия управления человеческими ресурсами предполагает
тот же самый алгоритм разработки, что и глобальная стратегия:
218
ГЛАВА 1. Общие принципы разработки стратегии управления
определение миссии, целей, анализ внешней и внутренней среды,
анализ и выбор альтернативы и оценка результатов осуществле-
ния стратегии. На каждом этапе жизненного цикла организации
(инкубация, рост, зрелость, упадок, кризис) этот алгоритм имеет
свои конкретные особенности.
Миссия организации формулирует тезис о том, кто будет кли-
ентом организации, какие потребности клиентов организации
будет удовлетворять. Ее определение необходимо для решения
большого количества задач.
Миссией стратегии управления человеческими ресурсами
является обеспечение организации необходимым количеством
персонала потребной профессиональной, квалификационной
структуры, т.е. обеспечение достижения целей стратегии необ-
ходимым уровнем компетенций на любом этапе развития орга-
низации. Компетенции представляют собой сочетание знаний
и способностей сотрудников организации, которые требуются
для достижения намеченных организацией целей и планируемых
результатов в данный конкретный период времени. Управление
человеческими ресурсами организации заключается в управлении
процессами приобретения, оценки, стимулирования и развития
компетенций ее персонала.
Совершенно естественно, что процесс приобретения необ-
ходимых компетенций требует определенного времени, но обя-
зательным условием их достижения является соответствующая
квалификация персонала и прежде всего — управленческого. Не-
возможность обеспечения одновременно всех нужных компетен-
ций ставит вопрос об их ранжировании. С этой целью может быть
использована методика автомобильной компании «Дженерал мо-
торе», которая предполагает, что первоочередными компетенци-
ями являются те, в которых организация больше всего нуждается,
т.е. те, которые играют стратегическую роль, во-вторых, это те
компетенции, которые организация реально может приобрести
в данный конкретный момент, и наконец, это те компетенции,
в которых у нее есть шанс добиться максимального преимущества.
Сочетание наличных компетенций, механизма их развития
и использования обеспечивает организации требуемое органи-
зационное поведение (рис. 1.2).
Четкое формулирование миссии заранее предопределяет та-
кие серьезные показатели кадрового менеджмента, как компетен-
ции, необходимые персоналу, идеи и ценности, вокруг которых
будет сплачиваться персонал организации, а также внутренняя
организационная культура.
219
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
Если миссия создаваемой организации — получение макси-
мально возможной прибыли (ее достижение возможно, напри-
мер, при торговле наркотиками), то совершенно естественно,
что и персонал будет подбираться из людей соответствующего
морального и психологического облика, определенной системы
ценностей. Если организация будет являться хосписом для тя-
желобольных, то так же точно ясно, что в нее придут люди, для
которых человеческая жизнь является главной ценностью и слу-
жение обществу и тяжелобольным людям значительно важнее
того уровня дохода, который может быть получен при торговле
наркотиками.
Рис. 1.2. Факторы, влияющие на организационное поведение
Миссия определяет, с одной стороны, требования к набира-
емому персоналу, а с другой — задачи подразделений, занимаю-
щихся управлением персоналом в данной организации.
Конкретное планирование подбора персонала не может опи-
раться на миссию, так как она не содержит количественных по-
казателей, поэтому важную роль играет целеполагание. Четкость
и конкретность системы целеполагания определяют строгую на-
правленность долгосрочной политики организации. Ее цели и за-
дачи формируют стратегию маркетинга, производства, реализа-
ции продукции, персонала.
Так, на этапе завоевания рынка необходимые количествен-
ные и качественные характеристики персонала будут отличаться
220
ГЛАВА 1. Общие принципы разработки стратегии управления
от тех, которые станут целью стратегии управления человечески-
ми ресурсами на этапе зрелости или, если возникнет необходи-
мость, на этапе кризиса. Дерево целей кадрового менеджмента
приведено на рис 1.3.
Рис. 1.3. Схема дерева целей стратегии УЧР
Анализ внешней среды применительно к человеческим ре-
сурсам будет состоять в сборе информации о состоянии рынка
человеческих ресурсов, который находится под воздействием как
общих для России тенденций, так и конкретных в данном реги-
оне, в данном населенном пункте.
Изменения внешней среды — политический и экономический
факторы, международные отношения, научно-технический про-
гресс — оказывают огромное влияние на кадровый менеджмент,
т.е. приводят к изменению стоимости рабочей силы и серьезно
влияют на ее миграцию. Распад Союза Советских Социалисти-
ческих Республик (СССР) привел, с одной стороны, к резкому
росту безработицы и тем самым к обесцениванию рабочей силы,
огромным масштабам ее переквалификации и возникновению
дефицита некоторых профессий, чего не было ранее. С другой
стороны, упростилась процедура эмиграции, усилились мигра-
ционные тенденции, в результате квалифицированные кадры
(особенно в науке, медицине, искусстве) в больших количест-
221
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
вах покинули страну и одновременно с этим появилось огромное
количество относительно неквалифицированной рабочей силы
(строительство, услуги, коммунальное хозяйство) — мигрантов
из бывших республик, входивших в состав СССР.
Анализ внутренней среды определит необходимое потребное
количество персонала, его профессиональный и квалификаци-
онный состав в соответствии с объемами производства или реа-
лизации, состоянием технологий и другими факторами.
Осуществленный анализ позволит на каждом этапе жизнен-
ного цикла организации выбрать свою систему действий в стра-
тегии УЧР (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Схема связи стратегии УЧР с этапами жизненного цикла
организации
Инкубация характеризуется первичным подбором персонала.
Для малых и средних фирм на этом этапе господствует «семейный
принцип», т.е. не деятельность рекрутинговых агентств, а реко-
мендации знакомых; отношения часто носят неформальный ха-
222
ГЛАВА 1. Общие принципы разработки стратегии управления
рактер, все одержимы идеей создания и завоевания, господствует
оптимизм, тщательная оценка персонала не проводится. Созда-
ется служба управления человеческими ресурсами.
Необходимость завоевания рынка и адекватной реакции на
его изменения требует жесткого структурирования фирмы, фор-
мализации стратегии работы с персоналом. Как правило, на этом
этапе формируются функциональная внутренняя структура, ос-
нованная на централизации, контроль и мотивация, ориентиро-
ванные на количественные показатели, так как основная цель —
захват доли рынка. На этом этапе осуществляется массовый набор
персонала с использованием всех источников, создание коллек-
тива в полном смысле слова.
Завершив процесс завоевания рынка (в условиях России это
промежуток в 3—5 лет), компания переходит к стратегии его со-
хранения, что выражается в расширении ассортимента, переходе
к дивизиональным (региональным, продуктовым, потребитель-
ским) типам внутренних структур. Основным направлением ме-
неджмента и маркетинга становятся инновации, что меняет стра-
тегию управления человеческими ресурсами. Образуются новые
вакансии высшего и среднего менеджмента, меняются требова-
ния к их представителям, совершенствуются и видоизменяют-
ся методы мотивации и контроля. Подбор персонала смещается
в сторону внутреннего, т.е. карьеры собственных сотрудников,
осуществляется хэд-хантинг. Центральное место в кадровом ме-
неджменте занимает аттестация (оценка) персонала и повышение
его квалификации.
Если организация находит новые пути укрепления конку-
рентных позиций, она переживает подъем. Если такого не про-
исходит, то она входит в состояние кризиса, что в корне меняет
содержание управления человеческими ресурсами. Задача кадро-
вого менеджмента в антикризисном управлении — преодоление
упаднических настроений, мобилизация всех активных членов
персонала, создание обновленного, энергичного, сплоченного,
мотивированного коллектива.
Выход из кризиса практически всегда сопровождается ре-
структуризацией, которая может заключаться в переходе снова
к линейной функциональной структуре, разукрупнении органи-
зации, т.е. формировании на ее основе нескольких частично или
полностью самостоятельных организаций, созданию альянсов,
поглощениям. Во всех случаях происходят серьезные кадровые
перемены в высшем, среднем менеджменте и в среде рабочих.
Во главу угла антикризисного кадрового менеджмента ставятся
проблемы разрешения деструктивных производственных и со-
циальных конфликтов.
223
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
Современный кризис потребовал решения новых для россий-
ской экономики задач, определяемых кардинальным изменением
ситуации как на рынке труда, так и во внутренней среде.
Рынок труда претерпел серьезные изменения.
1. За шесть месяцев 2009 г. резко выросло число безработных,
составив по разным месяцам 8—10% числа занятых, что привело
к оттоку неквалифицированной рабочей силы мигрантов из стран
Содружества Независимых Государств (СНГ).
2. Практически исчез дефицит квалифицированной рабочей
силы. Однако не следует рассчитывать на простоту привлечения
специалиста высокой квалификации, большинство компаний
стараются их сохранить.
3. Значительно (на 30—50%) снизился уровень оплаты труда по
причинам оттока иностранного капитала из России, сокращения
и удорожания кредитов, снижения экспортных цен, проблем со
сбытом продукции. Пока иностранные компании покупали акции
российских предприятий, была возможность платить высокую
заработную плату, теперь этот источник исчез.
4. Состояние рынка труда создало новые ситуации для рабо-
тодателей:
♦ реальную возможность для качественного обновления со-
става персонала, необходимого в условиях сокращения
численности в большинстве компаний и росте нагрузки
на каждого работающего;
♦ сокращение или стабилизацию при этом расходов на пер-
сонал.
По данным исследования компании Profi Online Research,
проведенного в январе 2009 г. среди 5200 человек в 13 крупней-
ших городах России (можно было указать несколько условий):
78% опрошенных готовы работать за самый маленький со-
циальный пакет;
46% согласны на снижение заработной платы;
27% согласны на понижение в должности;
18% готовы отказаться от оплачиваемого отпуска;
15% согласны на переквалификацию;
7% не хотят идти ни на какие изменения;
♦ изменение системы УЧР в сторону усиления администра-
тивных методов и применения измененных методов оплаты
труда.
Ниже приведены направления кадровой политики и меро-
приятия, которые могут ее характеризовать в нынешних усло-
виях (табл. 1.1).
224
ГЛАВА 1. Общие принципы разработки стратегии управления
Содержание кадровой политики
Таблица 1.1
Направления кадровой политики Содержание мероприятий
Организационная структура и штат • Ввод новых должностей с совмещенными обязанностями по нескольким профессиям (например, бухгалтер с функцией ведения кадрового делопроизводства или секретарь с задачами подбора персонала) • Переход некоторых сотрудников на частичную занятость • Поощрение удаленной (надомной) работы • Увольнение неэффективных сотрудников • Привлечение в штат работников с высокой квалификацией на меньшую, чем до кризиса, заработную плату
Система мотивации • Уменьшение доли фиксированной части (должностного оклада) в структуре заработной платы, увеличение переменной доли (стимулирующих выплат) • Сокращение или отмена соцпакета и дополнительных выплат социального характера • Твердые гарантии соблюдения трудового законодательства • Передача полномочий для стимулирования труда работников непосредственным руководителям (например, создание так называемого фонда руководителя — определенной суммы, которую непосредственный руководитель распределяет между подчиненными в зависимости от интенсивности и успешности их работы)
Подбор персонала • Отказ от услуг кадровых агентств • Передача полномочий для отбора персонала и решения о найме непосредственным руководителям
Повышение квалификации • Отказ от внешнего обучения, переход на дистанционные формы обучения (e-learning, вебинары) • Возрождение воспитательной работы руководителей с подчиненными (передача опыта, наставничество)
Внутренние коммуникации • Усиление внутренней PR-работы (создание и развитие интернет-портала, информирование сотрудников с помощью e-mail-рассылок, корпоративной прессы, досок объявлений, регулярные встречи руководителей с трудовым коллективом)
Выбор альтернатив, касающихся целей стратегии на всех эта-
пах жизни организации, будет рассмотрен далее. Оценка резуль-
татов стратегии производится в зависимости от того, насколько
225
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
организация в целом достигнет целей, поставленных генераль-
ной стратегией.
Успешное осуществление стратегии невозможно без опоры на
коллектив единомышленников менеджеров, формирующих кол-
лектив особого качества — команду. Ее количественный и качест-
венный состав могут меняться на разных этапах жизненного цик-
ла организации, но принципы функционирования постоянны.
Команда — это коллектив, сформированный таким образом,
что каждый его член обладает четко очерченным кругом обязан-
ностей, которые не пересекаются, выполняет свою работу с удо-
вольствием, контактен, коммуникабелен, в любой момент готов
оказать помощь другим и принять ее. Команда характеризуется
психологическим комфортом, экспертной властью руководителя
и высокой эффективностью деятельности.
Командам обычно присущи следующие признаки:
♦ группа работает как единое целое, ее члены излишне не
беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимо-
действии;
♦ все члены коллектива работают на совесть и не отлынива-
ют от работы, даже когда появляется такая возможность;
♦ выполняя индивидуальные задания, члены группы ориен-
тируются на достижение общей цели;
♦ члены команды рационально используют ресурсы, обору-
дование и квалификацию для реализации общих целей;
♦ члены группы не скрывают своего мнения, не утаивают друг
от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться
ими, помочь друг другу. Они часто и откровенно общаются.
Руководитель вполне может ориентироваться в своей практи-
ческой деятельности на такую идеальную модель, включающую
указанные признаки. Конечно, предварительно он должен уточ-
нить, допускает ли (или требует ли) характер решаемых командой
задач ее высокой сплоченности.
Ниже приведены различия между обычной рабочей группой
и «настоящей», «подлинной» командой, описанной Й. Р. Кат-
ценбахом и Д. К. Смитом.
Рабочая группа Подлинная команда
Сильный руководитель с четко опреде- ленными, ясными целями Руководящая роль разделена между членами команды
Индивидуальная ответственность Индивидуальная и общая ответствен- ность
Формальное соответствие целей группы и организации Специфические цели команды опреде- ляются внутри нее
226
ГЛАВА 1. Общие принципы разработки стратегии управления
Окончание таблицы
Рабочая группа Подлинная команда
Индивидуальные результаты (продук- ты) труда Коллективные результаты (продукты) труда
Руководитель проводит эффективные обсуждения заданий Руководитель поощряет открытые дис- куссии и конструктивные собрания по решению проблем
Непрямая оценка эффективности по вы- полненному коллективному заданию Прямая оценка результатов группы (на- пример, через финансовый успех пред- приятия)
Руководитель организует дискуссию, принимает решения и делегирует ком- петенции Члены группы совместно обсуждают, принимают решения и выполняют ра- боту
Общими условиями формирования команды является нали-
чие: 1) лидера-руководителя, обладающего авторитетом; 2) службы
человеческих ресурсов, четко представляющей свои обязанности;
3) правильного подбора и расстановки кадров; 4) необходимых
социальных ролей в коллективе; 5) систематической работы ру-
ководителя по поддержке команды.
Для укрепления групповой морали можно использовать пять
правил: помочь группе испытать общий успех; укреплять доверие
членов группы друг к другу и прежде всего к лидеру; культивиро-
вать чувство принадлежности к группе; принадлежность к группе
должна доставлять радость и отвечать стремлению к престижу;
полезно поддерживать веру в реальность стоящих перед груп-
пой целей.
Эффективная работа группы во многом зависит от подбора
ее состава. Рекомендуется формировать группы, члены которых
выполняют следующие роли.
1. Председатель (руководитель) — осуществляет руководство
группой, координирует ее действия, понимает нужды дру-
гих, целеустремлен.
2. Организатор — берет на себя роль руководителя в его от-
сутствие, стремится и желает достичь цели, инициативен.
3. Мозговой центр — источник оригинальных идей, самый
умный член команды, молчалив, обижается на критику.
4. Судья — анализирует идеи и способен увидеть слабое ме-
сто в аргументации, умен.
5. Поставщик информации извне — приносит новые кон-
такты, идеи, как экстраверт общителен и склонен к риску.
6. Трудоголик — умеет составлять графики, планы, практи-
ческий организатор всей деятельности группы, методич-
ный работник.
227
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
7. Координатор группы — сплачивает всю команду, подде-
рживает других, вникает во все детали и тонкости, попу-
лярен, приятен.
8. Детерминатор — проверяет все детали, досаждает всем
контролем за деталями, команда без него не закончила
бы все в срок.
Главенствующая роль в функционировании команды принад-
лежит руководителю, в задачи которого входят формулирование
общей цели команды, построение дерева целей для всех членов
команды, осуществление делегирования управленческих функ-
ций в соответствии с интеллектуальным и психическим потен-
циалом каждого сотрудника, разработка адекватной коллективу
действенной мотивации, создание системы контроля, приводя-
щей всех членов команды к самоконтролю.
Формированию команды способствует наличие у членов груп-
пы таких качеств, как умение слушать, сопереживать; готовность
помогать другим; умение найти точки соприкосновения, четкость
и ясность позиции; стремление уменьшить разброс мнений; от-
крытость, гибкость. Препятствуют этому желание доминировать
и (или) постоянно вступать в спор; безапелляционные заявления;
оценка идей других членов группы как плохих или неверных; при-
вычка быть всегда правым; потребность быть победителем, брать
верх; равнодушие, апатия, скука.
Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать
сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:
♦ люди, выполняющие работу, должны быть специалистами,
выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых
на них задач;
♦ совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде,
должны превышать опыт и способности любого из тех, кто
работает в одиночку;
♦ большинство людей должно иметь возможность в какой-то
мере влиять на принятие тех решений, которые им при-
ходится выполнять. Это повышает их заинтересованность
в общем деле.
Квалифицированное осуществление вышеуказанных функ-
ций создаст основу для комфортного психологического климата,
без которого понятия «команда» не существует.
ГЛАВА 2 ОСОБЕННОСТИ
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ НА ЭТАПЕ
ЗАВОЕВАНИЯ РЫНКА
• Подбор персонала — первая специфическая цель
кадровой стратегии
• Формирование коллектива организации
• Мотивация и контроль как составные части
управления человеческими ресурсами
2.1. Подбор персонала — первая
специфическая цель кадровой стратегии
Достижение первой специфической цели — формирование
первичного коллектива — играет очень важную роль в эффек-
тивном управление человеческими ресурсами. Этот достаточно
длительный и затратный этап создает базу для дальнейшего со-
вершенствования работы организации. Чем правильнее с самого
начала (с точки зрения стратегии) подобран коллектив, тем быс-
трее будут осуществлены задачи завоевания рынка.
Если подбор персонала осуществлен без должной методоло-
гической, методической и организационной подготовки, могут
быть допущены серьезные, часто непоправимые ошибки. Исход-
ным моментом подбора персонала является миссия организации,
определяющая качественную характеристику персонала.
Следующим чрезвычайно важным фактором, влияющим на
кадровый менеджмент, будет предполагаемая внутренняя струк-
тура организации. Многообразие внутренних структур может
быть сведено к трем крупным типам: линейные, из которых на-
иболее распространенной является функциональная иерархи-
ческая структура, в которой управление строится применительно
к каждой отдельной функции (производство, маркетинг, финан-
сы, кадры и т.д); дивизиональные, построенные по продукто-
вому, потребительскому или региональному типу; адаптивные,
229
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
из которых наиболее распространенными являются проектные
и матричные.
Каждый из типов внутренних структур требует определенного
количества персонала, только ему присущего соотношения между
подчиненными и руководителями и специфической квалифика-
ции для сотрудников всех четырех основных градаций: рабочих,
служащих, в том числе менеджеров, инженерно-технических ра-
ботников и младшего обслуживающего персонала.
Как правило, первичным является функционально-бюрокра-
тический тип структуры, который предполагает достаточно высо-
кую степень централизации, относительно узкую специализацию
высшего менеджмента, высокую степень контроля. Эти условия
необходимы для высокой мобильности организации на этапе за-
воевания рынка и максимальной концентрации ресурсов, в том
числе и интеллекта сотрудников на решающих точках прорыва.
Создание четкой иерархии управления приводит к неизбежному
возникновению конфликтов интересов, разрешением которых
должны заниматься как руководители функциональных подраз-
делений, так и сотрудники управления человеческими ресурсами.
Немаловажную роль играют имеющиеся финансовые ресурсы,
влияющие на возможности осуществления УЧР в целом и под-
бора персонала в частности.
Качество реализации первой специфической цели во многом
связано с уровнем квалификации специалистов кадровой службы,
правильной организацией их труда. Поскольку на первом этапе
набор персонала осуществляется только из внешних источни-
ков, то следует иметь в виду решающее влияние внешней среды.
Ниже приведены факторы внешней среды, влияющие на набор
персонала.
Наименование фактора Характеристика фактора
Ситуация на рынке труда Определяется общеэкономическими, демографиче- скими процессами, уровнем безработицы в заданном временнбм промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложения в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, ор- ганов обеспечения занятости, увольнений из органи- зации и т.д.)
Развитие технологии Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь формирует изменения требований к специ- альностям и рабочим местам, подготовке и перепод- готовке персонала
230
ГЛАВА 2. Особенности стратегии управления
Продолжение табл.
Наименование фактора Характеристика фактора
Особенности социаль- ных потребностей Учет данного фактора позволяет представить структу- ру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складыва- ющихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодатель- ства При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде време- ни, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика ор- ганизаций-конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в органи- зациях-конкурентах в целях выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики
Состояние рынка труда определяется большим количеством
воздействий, в том числе политическим и экономическим со-
стоянием данного региона и страны в целом, международными
отношениями, наличием или отсутствием безработицы и т.д.
В качестве примера уместно вспомнить изменение рынков тру-
да Западной Европы и США после распада Советского Союза
под воздействием значительной эмиграции специалистов интел-
лектуальных профессий, стоимость рабочей силы которых была
принципиально ниже, чем специалистов этих стран.
Особенности современного рынка труда были рассмотрены
в подразд. 2.1 гл. 2. Необходимо только добавить, что, несмотря
на то что сегодня на рынке труда условия диктует работодатель,
баланс отношений между ним и работником в разных отраслях
и регионах неодинаков. Следует очень внимательно изучить си-
туацию в нужной нише и помнить, что кризис пройдет и тогда
вновь усилится воздействие системных факторов — демографи-
ческой ситуации, недостатков в осуществлении профессиональ-
ной подготовки, искажения социальной престижности отдельных
профессий. Это может вновь привести к дефицитности отдельных
специалистов.
Эффективному набору персонала должна предшествовать
определенная подготовительная работа, связанная с точным оп-
ределением профиля специалиста, необходимого организации,
т.е. с определением тех компетенций, которыми должен обладать
кандидат на любую должность не только в момент приема на ра-
боту, но и на перспективу. Поэтому определение круга компетен-
ций — совместная задача линейных руководителей и сотрудни-
ков кадровой службы. Сегодня эти компетенции определяются
231
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
инновационным характером производства и касаются не только
и, может быть, не столько профессионального уровня сотрудни-
ков, сколько их психологического и эмоционального потенциала.
В последнее время на психологически эмоциональный аспект
управления персоналом обращается все большее внимание.
Важным требованием инновационного процесса является
постоянное обновление всех условий производства. Тем самым
управление человеческими ресурсами должно обеспечить его
коллективом, от топ-менеджмента до последнего рабочего, для
которого это постоянное обновление, т.е. постоянная неопреде-
ленность и слом существующих рамок функционирования, будут
естественными, нормальными и не будут сопровождаться пси-
хологическими стрессами. Решение этой задачи представляется
чрезвычайно трудным в силу специфики человеческих ресурсов,
состоящей в том, что люди, отличаясь друг от друга способностя-
ми, склонностями, уровнем культуры и рядом других черт, чрез-
вычайно сходны в своем неприятии перемен и неопределенно-
сти, поскольку они, как правило, воспринимаются как факторы,
угрожающие их существованию.
Источники набора персонала, необходимые документы и сам
процесс достаточно подробно описаны в рекомендуемой литера-
туре. Самое главное — тщательно и квалифицированно методи-
чески и организационно подготовить этот этап стратегии УЧР.
В конечном счете не имеет особого значения, какой формы до-
кументы будут использованы при подборе персонала, однако со-
вершенно очевидно, что они должны с максимально возможным
объемом и в абсолютно доступной форме излагать тот комплекс
требований, который организация предъявляет к будущему со-
труднику. То же самое относится и к организации приема на ра-
боту.
2.2. Формирование коллектива организации
Подбор персонала — первый этап осуществления задачи фор-
мирования коллектива, требующий осуществления дальнейших
мер: адаптации, создания системы мотивации, контроля и фор-
мирования комфортного психологического климата.
Первичный трудовой коллектив представляет собой микро-
среду, в которой формируются трудовые и социальные качества
работников (организационное окружение), групповые ценности
и нормы поведения. Особенность первичных трудовых коллек-
тивов состоит в том, что здесь закладываются устойчивые пов-
седневные личные контакты между их членами. Такое непосред-
232
ГЛАВА 2. Особенности стратегии управления
ственное личное общение служит основой для возникновения
эмоциональных, межличностных отношений.
Для трудового коллектива характерны определенные призна-
ки, важнейшими из которых являются:
♦ общность целей, которая в идеале обеспечивает сочетание
интересов личности, коллектива и общества;
♦ взаимопомощь;
♦ наличие организационной структуры, которая обусловлена
размерами и задачами организации;
♦ дисциплина;
♦ выполнение определенных социальных функций (произ-
водство определенных видов продукции, оказание услуг,
обеспечение занятости и др.).
Эффективность деятельности трудового коллектива зависит
от внутреннего строения — структуры, под которой понимают
совокупность его элементов и отношения между ними. Элемен-
том структуры коллектива является социальная группа, т.е. со-
вокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным
признаком.
Ниже перечислены пять типов структуры трудового коллек-
тива, в каждом из которых реализуется соответствующий ему вид
социальных отношений.
Тип структуры Основная характеристика
Производственно- функциональная Вид разделения труда
Общественно- организационная Принадлежность к профсоюзным, политическим и другим общественным организациям. Участие в управлении
Социально-демографическая Возраст, пол, семейное положение, образова- ние, стаж работы
Профессионально- квалификационная Профессии, специальности, квалификации
Социально-психологическая Межличностные отношении, ценности, установ- ки, мотивы трудовой деятельности, увлечения, интересы, внепроизводственное поведение
Следует отметить, что работоспособный и сплоченный кол-
лектив возникает не сразу, этому предшествует длительный про-
цесс его становления и развития, успех которого определяется
рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли
коллектив стихийно или формируется сознательно и целена-
правленно.
Любые отношения между людьми начинают формироваться
как результат технических контактов и наблюдений (создание
233
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
производственно-функциональной структуры), в процессе ко-
торых люди накапливают информацию друг о друге, служащую
основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот,
антипатии. Симпатия — это неосознанное, иррациональное от-
ношение расположенности к другому лицу. Симпатизирующие
друг другу люди работают более согласованно и эффективно.
Возникновение симпатии и антипатии обусловлено законо-
мерностями восприятия, степенью совпадения или несовпаде-
ния основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди,
естественно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и по-
зиции, находится рядом, совместно участвует в решении труд-
ных проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства
к конкурентам), общей манерой поведения. На основе симпатии
зачастую возникают определенные достаточно постоянные отно-
шения, формируются социально-демографическая и социально-
психологическая структуры. Если коллективы строятся «сверху»
и в основе отношений лежит принуждение, они окажутся мало-
эффективными, поскольку могут быть «замешанными» на ан-
типатии. Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто
практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу
которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с ко-
торыми человек предварительно определенное время общался,
в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия,
к другим — антипатия, к третьим — безразличие.
Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются
в предпочтения, отражающие желание или нежелание окружаю-
щих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так
называемые референтные группы (отдельных личностей), чьи нор-
мы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве этало-
на поведения, к которым большинство людей тянутся, на которые
ориентируются и с которыми, что самое главное, стремятся сотруд-
ничать. Как правило, группа, составленная на основе личных сим-
патий, работает эффективнее, чем сформированная произвольно.
Выделение таких личностей или групп происходит с помо-
щью различных вариантов социографического метода, подробно
описанных в литературе.
На первом этапе люди наблюдают окружающих и демон-
стрируют собственные возможности. Многие при этом занима-
ют выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают,
анализируют. На втором этапе происходит сближение людей, ус-
тановление между ними необходимых контактов и формирование
общих норм поведения, «цементирующих» коллектив, а также
возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.
234
ГЛАВА 2. Особенности стратегии управления
На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются сов-
местные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество,
позволяющее получать гарантированные результаты. Формиру-
ется организационная культура.
В дальнейшем, с ростом зрелости коллектива ему по силам
становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее
между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев
позволяют ему функционировать на принципах самоуправления.
При выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фи-
гур коллектив реорганизуется или распадается.
Освоение человеком условий его деятельности называется
адаптацией. Адаптация может относиться к коллективу в целом,
когда он должен освоить те реальные условия, в которых будет
работать; к отдельному человеку, вновь пришедшему в сложив-
шийся коллектив (первичная адаптация). Вторичная адаптация
включает нахождение контакта с членами коллектива при карьер-
ном продвижении.
От того, насколько успешно будет осуществляться адаптация
человека к данной организации, в конечном счете будет зависеть
успех функционирования организации в целом. При этом следует
иметь в виду диалектику взаимоотношений между людьми, даже
если они сами создали эту организацию, и организацией, которая,
развиваясь, предъявляет к своим членам определенные требова-
ния, о которых они в момент создания даже не могли предпола-
гать. Это порождает очень серьезные проблемы и конфликты,
особенно на этапе вторичной адаптации.
Условно можно выделить четыре вида адаптации:
1) профессиональную, которая означает приспособление
к выполняемой работе;
2) социально-психологическую, которая означает приспо-
собление к коллективу;
3) общественно-организационную, которая состоит в осво-
ении организационной структуры коллектива, системы
управления, обслуживания производственного процесса,
режима труда и отдыха;
4) культурно-бытовую — освоение организационной культу-
ры, традиций проведения свободного времени.
Рассмотрим более подробно первичную адаптацию. Упомя-
нутое выше организационное окружение подразумевает ту часть
организации, с которой человек сталкивается во время работы, т.е.
в первую очередь, его рабочее место и его непосредственное окру-
жение. Однако для большинства людей организационное окруже-
ние значительно шире. Оно включает всю организацию в целом
235
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
или какие-то ее подразделения, в некоторых случаях и контраген-
тов данной организации, если по роду работы человеку приходится
с ними сталкиваться. Вхождение человека в организацию включа-
ет целый комплекс проблем, часть из которых связана с приспо-
соблением к новому окружению, что далеко не просто, поскольку
требует определенной культуры взаимодействия как от человека,
так и от его организационного окружения. В результате этого взаи-
модействия должны происходить коррекция в поведении человека
и, может быть, какие-то изменения и модификации в организа-
ции, если данный работник ей жизненно необходим.
Подбор персонала — достаточно трудоемкий и дорогостоящий
процесс, и потому совершенно неэффективной является ситуация,
в которой принятый работник через короткий промежуток време-
ни, допустим, два—три месяца, уходит и вновь возникает необхо-
димость поиска кандидата на данную должность. Анализ причин
увольнения в течение первых трех месяцев показал, что основными
из них являются несовпадение реальных условий с ожиданиями
и невозможность интегрирования в новый коллектив. Предотвра-
щение первой причины требует повышения качества разъяснитель-
ной работы в период первичной беседы с новыми сотрудниками.
Что касается второй причины, то процесс интеграции или адапта-
ции сотрудника является одной из важнейших функций руково-
дителя и специалистов по управлению человеческими ресурсами.
Сущность процесса адаптации (или интеграции) состоит
в обеспечении совпадений ожиданий и представлений человека
об организационном окружении и своем месте в нем с ожидания-
ми организации в отношении человека, его роли и его места в ней.
Поскольку организация, как правило, заинтересована в сохране-
нии вновь принятых сотрудников, ее руководители должны иметь
в виду, что успех адаптации человека зависит от того, насколько
сильна его заинтересованность в работе в этой организации. Если
человек сильно заинтересован, он будет приспосабливаться к ор-
ганизационному окружению, преодолевая собственные негатив-
ные эмоции. Если человек слабо заинтересован, он может либо
покинуть организацию, не пытаясь к ней адаптироваться, либо
продолжать в ней оставаться, порождая деструктивные конфлик-
ты между собой и организационным окружением.
Памятуя о трудностях процесса адаптации, руководители ор-
ганизации должны очень тщательно готовить этот важный этап
стратегии УЧР. По каждому виду адаптации (профессиональная,
оргнизационно-социальная, бытовая) должны быть составлены
программы, дифференцированные по категориям персонала, раз-
работаны методики их осуществления, которыми должны владеть
все менеджеры. Следует оказывать помощь вновь поступившим,
236
ГЛАВА 2. Особенности стратегии управления
встречаясь с ними, проводя «круглые столы», вечера вопросов
и ответов, а также привлекая сотрудников, давно и хорошо рабо-
тающих в данной организации, для помощи новичкам в качест-
ве наставников. В некоторых американских компаниях для этой
цели весьма эффективно используют пенсионеров.
Завершением процесса адаптации по существу является при-
нятие или непринятие новым сотрудником норм и ценностей, со-
ставляющих элементы организационной культуры. Если человек
не принимает норм и ценностей либо делает вид, что он их при-
нимает, то его адаптация в организации практически невозмож-
на. Такие сотрудники должны покинуть организацию для общего
блага. Если сотрудники принимают все нормы и ценности или
принимают обязательные из них, то процесс адаптации следует
признать успешным. Понимая значение процесса адаптации, ор-
ганизации выработали определенные методы его осуществления,
которые зависят от того, к какому виду адаптации они относятся.
Успех адаптации во многом зависит от того, насколько этот
процесс организационно подготовлен со стороны администра-
ции, т.е. от следующих причин:
♦ рабочего места;
♦ проинформированы ли коллеги о новом члене коллектива;
♦ подготовлены ли все документы, которые должны дать
представление новичку об условиях его работы;
♦ выделен ли конкретный член коллектива для бытовой адап-
тации нового сотрудника.
Следует официально представить нового сотрудника, ознако-
мить его с членами коллектива, с которыми он будет связан в пер-
вые дни (непосредственный руководитель, коллеги и т.д.), проин-
формировать его об уровне оплаты труда, премиях, льготах и т.п.,
а также о формах контроля, которым он должен будет подчиняться.
Как правило, в настоящее время всем вновь принятым со-
трудникам назначается испытательный срок, в течение которого
желательна беседа с руководителем подразделения, а по его исте-
чении должен быть оформлен документ, где будут зафиксированы
права и обязанности работодателя и работника, условия оплаты
труда, санкции и поощрения.
2.3. Мотивация и контроль как составные
части управления человеческими ресурсами
Важным условием кадровой стратегии является создание сис-
тем мотивации и контроля, которые распространяются на весь
коллектив.
237
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
Мотивация — это процесс побуждения себя или других к до-
стижению определенных целей с соответствующим уровнем эф-
фективности. Совершенно естественно, что понятие «мотивация»
связано с понятием «мотив». Мотив — это побудительная при-
чина к какому-либо действию человека, аргумент в пользу чего-
либо или то, ради чего определенным образом человек осознан-
но действует. Мотив имеет индивидуальный характер, зависит
от множества внутренних и внешних по отношению к человеку
факторов, а также от действия других одновременно действующих
мотивов к тому или иному типу поведения. Поскольку каждый
человек имеет собственную систему ценностей, среду обитания,
характер, правила поведения, то и мотивы каждого человека в до-
статочной степени индивидуальны. Они обладают определенной
стабильностью, однако под воздействием внешней среды и в про-
цессе изменения характера человека, возраста, могут меняться
в ту или иную сторону.
Однако существуют определенные общие закономерности
и принципы, которые позволяют руководителю создать доста-
точно квалифицируемую систему мотивации.
В зависимости от того, какие задачи преследует мотивирова-
ние, можно выделить его два основных типа.
Первый состоит в том, что путем системы внешних воздей-
ствий на работника вызываются к действию его определенные мо-
тивы, побуждающие осуществлять определенный тип поведения,
желательный для организации. Для того чтобы использовать этот
способ, необходимо хорошо знать мотивы поведения сотрудников
и механизм, приводящий в действие эти мотивы.
Второй тип мотивирования значительно сложнее. Он состоит
в том, что мы создаем у наших сотрудников определенную мо-
тивационную структуру, т.е. создаем внешние условия, которые
побуждают человека самого вести себя так, чтобы удовлетворить
свои потребности тем способом, который наиболее эффективен
для организации. Этот тип мотивации опирается на очень тща-
тельное исследование персонала, образовательную и воспита-
тельную работу. Он требует значительно большего времени, од-
нако приносит гораздо больший эффект, поскольку является как
бы самовоспроизводимым каждым сотрудником в зависимости
от создаваемых руководством внешних условий. Основной це-
лью производственной мотивации является привлечение наибо-
лее квалифицированных и требуемых организации работников
с рынков труда, сохранение их в составе персонала, а также сти-
мулирование такого организационного поведения, которое при-
носит организации максимальный результат.
238
ГЛАВА 2. Особенности стратегии управления
Система мотивации эффективна только в том случае, если она
включает наряду с поощрениями и санкции. По оценкам психо-
логов, оптимальное соотношение стимулов и санкций 70—80%
к 30—20%, т.е. похвала должна быть использована чаще, нежели
санкция. Но в реальной жизни соотношение совершенно иное
и во многих организациях превалируют моральные, а иногда и ма-
териальные санкции.
В основе построения системы мотивации лежат содержатель-
ные и процессуальные теории мотивации.
Первые исходят из того, то основой мотивационной системы
должны быть потребности человека, состав и степень важности
которых чрезвычайно индивидуальны. Они меняются под воз-
действием огромного комплекса условий. Периодически неко-
торые потребности отпадают, некоторые возобновляются, по-
являются новые, связанные с изменением жизненных ситуаций
или состоянием саморазвития.
Основными факторами, влияющими на характер потребно-
стей, являются пол, возраст, географическая среда, профессия,
воспитание, характер и многие другие. Эти обстоятельства тре-
буют постоянного внимания и тщательного изучения.
Впервые классифицировал и тщательно определил потреб-
ности А. Маслоу, который исходил из трех допущений относи-
тельно человеческой природы:
1) потребности людей никогда до конца не могут быть удов-
летворены;
2) частичное или полное неудовлетворение потребностей по-
буждает человека к действию;
3) человеку всегда свойственна иерархия потребностей,
в рамках которой основные базисные первичные пот-
ребности (физиологические, безопасности) находятся на
нижних уровнях иерархической лестницы, а потребности
более высокого уровня (причастность, уважение, саморе-
ализация) — на верхних.
Д. МакКлеланд дополнил классификацию А. Маслоу потреб-
ностями во власти, успехе и принадлежности к группе. Он считал,
что наибольшей эффективностью воздействия на человека обла-
дает удовлетворение более высоких потребностей — соучастия
и власти, решающим фактором формирования которых являют-
ся полученные человеком воспитание и образование, уровень
культуры, а также система социальных оценок, доминирующая
в данном обществе.
Определенный вклад в содержательную теорию мотивации
внес Ф. Герцберг, который разделил мотивационные факторы на
239
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
гигиенические и мотивирующие. Он не считал условия и гаран-
тии работы, получаемую заработную плату и психологический
климат в коллективе мотивирующими факторами. По мнению
Ф. Герцберга, это гигиенические условия, которые поддержива-
ют трудовую активность, но ни в коем случае не мотивируют ее
качества. Основные выводы, сделанные Ф. Герцбергом, сводят-
ся к следующему: менеджеры не должны использовать гигиени-
ческие факторы как мотивирующие, поскольку это не приносит
результата, и потому на них не стоит тратить времени и средств.
Одновременно с этим он считал, что до тех пор, пока не удовлет-
ворены гигиенические потребности, процесс мотивации вообще
не осуществляется.
Процессуальные теории обратили внимание на организацию
мотивации с точки зрения ее объекта («теория ожиданий», «тео-
рия справедливости»).
Модель Портера—Лоулера включает пять переменных: затра-
ченные работником усилия, восприятие им процесса труда, по-
лученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения
работника.
Мотивационный механизм, действующий в организации, дол-,
жен быть настроен на наиболее полную реализацию развиваю-
щихся потребностей работника. Для этого руководителю необхо-
димо хорошо представлять, каковы потребности его сотрудников
и как организовать жизнь организации в целом, а также ее отдель-
ных подразделений, чтобы эти потребности были удовлетворе-
ны в реальной ситуации организации. Правильно выстроенная
мотивационная система должна обеспечивать определенный тип
производственного поведения работника или группы работни-
ков, к которым применяется данная система мотивации: рутин-
ный или инновационный. Необходимо выявить приоритетные
потребности работников организации, которые они хотели бы
удовлетворить за счет своего участия в данном производственном
процессе. Сопоставив выявленные потребности и те потенци-
альные материальные и нематериальные возможности, которы-
ми обладает организация для удовлетворения этих потребностей,
можно определить конкретный мотивационный механизм воз-
действия на работника.
Системы мотивации должны быть понятны работникам,
представляться их основной массе справедливыми и быть реа-
листичными для их использования на практике. Они должны ис-
ходить из основных целей бизнес-организации и соответствовать
основным принципам ее организационной культуры, динамично
развиваться и способствовать обеспечению соответствия органи-
240
ГЛАВА 2. Особенности стратегии управления
зации требованиям внешней среды. Реальное производственное
поведение каждого работника складывается под действием трех
основных факторов: «надо выполнить определенное задание» —
«могу это сделать» — «хочу это сделать». Фактор «надо» отражает
понимание данным конкретным сотрудником стандартов правил
поведения, принятых в той организации, в которой он работает.
Фактор «могу» отражает потенциальные возможности работни-
ка, его квалификацию, знания и умения. Фактор «хочу» отражает
степень его мотивации к труду в рамках правильного организаци-
онного поведения, действующего в данной организации.
Правильно организованная мотивационная система должна
удовлетворять следующим критериям:
♦ любые действия персонала фирмы, в том числе руковод-
ства, должны быть системны;
♦ большинство людей испытывают радость от работы, неся
ответственность за нее, удовлетворяя свою потребность
в личной причастности к результатам. Большое значение
имеет адресное признание результатов деятельности со-
трудника начальством, коллегами, контрагентами;
♦ на своем рабочем месте каждый хочет максимально про-
явить себя, участвовать в принятии решений, затрагиваю-
щих его компетенцию, консультировать других по пробле-
мам, входящим в его компетенцию;
♦ критерии оценки деятельности должны быть достижимы-
ми и мобилизующими, чтобы не обижать сотрудников и не
порождать у них пессимизма;
♦ любая инициатива по улучшению собственного труда и де-
ятельности фирмы должна быть поддержана руководством;
♦ человеку важно чувствовать, что он необходим коллективу,
но это не должно способствовать заносчивости;
♦ успех в достижении цели, к которому человек приложил
силы, будет способствовать повышению интереса к работе;
♦ успех, особенно если он потребовал дополнительных уси-
лий от сотрудника, должен реализовываться в материаль-
ных и моральных стимулах;
♦ доступность и достоверность получаемой информации, осо-
бенно касающейся условий и качества его труда, демонстриру-
ющей реальное положение сотрудника в служебной иерархии;
♦ максимально возможная степень самоконтроля на весь пе-
риод выполнения задания;
♦ установление заданий, которые требуют повышения ква-
лификации, и обеспечение возможности реализации этой
задачи.
241
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
Применяемые в настоящее время мотивационные системы
включают материальные и нематериальные методы стимулиро-
вания и санкций. Среди материальных методов главное место
занимают экономические — денежные и неденежные.
Денежные формы — заработная плата всех видов, премии,
льготы, пособия. Неденежные — социальный пакет и специаль-
ные меры, которые будут рассмотрены ниже. Отдельные виды
заработной платы используются в разных сочетаниях, поскольку
каждый вид (сдельная, повременная) решает свои задачи. Послед-
ние годы все чаще применяются совокупность базовой индиви-
дуальной ставки с переменной частью, зависящей от результатов
деятельности коллектива в целом. В условиях кризиса перемен-
ная доля выросла.
В компании «Автоспеццентр» до кризиса соотношение для
менеджеров составляло 50/50, сегодня 20/80.
В компании «Эльдорадо» до 2009 г. заработная плата продавца
составляла в Москве 30 тыс. руб. при выполнении плана. Сейчас
гарантированный минимум 8 тыс. руб., остальное — комиссион-
ные. Гарантированный минимум определяется исходя их объема
финансовых ресурсов (5—6% от выручки).
Комиссионные формируются в процентах от прибыли по про-
даже отдельных групп товаров:
♦ телевизоры;
♦ холодильники, стиральные машины;
♦ компьютеры, цифровые фотоаппараты, сотовые телефоны;
♦ диски, игры, фильмы.
75% комиссионных получают продавцы, 25% — дирекция.
Внедрение новой системы не изменило средней заработной
платы (25 тыс.—30 тыс. руб.), но резко дифференцировало ее уро-
вень у отдельных продавцов, доходы у лучших достигают 180 тыс.
руб. Те, кто не сумел вписаться в новые условия, предполагаю-
щие освоение дополнительных навыков и самых современных
методов торговли, увольняются сами.
В уже упомянутом выше «Автоспеццентр» оплата труда учи-
тывает эффективность каждого работника, исчисляемую по четы-
рем показателям: выручка на одного человека, валовая прибыль,
чистая прибыль, издержки. Идея такого подхода была сформу-
лирована К. К. Жилеттом: «Менеджеры должны давать результат
или искать себе другую работу». Как общую тенденцию можно
отметить сокращение оплаты труда высшего менеджмента и сни-
жение заработной платы среднего менеджмента на 25—30%.
Неденежные формы мотивации — социальный пакет, состав
которого зависит от экономического состояния фирмы, но, как
242
ГЛАВА 2. Особенности стратегии управления
правило, он включал оплату домовых мобильных сетей, мобиль-
ных телефонов, обедов. Сейчас его состав резко сократился.
Интерес представляет такая форма мотивации, как скидки
в определенных магазинах, при покупке туристических путевок
и т.п. по системе «кафетерий». За определенные достижения в ра-
боте начисляются баллы, которые суммируются за месяц, год и за-
тем могут быть «отоварены» определенными товарами или услу-
гами по выбору работника. «Меню кафетерия» определяется на
основе возможностей фирмы.
Некоторые крупные американские компании применяли
групповую мотивацию в форме совместной поездки на спортив-
ные состязания, полете на воздушном шаре, участия в киносъем-
ке в качестве массовки и т.п. Все разнообразные формы себя оп-
равдывали и вновь будут использоваться.
Успешность экономических методов зависит от покупатель-
ной силы денег, товарного их обеспечения, доходчивости системы
и признания ее справедливой теми, на кого она распространяется.
В настоящее время все более широкое распространение полу-
чает управление по целям, широко применяемое американским
менеджментом. Система чрезвычайно проста и наглядна: каж-
дое подразделение и каждый сотрудник получают от руковод-
ства шкалу целей и соответствующую ей шкалу вознаграждений.
Сейчас управление по целям тесно связано с системой KPI1.
При разработке KPI необходимо учитывать следующее.
1. Каждый показатель должен быть четко определен, тогда
измерить его сможет любой пользователь, в том числе и со-
трудник, результативность работы которого оценивается
с помощью данного показателя.
2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть до-
стижимыми, но в то же время являться стимулами.
3. Каждый из показателей должен находиться в сфере от-
ветственности тех людей, которые подвергаются оценке.
4. Показатели должны способствовать мотивации персонала,
а это напрямую связано с постановкой целей. Так, сотруд-
ники отдела продаж при выполнении плана по привлече-
нию новых клиентов (KPI — количество новых клиентов,
привлеченных за период) могут рассчитывать на допол-
нительную премию. При невыполнении плана премия не
выплачивается.
5. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы их мож-
но было сравнить в двух аналогичных ситуациях. Напри-
1 См.: Бирман Л.А. Общий менеджмент: учеб, пособие. — М.: Дело,
2008. Гл. 6.
243
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
мер, нельзя подвергать сравнению среднедневную выручку
(на один чек за день) магазина, расположенного в городе
областного масштаба, и торговой точки такого же форма-
та, но находящейся в глубинке.
Перечень KPI и их числовые значения для основных произ-
водств вытекают из выполняемых психологических или управ-
ленческих функций. При этом, если речь идет о работниках или
подразделениях, выходящих на клиентов, имеет смысл исполь-
зовать диаграмму потребителей, т.е. опросить клиентов, какие
показатели им представляются основными.
Обогащение труда носит в основном характер морального по-
ощрения, предполагающего свободный режим работы, самокон-
троль, возможность использования определенной части ресурсов
по собственному усмотрению.
Система участия, в свою очередь, может быть поделена на две
части: участие в принятии решения и участие в собственности.
Участие в принятии решения в наиболее завершенной форме ре-
ализуется в классическом японском менеджменте, где все произ-
водственные решения принимаются коллективно и каждый член
коллектива высказывает свои предложения по достижению цели,
что позволяет реализовать потребность в причастности, уважении
и самореализации. Создается феномен групповой ответственнос-
ти и как результат — всемирно известные скорость и качество
японской системы реализации решения.
Участие в собственности заключается в продаже сотрудникам
(обычно менеджерам) по достижении 3—5-летнего стажа пакета
акций компании на достаточно крупную сумму (до 20 000 долл.
США) на льготных условиях (опцион, частичная — до 25% скидка
с действующей цены и т.д.).
Контроль представляет собой функцию менеджмента, при-
званную способствовать наиболее эффективному достижению
целей путем систематического сопоставления стандартов, сфор-
мулированных стратегией и фактических результатов, достигае-
мых отдельными лицами или коллективами людей.
Следует категорически отказаться от понимания контроля как
карательной функции, хоть иногда приходится по его результатам
прибегать к карательным действиям. Смысл контроля состоит
в предупреждении потерь и ошибок, распространении наиболее
эффективных методов труда. Такой подход к контролю опирается
на особенности человеческой натуры, не порождает напряжения
в коллективе, формирует атмосферу доверия — важное условие
социальной эффективности труда. Нельзя пренебрегать соци-
альными аспектами процесса контроля: в нем должны активно
244
ГЛАВА 2. Особенности стратегии управления
участвовать все сотрудники, стремясь максимально внедрить са-
моконтроль. Успешность во многом определяется принципами
его организации.
Принципы и методы осуществления контроля играют реша-
ющую роль не только в скорости достижения целей, но и в соз-
дании комфортного психологического климата в коллективе.
Правильное осуществление контроля должно базироваться на
следующих принципах:
♦ контроль должен быть органической составляющей систе-
мы управления, а не чрезвычайным происшествием. Сроки
и методы контроля должны быть доведены до каждого со-
трудника в момент поступления на работу или в случае из-
менения этих сроков и методов;
♦ контроль должен носить всеобщий характер, т.е. касаться
всех сотрудников;
♦ нарушение этого принципа на практике, независимо от
того, практикуется ли контроль как поиск виновных в не-
гативных результатах или метод поощрения результатов
успешной работы, порождает в коллективе ощущение не-
справедливости и приводит к деструктивным конфликтам;
♦ контроль должен быть направлен на решение крупных про-
блем, а не носить мелочный, унижающий людей характер;
♦ методы контроля (явный или скрытый) должны опреде-
ляться исходя из особенностей коллектива;
♦ подведение итогов контроля должно осуществляться в так-
тичной форме и не создавать конфликтной ситуации в кол-
лективе.
По видам контроль делится на предварительный, текущий
и заключительный. Предварительный контроль предшествует про-
цессу производства, осуществляется в процессе приема на рабо-
ту. Цель его — определить у принимаемых в коллектив наличие
необходимых компетенций, черт характера путем применения
тестов, собеседований. Текущий контроль осуществляет регули-
рование повседневной деятельности работников в онлайновом
режиме и позволяет устранить возникающие в работе отклонения
и нестыковки. Заключительный контроль — оценка результатов
труда (готовый продукт, услуга).
Процесс контроля состоит из трех этапов.
1. Определение стандартов контроля, т.е. цели процесса и до-
пустимых отклонений от него, не подлежащих дополни-
тельному контролю, информация сотрудников.
2. Сопоставление фактических результатов с запланирован-
ными. Если отклонений нет или они не отличаются от
245
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
допустимых в п. 1, процесс контроля завершен. Если нет,
осуществляется третий этап.
3. Во-первых, производится проверка стандартов контроля.
Если они необоснованны, стандарты меняются и контроль
начинается заново. Если стандарты обоснованны, анали-
зируется процесс (продукт), устраняется причина, процесс
повторяется начиная со второго этапа и осуществляется до
тех пор, пока не достигнет стандарта.
Приведем пример осуществления контроля.
Система контроля поручений включает следующие.
1. Документацию всех поручений и свод их в банк по рубри-
кам. Программа Microsoft Outlook. Секретарь ведет банк,
предоставляя ежедневную информацию о выполнении по-
ручений, и фиксирует по датам поручения.
2. Фиксацию поручений в момент беседы с сотрудником или
просмотра почты и передачи секретарю.
3. Разработку и внедрение бланка контроля: что сделать, кто
делает, срок, дата.
4. Осуществление контроля. Секретарь ежедневно открывает
банк, отмечает, что сделано, что не сделано, информирует
руководителя.
ГЛАВА 3 ИННОВАЦИОННЫМ ХАРАКТЕР
РАЗВИТИЯ ФИРМЫ НА ЭТАПЕ
ЗРЕЛОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
И ЗАДАЧИ СТРАТЕГИИ УЧР
• Качественное совершенствование коллектива —
вторая специфическая цель кадровой стратегии
• Обучение и повышение квалификации персонала
• Создание комфортного психологического климата
в организации
3.1. Качественное совершенствование
коллектива — вторая специфическая цель
кадровой стратегии
Особенностью этапа сохранения рынка является то, что он
по сути состоит как бы из двух периодов. Первый период непо-
средственно примыкает к этапу завоевания рынка и реализует его
достижения. Второй период характеризуется негативными тен-
денциями, вытекающими из длительности пребывания компании
на рынке и связанного с ним устареванием фондов, продукции,
старением персонала. Первый период характеризуется устойчи-
вым положением компании на рынке и закреплением ее позиций
за счет расширения сервиса, сопровождающего продажу товаров,
более изощренных методов рекламы и конкурентной борьбы.
Для кадрового менеджмента этот период характеризуется уси-
ленным вниманием к оптимизации кадрового состава и обеспе-
чением его соответствия тем серьезным задачам, стоящим пе-
ред компанией для укрепления ее положения на рынке, которое
может быть достигнуто только при переходе к инновационным
методам ведения хозяйства. Они могут выразиться в системати-
ческом выбросе на рынок новых товаров, завоевании новых рын-
ков, интеграции или освоении новых сфер приложения капита-
лов с помощью разнообразных способов диверсификации. Все
эти процессы, как правило, сопровождаются реструктуризацией
организации, переходом от бюрократической функциональной
структуры к различным типам дивизиональных и матричных, не-
247
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
обходимым привлечением сотрудников, компетенции которых
соответствуют инновационному методу ведения хозяйства.
На этом этапе возникает необходимость преимущественной
ориентации на внутренние источники формирования кадрово-
го потенциала, что вызывается рядом причин: внутренние ис-
точники требуют значительно меньшего вложения средств, чем
внешние; на более высокие должности выдвигаются люди, уже
работающие в компании, т.е. хорошо ее знающие и преданные
ей; и, наконец, при внутренних источниках значительно больше
гарантировано сохранение конфиденциальности коммерческой
тайны, чем при увольнении старых и наборе новых сотрудников,
особенно из числа среднего и высшего менеджмента.
Несмотря на все достоинства внутренних источников, может
оказаться, что внутри организации не найдется топ-менеджеров,
способных обеспечить такой портфель компетенций, который
позволит компании преодолеть или, что еще лучше, не допус-
тить кризисных тенденций и сохранить и упрочить конкурентные
преимущества. В этом случае требуются «штучные» специалисты,
обычно уже занимающие высокие должности в других компаниях
или заявившие о себе в печати, на семинарах и т.п.
Центральным звеном этого этапа стратегии УЧР является ат-
тестация — единообразная периодическая проверка эффектив-
ности деятельности персонала непосредственными руководите-
лями. Цель аттестации — повысить эффективность управления
человеческими ресурсами с помощью следующих действий:
♦ определения наличия требуемых компетенций у сотруд-
ников;
♦ мотивации сотрудников, так как совместная критическая
оценка их деятельности и возможность улучшить результат
этой деятельности обнаруживаются при аттестации;
♦ планирования профессионального образования и профес-
сионального развития отдельных членов коллектива;
♦ принятие решений о дальнейшей судьбе сотрудника.
Оценка персонала включает два связанных и тем не менее
самостоятельных аспекта: оценку собственно работника, его ха-
рактеристик и компетенций и оценку результатов деятельности
работника за определенный период. В основе оценки как в пер-
вом, так и во втором случае лежит метод компетенций, т.е. набора
поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для ус-
пешного выполнения той или иной работы. Компетенции вклю-
чают комплекс знаний, навыков, умений и определенного поведе-
ния, требуемый д ля эффективного функционирования в условиях
данной организации. Как правило, при оценке сотрудника ис-
ГЛАВА 3. Инновационный характер развития фирмы
пользуются три группы компетенций. Первая — способность со-
ответствовать принципам корпоративной культуры данной орга-
низации, обязательным для всех сотрудников. Вторая — знания,
умения и навыки работника, которые он приобрел в процессе
обучения и накопления соответствующего жизненного и про-
фессионального опыта. Третья включает индивидуальные харак-
теристики личных качеств работника, которые раскрывают его
способность пользоваться накопленными знаниями и опытом,
принимать ответственные решения, справляться со сложными
задачами, общаться с коллегами и руководством. Компетенции
показывают потенциал личности, наличие лидерских качеств,
способность работать в команде, мужество и настойчивость, уме-
ние принимать решения, коммуникативные качества.
Характеризуя компетенции, следует сказать, что некоторые
из них носят универсальный характер. Так, менеджеры должны
обладать организаторскими навыками, умением принимать реше-
ния, коммуникативными качествами, ориентацией на достиже-
ние, способностью предвидеть, умением адаптироваться к ситуа-
ции и т.д. Кроме того, в каждой компании есть свои компетенции,
дополняющие эти универсальные, связанные с особенностями
деятельности данной организации. Например, в российской ком-
пании ИБС, занимающейся информационными технологиями,
в качестве основных компетенций «человека ИБС» считается ори-
ентация на клиента и успех, надежность, лидерство, способность
работать в команде, творчество, организованность, стремление
к развитию, т.е. в значительной степени эти компетенции повто-
ряют базовые, однако ориентация на клиента отражает главную
цель данной организации. Аттестация проводится периодически
(сроки определяются администрацией в соответствии с норма-
тивными документами для каждой категории персонала) специ-
ально созданной комиссией.
Аттестационная комиссия обязана заблаговременно ин-
формировать всех подлежащих аттестации сотрудников о сро-
ках и критериях проведения аттестации. Каждый сотрудник на
аттестацию должен представить личный отчет о деятельности
и индивидуальный план развития с указанием конкретных це-
лей и сроков.
Поскольку качество персонала признается многими руко-
водителями важнейшим фактором достижения конкурентных
преимуществ, все большее количество организаций переходит
от формальной аттестации к аттестации по существу, т.е. выяв-
лению наличных компетенций и сопоставлению их с требуемыми
по каждому сотруднику или группе сотрудников. В соответствии
249
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
с этим методы аттестации, применяемые в настоящее время, чрез-
вычайно разнообразны.
Важное место в оценке персонала занимают системы сбалан-
сированных показателей, управление по целям и ключевые по-
казателя эффективности деятельности.
В последние годы в России получила применение система
грейдов, впервые появившаяся около полувека назад в Соединен-
ных Штатах. Суть этой системы в том, что дня каждого уровня, т.е.
грейда, требуется определенный уровень компетенции, который
может быть различным для одной и той же должности. В зависи-
мости от уровня грейда, т.е. уровня ценности данного работни-
ка, устанавливается заработная плата. Чем больших результатов
он добивается в работе, тем более высокий грейд присваивается
и в соответствии с ним повышается и заработная плата. Дости-
жение максимального по данной специальности грейда служит
основанием для перевода на более высокую должность, а также
система грейдов предполагает различные виды поощрений, как
материальных, так и нематериальных. Система грейдов позволя-
ет платить сотрудникам, занимающим одну и ту же должность,
разную заработную плату в зависимости от их квалификации.
Одновременно с этим сотрудники с одинаковым грейдом и зара-
ботной платой могут занимать разные должности. Уникальный
специалист, представляющий дня организации особую ценность,
имеет даже более высокий грейд, чем его руководитель, и это поз-
воляет ему получать более высокую заработную плату, чем у его
руководителя.
В компании «Вымпелком» действует внутренняя шкала грей-
дов, при которой минимум зарплаты составляет 70% рыночной
цены данного специалиста, максимум — 130%. Сколько будет
получать конкретный инженер — 70 или 130% — зависит от его
образования, квалификации, опыта, стажа работа и эффектив-
ности деятельности по соответствующей специальности.
Результаты аттестации будут положительными только в том
случае, если сформулированы объективные критерии оценки ка-
чества деятельности и доведены до сведения всех работников,
подлежащих аттестации. Результаты аттестации до их официаль-
ного объявления будут конфиденциальны и, наконец, аттестация
будет проходить при активном участии всех сотрудников. Коли-
чественные и качественные стандарты и нормы оценок, которые
не могут быть двояко истолкованы, должны быть разработаны
исходя из специфики каждого вида деятельности, единообраз-
ны для всех сотрудников, занимающихся одинаковым видом де-
ятельности.
250
ГЛАВА 3. Инновационный характер развития фирмы
Последствием аттестации может быть понижение в должно-
сти или увольнение, если сотрудник не полностью соответствует
или не соответствует требованиям, предъявляемым должностной
инструкцией к данному специалисту; сохранение существующе-
го статуса или продвижение по службе (карьера); направление на
курсы повышения квалификации.
Под карьерой понимается последовательность должностей,
занимаемых человеком на его профессиональной либо организа-
ционной стезе. Планирование карьеры представляет собой цели
и методы их достижения, распложенные во времени, на опреде-
ленный срок. Планирование карьеры является задачей как линей-
ных руководителей, так и сотрудников, занимающихся управле-
нием человеческими ресурсами, и предоставляет преимущества
как для человека, делающего карьеру, так и для организации в це-
лом. Оно дает возможность работнику осознать перспективу его
существования в данной организации, сформировать для себя
необходимые знания и навыки в твердой уверенности, что это
обеспечит ему и профессиональный рост, и рост доходов. С точки
зрения организации планирование карьеры обеспечит наличие
мотивированных и заинтересованных сотрудников на длитель-
ный период времени, позволит создавать перспективные планы
профессионального образования и повышения квалификации
и формировать резерв руководящих кадров. Развитие карьеры —
это реализация намеченного плана.
Для более объективной оценки персонала в некоторых орга-
низациях осуществляется внешний аудит человеческих ресурсов,
который проводится по следующей программе.
1. Постановка проблемы, план сбора информации, разра-
ботка программы аудита.
2. Сбор информации.
3. Анализ и оценка информации.
4. Формулирование выводов и рекомендаций.
Достоинства аудита заключаются в его объективности, ква-
лифицированном подходе, свежем взгляде, позволяющем найти
новые пути повышения эффективности деятельности. Недостат-
ки аудита — потеря в ходе аудита цели исследования, применение
неэффективных методов, сбор интересной, но не релевантной
информации, упущение существенной информации, выбор не
соответствующих ситуации стандартов оценки информации, эф-
фективности действий персонала, методов управления им — как
правило, связаны с низкой квалификацией аудиторов.
Аудит следует проводить не реже одного раза в пять лет, так
как за этот период происходит обновление персонала, повышает-
251
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
ся квалификация многих сотрудников, которые могут подняться
вверх по служебной лестнице, тем самым обеспечив повышение
эффективности работы фирмы в целом и, что очень важно, сте-
пень удовлетворения работой сотрудников.
Повысить эффективность аудита поможет предварительная
работа, например заполнение определенных документов — ан-
кет, опросных листов самими сотрудниками, их коллегами, ру-
ководством.
3.2. Обучение
и повышение квалификации персонала
Одним из основных направлений кадрового менеджмента
на предприятии является обучение и повышение квалификации
персонала. Потребность в систематическом осуществлении этих
двух функций вытекает из рассмотренного нами выше положе-
ния о решающей роли человеческих ресурсов в эффективной де-
ятельности организации. Только кадры, квалификация которых
будет полностью соответствовать требованиям, вытекающим из
условий хозяйствования и реализации стратегии, могут обеспе-
чить надлежащее качество деятельности организации. Причины,
оказывающие влияние на объемы и темпы обучения и повыше-
ния квалификации, достаточно разнообразны. В первую очередь
к ним относятся следующие: высокая динамичность внешней
среды, ее инновационный характер, постоянное появление новых
технологий, методов управления, рыночного поведения и орга-
низации производства. В ответ на эти изменения организациям
приходится внедрять новую технику и технологию значительно
чаще и в гораздо более короткие сроки, чем 10—20 лет назад, при-
менять на практике гораздо более гибкие стратегии, чем преж-
де, достаточно регулярно переходить от одних видов оргструктур
к другим и, наконец, для повышения конкурентоспособности
осуществлять самые разнообразные виды диверсификации. Все
эти обстоятельства делают процесс профессионального обучения
и повышения квалификации непрерывным и охватывающим все
категории сотрудников организации.
Современные крупные фирмы — General Motors, IBM и мно-
гие другие — уже давно определили для себя, что вложение средств
в обучение и повышение квалификации кадров — одно из наибо-
лее эффективных направлений инвестиций. Вот почему эти ком-
пании тратят миллиарды долларов, организуют собственные учеб-
ные центры, а также осуществляют регулярную стажировку своих
сотрудников (как правило, средний и высший менеджмент) в раз-
252
ГЛАВА 3. Инновационный характер развития фирмы
личных научно-исследовательских, учебных институтах, других
компаниях, международных организациях и т.д. General Motors
направляя сотрудников на стажировку, не ставит обязательным
условием их возвращение обратно в компанию, поскольку мно-
голетний опыт стажирования показал, что не более 1—2% сотруд-
ников не возвращаются в компанию, однако эффект от деятель-
ности вернувшихся значительно превышает общие затраты. Так,
даже 40-часовая программа повышения квалификации позволила
увеличить объем реализации на 7% в месяц.
Профессиональное развитие способствует комфортности
психологического климата, воспитанию резерва управленческих
кадров, а в некоторых случаях позволяет сократить численность
персонала за счет более высокой производительности труда со-
трудников, повысивших свою квалификацию. Для реинжини-
ринга, являющегося в настоящее время одной из основных форм
инновационных процессов, минимизация персонала при резком
возрастании его квалификации — важное слагаемое совокупной
эффективности.
Следует разделять профессиональное обучение, цель ко-
торого — формирование определенного комплекса навыков,
и повышение квалификации, задачей которого является фор-
мирование определенного типа мышления и поведения. Мало
различаясь по этапам обучения, они вместе с тем неодинаковы
по срокам, принципам, методам, квалификации привлекаемых
кадров. Потребность в профессиональном обучении, как пра-
вило, возникает в том случае, если организация предпочитает
привлекать неквалифицированные кадры и готовить их целе-
направленно для собственных техники, технологии и органи-
зации производства, и в том случае, когда происходит смена
технологий производства.
Так, внедрение персональных компьютеров потребовало
поголовного обучения работников владению этим техническим
средством и значительно изменило требования к сотрудникам
бухгалтерии, секретарям-референтам и т.п. Новые технические
средства приводят к исчезновению некоторых профессий и тем
самым к переквалификации определенной части сотрудников.
Внедрение персональных компьютеров практически вытеснило
из употребления пишущую машинку и значительно сократило
сферу применения труда стенографисток и подобных специа-
листов.
Повышение квалификации носит, как правило, более регу-
лярный характер и вызывается к жизни либо резким изменением
условий хозяйствования, например при выходе организации из
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
кризиса, либо предназначено для постоянного создания интел-
лектуального потенциала организации и повышения за счет этого
ее конкурентоспособности.
Осуществление профессионального обучения и повышения
квалификации начинается с четкого формулирования целей обу-
чения раздельно для каждой категории обучаемых. В соответствии
с этими целями разрабатываются программы и методы обучения,
а также определяются критерии, по которым будет оцениваться
результативность процесса. При этом следует иметь в виду, что
далеко не всегда есть возможность четко сформулировать те по-
казатели, которые могут быть положены в основу оценки качества
обучения. В том случае, если обучение ставит своей целью фор-
мирование каких-то определенных профессиональных навыков
(управление автомобилем, владение компьютером), контроль ре-
зультатов обучения не представляется затруднительным. Если
речь идет о формировании нового типа поведения или мышления,
результаты могут сказаться через достаточно продолжительный
период времени.
В соответствии с целями обучения составляется перечень ка-
честв (степень компетентности), которыми должен будет обладать
сотрудник после прохождения обучения. Производится оценка
наличия этих качеств у сотрудников, и на этой основе разрабаты-
ваются программы, ставящие целью ликвидацию пробелов в про-
фессиональной подготовке специалиста или возведение данных
качеств на новый уровень. В зависимости от полученной инфор-
мации определяется структура сети обучения и повышения ква-
лификации. Масштабы процесса профессионального обучения
и профессионального развития неразрывно связаны с потреб-
ностями в осуществлении этих двух процессов.
Разработка программ и определение методов, которыми мо-
гут являться инструктаж, осуществление дублирования, учени-
чество, обучение внутри самой организации или направление
в специализированные учебные центры, институты и т.п. — пред-
варительное условие осуществления собственно процесса обу-
чения.
Процесс обучения наиболее эффективным будет в том слу-
чае, если программы и методы будут максимально адаптированы
к уровню слушателей и тем задачам, которые они ставят перед
собой в процессе обучения. Поэтому необходимо осуществлять
предварительный отбор всех направляемых на обучение и форми-
рование групп, однородных по составу. Наличие в группе более
и менее подготовленных слушателей или ставящих перед собой
разные цели в процессе повышения квалификации неизбежно
254
ГЛАВА 3. Инновационный характер развития фирмы
приводит к низкой эффективности обучения. Для осуществле-
ния отбора следует проводить предварительное анкетирование,
а также входной контроль, который позволяет определить под-
готовленность слушателей к освоению той программы, которая
им будет предложена.
Обязательными требованиями, предъявляемыми к обучению,
должны являться следующие: актуальность вопросов, включен-
ных в программу, применение активных методов и современных
технологий обучения (компьютерные и деловые игры), осущест-
вление в процессе обучения промежуточного контроля примерно
по тому же кругу вопросов, которые были включены в программу
входного контроля, возможность видоизменения программ и ме-
тодов обучения по результатам промежуточного контроля. Зна-
чительно повышает качество обучения контроль отдаленных ре-
зультатов, позволяющий объективно оценить качество программ
и уровень преподавания и внести соответствующие коррективы.
В процессе профессионального обучения и повышения ква-
лификации внутри организации обязательно должен принимать
участие руководящий персонал.
3.3. Создание комфортного психологического
климата в организации
Комфортный психологический климат — это обстановка, ко-
гда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое
место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции
сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают
деструктивные конфликты, существует атмосфера взаимопони-
мания и взаимопомощи.
Условиями создания и поддержания комфортного психоло-
гического климата являются:
♦ четко поставленные цели, разделяемые коллективом;
♦ включение членов коллектива в менеджмент путем делеги-
рования части управленческих полномочий, участия в при-
нятии решений, разработке методов мотивации и контроля;
♦ ориентация коллектива на успех;
♦ корпоративная культура.
Осознание новой роли человека в процессе производства при-
вело к изменению отношения руководителей и ученых, занимаю-
щихся менеджментом, к такому понятию, как организационная
(корпоративная) культура. В отдельных изданиях анализируются
различия между организационной и корпоративной культурой.
255
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
Для наших целей нет необходимости в таком разделении, и по-
тому мы употребляем эти слова как синонимы.
Корпоративная культура представляет собой сочетание дей-
ствующих в организации и вытекающих из ее миссии норм пове-
дения, методов общения, совместных ценностей, мифов и неко-
торых других составляющих. Значение корпоративной культуры
состоит в том, что она обеспечивает основу для сотрудничества,
для формирования доверия, без которых современный коллектив
не является в полной мере коллективом. Она выражает в кон-
кретных качественных показателях миссию организации, и ее
признание человеком уже создает платформу для его положи-
тельных контактов с другими членами коллектива.
Как показывает статистика, текучесть кадров, особенно в пе-
риод испытательного срока, в основном обусловлена несовпа-
дением моральных принципов личности с основами органи-
зационной культуры компании. И наоборот, приверженность
организационной культуре создает основу доверия — важнейше-
го условия эффективности компании особенно в эпоху кризиса.
Известные специалисты в области управления Т. Питерс
и Р. Уотерман в популярной книге «В поисках эффективного уп-
равления (опыт лучших компаний)» выделили среди наиболее эф-
фективных методов управления в лучших компаниях культуру, ут-
верждая, что компания — это прежде всего культура. Образцовой
компанией, как правило, формируется широкий диапазон целост-
ных установок. Множество ценностей интегрируют понятия «эко-
номическое здоровье», «служение потребителю» и «создание смыс-
ла» для тех, кто занимает нижние ступени карьерной лестницы.
В тех самых компаниях, в которых господствует культура, до-
стигается наивысший уровень истинной автономии. Культура
жестко регулирует несколько важнейших переменных и напол-
няет их смыслом, но в рамках этих качеств и ценностей людей
поощряют проявлять себя, предлагать нововведения.
Тем самым Т. Питерс и Р. Уотерман показывают, что куль-
тура является влиятельным фактором формирования единства
коллектива, включая ценности, т.е. то, что сотрудники считают
важным и правильным в организации. Нормы — это те прави-
ла, которые определяют поведение сотрудников в конкретных
ситуациях и собственно поведение, т.е. повседневные действия
сотрудников в процессе работы. Общие ценности, правила и нор-
мы, как правило, подкрепляются мифами, существующими во
всех крупных компаниях.
256
ГЛАВА 3. Инновационный характер развития фирмы
В качестве примера таких мифов может быть названа извест-
ная всем сотрудникам компании привычка руководителя «Икеа»
летать на рейсовых самолетах и пользоваться рейсовыми автобу-
сами, не прибегая к личному автотранспорту. Для всех сотрудни-
ков компании такое поведение должно служить примером эко-
номии средств компании и личной непритязательности в быту
как эталона необходимого поведения.
Еще одним примером может служить эпизод из жизни руко-
водителя одной из крупнейших американских компаний. У этой
компании автостоянки для персонала были четко разграниче-
ны на стоянки для высшего и среднего менеджмента и рабочих.
Стоянка для высшего менеджмента была расположена непосред-
ственно перед проходной, остальные — в достаточно значитель-
ном от нее удалении. Первое, что сделал вновь назначенный пре-
зидент, — закрасил все обозначения собственноручно, используя
банку краски и малярную кисть, приобретенные его секретарем
в ближайшем магазине. Принцип, который был таким образом
продемонстрирован, гласил: «Ближе к проходной паркует авто-
мобиль тот, кто раньше приехал на работу, независимо от того
положения, которое он занимает в служебной иерархии». По-
скольку сам руководитель приезжал на работу достаточно рано, он
не испытывал никаких проблем с парковкой. Для всех остальных
этот поступок был демонстрацией единых принципов существо-
вания всех — от президента до курьера.
Наличие единых для всего коллектива ценностей, норм и пра-
вил является той основой, на которой формируется сплоченный
и эффективно функционирующий коллектив. Ценности фирмы
касаются прежде всего отношений с клиентами и потребителями,
системы отношений с работниками и уважения к ним; качество
продукции, социальная ответственность компании и управление
культурой позволяют обеспечить тот психологический климат
в коллективе, который вытекает из миссии данной организации
и представляется руководителям компании наиболее подходящим
для решения стоящих перед ней задач.
Чрезвычайно важно, чтобы те принципы корпоративной
культуры, которые провозглашаются руководством, принима-
лись и разделялись коллективом, ибо только в этом случае они
достигнут целей, которые перед ними ставятся. Корпоративная
культура обеспечивает преемственность действий сотрудников
коллектива на всем протяжении функционирования фирмы, пос-
кольку именно она является едва ли не первым, с чем знакомятся
новички, приходя на работу. Нормы и ценности фиксируются,
257
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
как правило, в руководстве этической стороной действий сотруд-
ников, которые служат основой для подбора персонала, его ат-
тестации и планирования карьеры.
Принципы корпоративной культуры являются также очень
важными для формирования мотивационной системы и ком-
фортного психологического климата. Далеко не всегда принци-
пы корпоративной культуры на 100% совпадают с теми, которые
представляются отдельным членам коллектива наиболее правиль-
ными. Если эти несовпадения касаются частностей и не играют
большой роли, люди, как правило, подчиняются корпоративным
нормам и правилам. Но в некоторых случаях несовпадения носят
принципиальный характер, и тогда люди, как правило, с данной
компанией расстаются или это несовпадение служит основой для
увольнения сотрудников, так как несогласие с принципами кор-
поративной культуры оказывает значительное негативное воз-
действие на психологический климат в коллективе.
Роль руководителя в создании и поддержке комфортного
психологического климата в организации чрезвычайно высока.
К нему предъявляются следующие необходимые требования: вы-
сокая управленческая квалификация, определенные черты ха-
рактера, психологическая устойчивость, приверженность демок-
ратическим принципам руководства, управленческая культура.
Рассмотрим принципы корпоративной культуры, которые при-
няты в сети гипермаркетов Castorama.
Первый из этих принципов — все обращаются друг к другу
исключительно на «ты» независимо от возраста и занимаемой
должности. «Мы все люди молодые, — объяснил нам директор
гипермаркета, — не по возрасту, так по духу».
Второй — у директора отсутствует отдельный кабинет. Он си-
дит в одном помещении с двумя заместителями, секретарем и еще
одним менеджером. И что самое удивительное, стены кабинета
прозрачные, поэтому руководство магазина всегда на виду. Ис-
чезает психологический барьер, который, как правило, сильно
затрудняет общение с высоким начальством.
Одно из внутрикорпоративных правил гласит: «Обращаться
можно к кому угодно и по любым вопросам». В сети Castorama
попасть к начальству вообще не событие, скажем, за тем, чтобы
посоветоваться, как лучше выставить товар для промоакции.
Немаловажную роль играет и состав коллектива, его профес-
сиональная и квалификационная характеристики, степень психо-
логической совместимости сотрудников, их культурный уровень
(см. подразд. 1.1 настоящей главы). Именно поэтому при наборе
258
ГЛАВА 3. Инновационный характер развития фирмы
персонала необходимо уделять большое внимание психологичес-
ким характеристикам личности.
В эпоху кризиса комфортный психологический климат играет
особенно важную роль, так как кризис сам по себе разрушает кол-
лектив, ослабевает рациональная приверженность, основанная
на материальных факторах. Тем большее значение приобретает
эмоциональная приверженность, базирующаяся на симпатиях,
общности взглядов и т.п. Поэтому заслуживает внимания опыт
издательского дома Mediacrat, штат которого не более 100 чело-
век, создавшего корпоративный кодекс.
Кодекс однозначно запрещает сотрудникам употреблять
в разговорах такие словосочетания, как «нереальный глюк»,
«это невозможно», «мы не успеем», «я не смогу это сделать»
и т.д. Подразумевается, что каждый все сможет и успеет, а если
у кого-то что-то не получается, ему всегда помогут коллеги.
Еще один пункт прямо говорит, что сотрудник всегда должен
быть улыбчив и вежлив. При этом подразумевается, что улыбка
должна быть осмысленной и прочувствованной и не напоми-
нать улыбку идиота.
Пожалуй, самым интересным пунктом корпоративного ко-
декса является пункт о предельной честности сотрудника ком-
пании не только в вопросах работы, но и в личных отношениях.
Еще один способ создания позитивного настроения в ко-
манде — повсеместное использование главного символа ком-
пании — апельсина, который является воплощением оптимиз-
ма и свободомыслия, а его цвет — самым позитивным цветом
в мире. К тому же апельсин символизирует объединение всех
подразделений компании, поэтому этот фрукт регулярно пос-
тавляется сотрудникам компании и с большим удовольствием
ими поедается.
К созданию позитивных отношений внутри компании отно-
сится как возможность запросто пошутить (причем иногда весь-
ма рискованно) с руководством во время перекура и при этом не
опасаться последствий, так и возможность при необходимости
напрямую выйти на любого руководителя с любым предложени-
ем или просьбой о помощи.
Например, в компании довольно часто проходят соревно-
вания между подразделениями, что резко снижает возможность
межличностных конфликтов.
Но за этими почти титаническими усилиями видна вполне
конкретная причина: чтобы выжить на рынке, компании при-
ходится брать довольно много заказов, а ее сотрудникам соот-
259
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
ветственно — много работать. Поэтому руководство и старается
максимально облегчить жизнь своим подчиненным. Все эти уси-
лия привели к тому, что сегодня в компании сложился здоровый
климат, в котором работает коллектив молодых, талантливых еди-
номышленников. Именно единомышленников, потому что пол-
ноценно работать в таком темпе могут лишь единомышленники,
все остальные рано или поздно уходят.
По мнению Д. Нигматянова, руководителя UPECO, в пе-
риод кризиса необходимо регулярно проводить совещания на
всех уровнях компании. Раньше они проходили еженедельно,
сейчас — ежедневно. Это позволяет оперативно реагировать на
информацию о состоянии компании практически всему кол-
лективу. Используются новостные рассылки — победы, нова-
ции, проблемы, новые контракты, лучшие работники, решения
дирекции. Осуществляется проект «Антикризис» — специаль-
ный электронный адрес для всех, кто хочет предложить что-то
из своего или чужого опыта. Дирекция по развитию отбира-
ет лучшие идеи, если они реализуются, это доводится до все-
го коллектива. Периодически издается внитрикомпанийный
журнал «Unlimited», в котором все сотрудники делятся своими
впечатлениями о состоянии компании, проведенном отпуске,
новинках литературы, театра, кино. Компания сохранила кор-
поративные праздники, хотя их стоимость сократилась в 12 раз.
Сейчас их проведение ориентировано на выдумку и самоде-
ятельность сотрудников. Большинство коллектива оценило это
очень положительно. К той части сотрудников, которых компа-
ния вынуждена уволить, проявляется самый высокий уровень
лояльности: полностью выплачиваются все денежные суммы,
наиболее добросовестным дается обещание вернуть их по вы-
ходе из кризиса.
Примерно в том же направлении осуществляются меры по
сплочению коллектива в российском представительстве компа-
нии «Пфайзер», занимающейся разработкой и производством ин-
новационных лекарственных средств. Компанией большое вни-
мание уделяется налаживанию коммуникаций, целого комплекса
информационных мероприятий:
♦ издается ежеквартальный журнал «Профайзер», в котором
освещаются общие проблемы компании, открытия и нов-
шества фармакологи, информация об интересах сотруд-
ников. Если вначале круг авторов был очень узок, то по-
степенно значительная часть коллектива стала принимать
260
ГЛАВА 3. Инновационный характер развития фирмы
в нем активное участие, сформировался своеобразный клуб
по интересам;
♦ используется интранет — ежедневные новости, обзор прес-
сы, корпоративные документы. Таким образом, решается
вопрос доступности важнейших информационных матери-
алов для всех сотрудников организации;
♦ рассылка информационных писем по пятницам, которые
содержат три-четыре главных вопросах прошедшей недели
и проблемы будущей;
♦ участие в благотворительных акциях — донорство для дет-
ского онкологического центра, сбор вещей для малоиму-
щих.
Все эти мероприятия позволили значительно сплотить
прежде разрозненный, хотя и очень квалифицированный кол-
лектив.
Комфортный психологический климат не только не исключа-
ет конфликтов, но и предполагает их конструктивную разновид-
ность. По сути конфликт — это только различие позиций в оценке
какого-либо факта.
Конструктивный (функциональный) конфликт, который разре-
шается выработкой общей позиции сторон, необходим для нор-
мальной работы коллектива. Задача руководителя — создавать
условия для существования конструктивных конфликтов, потому
что только так реализуется интеллектуально-креативный ресурс
сотрудников.
Деструктивный (дисфункциональный) конфликт возникает то-
гда, когда компромисс не найден, и проходит в своем развитии
две стадии:
1) формализация отношений, которая характеризуется рас-
ширением зоны конфликта, акцентом на разногласиях,
сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрез-
мерно вежливым стилем общения. На этой стадии выход
из конфликта возможен при взаимном желании сторон,
тактичном и психологически мотивированном вмеша-
тельстве третьего лица (руководителя, неформального
лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхо-
да из конфликта на этом этапе — изложение в спокой-
ной форме взаимных недовольств и претензий, акцент
на сходных позициях, выявление недоразумений, по-
иск точек соприкосновении и в случае успеха выход из
конфликта.
261
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
2) психологический антагонизм, который характеризуется
взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением
отрицательных эмоций, разрешаемых взрывом. Доводить
ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию — решает
руководитель, поскольку каждый из способов разрешения
имеет свои достоинства и недостатки. В частности, до-
пустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель
может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке
основной части коллектива и хочет развязать все накопив-
шиеся противоречия разом.
Задача руководителя — предотвращение деструктивных кон-
фликтов путем анализа причин их возникновения.
Деструктивный конфликт — это комбинация объективных
предпосылок {конфликтная ситуация) и субъективного фактора
(инцидент).
Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды
или организационными перестройками. Причиной инцидента
могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее
из нее «положение угрожаемого авторитета»: руководитель пы-
тается избежать ситуаций, в которых может проявиться его не-
компетентность, и притесняет людей, способных это обнару-
жить.
Инцидент возникает вследствие грубого обращения руково-
дителя с подчиненными, игнорирования высокой квалификации
подчиненного, в результате несоответствия поощрений и наказа-
ний реальному вкладу сотрудников в деятельность организации,
при проявлении недоверия к кому-либо из работающих, невы-
полнении обещаний, данных при приеме на работу.
Возникновению деструктивных конфликтов препятствует
культура организации — схема поведения сотрудников, система
ценностей и сложившихся традиций в коллективе.
***
Изучение дисциплины «Управление человеческими ресур-
сами» должно помочь слушателю сформировать комплекс ком-
петенций.
1. Четко осознать, что человеческие ресурсы — важнейшее
условие достижения постоянных конкурентных преимуществ ор-
ганизации — могут дать требуемую эффективность только при
квалифицированной и обоснованной стратегии управления ими.
262
ГЛАВА 3. Инновационный характер развития фирмы
2. Стратегия УЧР — система мероприятий, подчиненных бо-
лее широкой системе — глобальной стратегии организации, кото-
рая определяет цель УЧР, этапы ее развития, методы реализации.
Системный принцип должен означать, что все составляющие
стратегии УЧР (набор персонала, его адаптация, мотивация, кон-
троль, аттестация, повышение квалификации) неразрывно свя-
заны между собой и потому должны планироваться как единая
стратегия, а не комплекс отдельных мероприятий.
Каждый этап стратегии УЧР должен быть тщательно методо-
логически, методически, организационно подготовлен, так как
любое упущение в документах технологии процессов, обучения
персонала, деятельности кадровых служб и линейных руководи-
телей чревато большими потерями.
3. Не только осознать, но и осуществлять на практике пос-
тоянное участие коллектива во всех мероприятиях, связанных
с УЧР. Важнейшим условием этого является правильно органи-
зованный коммуникационный процесс.
4. Постоянно повышать свою квалификацию путем са-
мообразования, поскольку принципы мотивации, контроля,
формирования комфортного психологического климата не-
прерывно обогащаются опытом ведения бизнеса в России и за
рубежом.
5. Никогда не забывать, что управление людьми начинает-
ся с управления собой, — быть личным примером претворения
в жизнь провозглашаемых принципов: справедливости, честно-
сти, ответственности, взаимопомощи, принципиальности — оп-
ределяющих социальную эффективность деятельности органи-
зации.
Вопросы для самопроверки
1. Каково значение человеческого фактора в современной
практике управления?
2. Какие особенности человеческих ресурсов вы знаете?
3. Каково значение психологических характеристик людей
для формирования эффективно функционирующего кол-
лектива?
4. В чем состоит развитие теории и практики кадрового ме-
неджмента?
5. В чем заключаются цели кадрового менеджмента на со-
временном этапе?
6. Какие факторы определяют кадровую стратегию?
263
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
7. Какие задачи стоят перед кадровыми подразделениями
фирм в современных условиях.
8. Какие методы кадрового менеджмента вы знаете?
9. В чем заключается роль команды в осуществлении кад-
ровой стратегии?
10. Каковы методы и этапы формирования команды?
11. Какова структура команды и построение ее иерархии?
12. Какие факторы влияют на подбор персонала?
13. В чем заключаются достоинства и недостатки методов пер-
вичного подбора персонала?
14. Какова технология подбора персонала и ее проблемы?
15. Каковы условия и проблемы первичной адаптации?
16. В чем состоит влияние методов мотивации на эффектив-
ную деятельность сотрудников?
17. Чем обусловлены критерии успешной мотивации сотруд-
ников?
18. В чем состоят сущность и принципы контроля, способ-
ствующие эффективному использованию человеческих
ресурсов?
19. Каковы особенности кадрового менеджмента на этапе со-
хранения рынка?
20. Каковы сущность и сферы использования хэд-хантинга?
21. Какие вы знаете пути качественного совершенствования
команды?
22. Каковы сущность, значение и технология аттестации со-
трудников?
23. В чем состоят проблемы и методы оценки персонала?
24. В чем заключаются обучение и повышение квалификации
персонала?
25. Каковы методы определения потребности в профессио-
нальном обучении и повышении квалификации?
26. Какие формы повышения квалификации сотрудников вы
знаете?
27. В чем состоит смысл понятия «комфортный психологи-
ческий климат» и его значение для эффективного исполь-
зования человеческих ресурсов?
28. Каковы условия создания и поддержания комфортного
психологического климата?
29. Перечислите конфликты, их виды, роль в психологиче-
ском климате.
30. Каковы условия возникновения деструктивного конфлик-
та, пути его предупреждения и выхода из него?
264
ГЛАВА 3. Инновационный характер развития фирмы
Список рекомендуемой литературы
1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими
ресурсами. — М.: Инфра-М, 2002.
2. Аширов ДА. Управление персоналом. — М.: Проспект,
2007.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб, пособие. — М.:
Проспект, 2006.
4. Веснин В.Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2006.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Эко-
номист!», 2006.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.:
Инфра-М, 2006.
7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом ор-
ганизации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.:
Экзамен, 2005.
8. Комисарова Т.У. Управление человеческими ресурсами. —
М.: Дело, 2002.
9. Лукичева Л.И. Управление персоналом. — М.: Омега-Л,
2006.
10. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как
конкурентное преимущество. — М., 2004.
11. Макарова И.К. Управление персоналом. — М.: Дело, 2008.
12. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин ДА. Управление
персоналом. — М.: Дашков и К0, 2006.
13. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. — М.: Юни-
ти-Дана, 2004.
14. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человечески-
ми ресурсами. — М.: Проспект, 2005.
15. Травин В.В., Магура М.М., Курбатова М.Б. Мотивацион-
ный менеджмент. — М.: Дело, 2005.
16. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала органи-
зации. — М.: Дело, 2006.
17. Управление персоналом/П.Э. Шлендер — М.: Юнити,
2005.
18. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. —
М.: Юнити, 2005.
19. Федорова Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом
организации. — М.: КноРус, 2005.
20. Шекшня С.В., Ермошкин Н.И. Стратегическое управление
персоналом в эпоху Интернета. — М.: ЗАО «Бизнес-шко-
ла; «Интел-Синтез», 2002.
21. Журнал «Управление персоналом». 2007—2010.
265
РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании
22. Журнал ЖУК. 2007-2010.
23. Журнал «Генеральный директор». 2007—2010.
24. www.ecsocman.edu.ru
25. www.hrm.ru
26. www.rhr.ru
27. www.ecopsy.ru
28. www.cfin.ru/managment/people/pmanbook.shtml
29. www.hr-ua.com
Основы
бухгалтерского учета
Цель изучения курса «Основы бухгалтерского учета» — сформи-
ровать у читателей (слушателей программы MBA) современное, на-
учно обоснованное представление о роли бухгалтерского учета в уп-
равлении финансовой деятельностью организации; о целях, задачах,
тенденциях и основных принципах ведения финансового учета; о со-
ставе финансовой отчетности и требованиях, которые к ней предъ-
являются; об особенностях учета наиболее важных объектов учета
и хозяйственных операций.
Перечислим основные задачи, которые стоят перед слушателя-
ми, изучающими рассматриваемый курс в рамках программы MBA:
♦ определить цели, задачи и содержание финансового учета в ор-
ганизации;
♦ получить четкое представление о составе и содержании финан-
совой отчетности, о ее ключевых категориях — активах, пасси-
вах, финансовых результатах ведения бизнеса, т.е. об инфор-
мационном обеспечении процесса финансового управления;
♦ освоить современные методы калькулирования себестоимости
продукции;
♦ научиться определять финансовый результат любой хозяй-
ственной операции.
Освоение раздела «Основы бухгалтерского учета» позволит сфор-
мировать у читателя следующие деловые компетенции:
♦ четкое представление о базовых формах финансовой отчетно-
сти, их предназначении и содержании;
♦ понимание сущности основных показателей отчетности и уме-
ние интерпретировать тенденции их изменения;
♦ владение искусством управления затратами, финансовыми ре-
зультатами финансово-хозяйственной деятельности и движе-
нием денежных потоков;
♦ осознание значимости наличия достоверной и сопоставимой
бухгалтерской информации для успешного ведения бизнеса;
♦ понимание содержания деятельности бухгалтерской службы
и главных направлений ее совершенствования.
Владение перечисленными и иными ключевыми вопросами бух-
галтерского учета является базой для последующего изучения кур-
сов «Финансовый менеджмент», «Контроллинг», «Бюджетирование»,
«Налоговая система РФ» и иных дисциплин программы MBA, свя-
занных с финансовым управлением организации.
ГЛАВА 1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ БУХГАЛТЕРСКОГО
УЧЕТА
• Цели и задачи бухгалтерского учета
• Требования и принципы ведения финансового учета
• Нормативно-правовое регулирование
бухгалтерского учета
• МСФО и совершенствование методологии
финансового учета в РФ
• Метод ведения бухгалтерского (финансового) учета
• Финансовая отчетность и предъявляемые к ней
требования
1.1. Цели и задачи бухгалтерского учета
Бухгалтерский учет — это упорядоченная система сбора, ре-
гистрации и обобщения информации об имуществе и обязатель-
ствах организации в стоимостном выражении. Основной целью
ведения бухгалтерского учета является формирование достовер-
ной и полной информации для пользователей, под которыми по-
нимаются юридические и физические лица, принимающие уп-
равленческие решения на базе финансовой отчетности и иной
информации, формирующейся в рамках бухгалтерского учета.
Ключевые задачи бухгалтерского учета определены Федераль-
ным законом «О бухгалтерском учете» [2]; к их числу относятся:
♦ формирование полной и достоверной информации о де-
ятельности организации и ее имущественном положении
для предоставления внутренним и внешним пользователям
бухгалтерской отчетности;
♦ обеспечение информацией пользователей для контроля
соблюдения законодательства при осуществлении хозяй-
ственных операций, наличия и движения имущества и обя-
зательств, использования материальных, трудовых и фи-
нансовых ресурсов;
♦ предотвращение отрицательных результатов хозяйственной
деятельности и выявление внутрихозяйственных резервов.
269
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
Бухгалтерский учет — это единая система, интегрирующая
две самостоятельных подсистемы: финансовый учет и управлен-
ческий учет.
Финансовый учет — это учетная система, предназначенная
для формирования информации о финансово-хозяйственной де-
ятельности (ФХД) организации, предназначенной в первую оче-
редь внешним пользователям: кредитным организациям, инвес-
торам, налоговым и статистическим органам, кредиторам и проч.
Финансовая отчетность, создаваемая в рамках финансового учета,
является публичной и должна быть предоставлена всем заинте-
ресованным лицам.
В управленческом учете формируется информация, необ-
ходимая прежде всего для управления затратами организации.
В большинстве случаев такая информация рассматривается как
внутренняя, требуемая для принятия управленческих решений
собственниками и менеджерами организации, но закрытая для
внешних пользователей.
В рамках настоящего учебного пособия рассмотрены основ-
ные вопросы финансового учета.
1.2. Требования и принципы ведения
финансового учета
Основные требования к ведению финансового учета сфор-
мулированы в Федеральном законе «О бухгалтерском учете» [2].
Наиболее важными из них являются следующие:
♦ учет объектов и хозяйственных операций ведется в рублях
и на русском языке;
♦ имущество, являющееся собственностью организации, учи-
тывается обособленно от имущества других юридических
лиц, находящегося у данной организации;
♦ бухгалтерский учет ведется организацией непрерывно
с момента ее регистрации в качестве юридического лица
до реорганизации (ликвидации) в порядке, установленном
законодательством РФ;
♦ бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйствен-
ных операций выполняется путем двойной записи на вза-
имосвязанных счетах, включенных в рабочий План счетов
финансового учета;
♦ все хозяйственные операции подлежат своевременному от-
ражению в бухгалтерском учете без каких-либо пропусков
или изъятий;
270
ГЛАВА 1. Методологические основы бухгалтерского учета
♦ текущие расходы на производство продукции (работ, ус-
луг) осуществляются и учитываются отдельно от расходов,
связанных с капитальными и финансовыми вложениями.
Выполнение установленных требований предполагает соблюде-
ние базовых принципов ведения финансового учета, включая:
♦ принцип имущественной обособленности: имущество
и обязательства организации существуют обособленно от
имущества и обязательств собственников и дочерних ор-
ганизаций;
♦ принцип периодичности: деятельность организации рас-
сматривается с точки зрения наличия отдельных временных
периодов (месяц, квартал, год), при завершении которых
определяются результаты ведения бизнеса и формируется
финансовая отчетность;
♦ принцип непрерывности деятельности: организация на-
мерена продолжать свою деятельность в будущем, и у нее
отсутствует намерение ликвидироваться;
♦ принцип начислений: все доходы и расходы должны быть
отражены в периоде, к которому они относятся, вне зави-
симости от факта движения денежных средств, связанных
с ними;
♦ принцип постоянства учетной политики организации:
положения учетной политики неизменны применительно
к последовательным годам, а в случае их изменения отчет-
ность предыдущего года должна быть пересчитана по «но-
вым» правилам;
♦ принцип временнбй определенности фактов ФХД: все объ-
екты учета и хозяйственные факты должны найти отраже-
ние в учете именно в том периоде, когда они состоялись.
1.3. Нормативно-правовое регулирование
бухгалтерского учета
В настоящее время в России установлена четырехуровневая
система нормативно-правового регулирования бухгалтерского
учета, согласно которой все нормативные документы делятся на
четыре группы.
Документы первого уровня включают законодательные акты,
указы Президента РФ, постановления Правительства РФ и иные
документы федерального уровня, регулирующие организацию
и ведение бухгалтерского учета. К их числу относятся Граждан-
ский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, Федеральный закон
«О бухгалтерском учете» и др.
271
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
Документы второго уровня объединяют документы норматив-
ного характера, в которых установлены критерии и основные пра-
вила учета отдельных объектов и групп объектов. Особое значение
в этой группе занимают российские стандарты — положения по
бухгалтерскому учету (далее — ПБУ), каждое из которых уста-
навливает порядок отражения отдельных объектов и операций.
К примеру, ПБУ 1/98 называется «Учетная политика организа-
ции»; оно описывает основные положения, касающиеся разра-
ботки учетной политики организации, принимаемой для целей
ведения бухгалтерского учета. По состоянию на 01.12.2009 раз-
работано и введено в действие 21 ПБУ.
Документы третьего уровня составляют методические рекомен-
дации и инструкции, задачей которых является конкретизация
действующих нормативных документов в соответствии с отра-
слевыми и иными особенностями организаций.
Документы четвертого уровня включают внутренние докумен-
ты, разработанные непосредственно в организации, в том числе
приказ об учетной политике организации для целей бухгалтер-
ского учета, рабочий план счетов, графики документооборота,
формы самостоятельно разработанных первичных документов
и проч.
1.4. МСФО и совершенствование методологии
финансового учета в РФ
Одним из направлений реформирования бухгалтерского уче-
та в Российской Федерации является сближение отечественных
ПБУ с международными стандартами финансовой отчетности
(МСФО). Главная цель МСФО (International Financial Reporting
Standards) — удовлетворение информационных интересов соб-
ственников (акционеров) и инвесторов, принимающих управ-
ленческие решения на базе представляемой финансовой отчет-
ности.
МСФО предлагают для международного сообщества единые
принципы и подходы к ведению финансового учета и построе-
нию финансовой отчетности. Это позволяет оценивать финан-
совое состояние и эффективность ведения бизнеса отдельных
организаций вне зависимости от особенностей национальных
стандартов государств, на территории которых они осуществля-
ют свою деятельность. Комитет по международным стандартам
финансовой отчетности, разрабатывающий МСФО, сформулиро-
вал свои ключевые цели. Во-первых, формировать и публиковать
учетные стандарты, которые должны приниматься во внимание
272
ГЛАВА 1. Методологические основы бухгалтерского учета
при предоставлении финансовой отчетности, и таким образом
способствовать их принятию и соблюдению во всем мире, а во-
вторых, работать над улучшением и гармонизацией правил, учет-
ных стандартов и процедур, касающихся представления финан-
совой отчетности.
МСФО определяют основные направления учета и оценки
отдельных объектов учета и состоят из следующих элементов:
номер стандарта; название; основные определения и термины,
применяемые в данном стандарте; ссылки, увязывающие данный
стандарт с другими; содержание; разъяснения по принципиаль-
ным вопросам; дата вступления стандарта в действие. Во многих
случаях МСФО предлагают вариативный подход при решении
вопросов, что позволяет осуществлять выбор из альтернативных
решений и принимать решения, в наибольшей степени отвечаю-
щие интересам организации. К настоящему времени утверждено
более 30 международных стандартов, в то же время разработка
новых и совершенствование действующих стандартов происхо-
дят непрерывно, что вызывает необходимость их мониторинга
и систематического внесения дополнений и уточнений в наци-
ональные стандарты, в том числе в российские ПБУ.
В отечественной практике МСФО применяются как отдель-
ными юридическими лицами, так и группами взаимосвязанных
организаций. Однако в настоящее время формирование отчетнос-
ти на базе исполнения требований МСФО не освобождает отечес-
твенные организации от обязанности формировать и представ-
лять информацию в соответствии с требованиями российского
законодательства целому ряду внешних пользователей, включая
налоговые органы, органы государственной статистики и др.
1.5. Метод ведения бухгалтерского
(финансового) учета
Ведение бухгалтерского учета осуществляется с использова-
нием комплекса элементов метода бухгалтерского учета, включая
документирование, оценку и калькуляцию, бухгалтерские счета
и двойную запись, баланс и бухгалтерскую отчетность, инвента-
ризацию.
1. Документирование. Под документированием понимает-
ся процесс создания, составления и оформления документов.
С позиции учета документ — это письменное свидетельство,
составленное в порядке, предусмотренном законом, и под-
тверждающее юридический факт совершения хозяйственной
операции.
273
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
2. Оценка и калькуляция. Оценка представляет собой стоимо-
стное выражение состава имущества. В финансовом учете могут
быть использованы следующие оценки: фактическая (первона-
чальная), текущая (восстановительная) и рыночная стоимость.
Для оценки себестоимости выпускаемой продукции состав-
ляется калькуляция, под которой понимается расчет затрат, свя-
занных с производством и реализацией продукции. Калькуляции
могут быть: а) нормативные, плановые, фактические; б) на едини-
цу продукции, на весь выпуск, в целом по организации. Форми-
рование калькуляций, в том числе по отдельным видам продук-
ции, позволяет получить четкое представление об уровне, составе
и структуре затрат и является первым шагом к осуществлению
целенаправленного управления себестоимостью продукции.
3. Бухгалтерские счета и двойная запись. Бухгалтерские счета
представляют собой двухстороннюю таблицу, левая сторона ко-
торой называется дёбет, правая — крёдит. Они предназначены
для группировки и текущего учета однородных объектов или хо-
зяйственных операций. Большинство счетов имеют сальдо, т.е.
остаток на начало и конец месяца, которое может изменяться
в зависимости от характера операций по данному счету. В составе
бухгалтерских счетов выделяются:
♦ с позиции наличия сальдо и его расположения в балансе —
активные, пассивные, активно-пассивные и бессальдовые;
♦ с позиции уровня обобщения учетных данных — синтетиче-
ские и аналитические счета.
Для того чтобы отразить в финансовом учете хозяйственные
операции, используются бухгалтерские проводки, т.е. записи
с указанием номера дебетуемого и кредитуемого счетов и суммы
операции. Бухгалтерские проводки осуществляются на основе
метода двойной записи: хозяйственная операция отражается как
минимум в двух счетах (по дебету одного и кредиту другого счета),
при этом на обоих счетах указывается одна и та же сумма. При-
менение двойной записи обеспечивает выполнение основного
балансового равенства:
Активы = Собственный капитал + Обязательства.
4. Баланс и бухгалтерская отчетность. Состав бухгалтерской отчет-
ности регламентируется приказом Минфина России от 22.07.2003 г.
№ 67н «О формах бухгалтерской отчетности организаций». В состав
годовой бухгалтерской отчетности организации входят:
♦ форма № 1 «Бухгалтерский баланс»;
♦ форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках»;
♦ форма № 3 «Отчет об изменениях капитала»;
♦ форма № 4 «Отчет о движении денежных средств»;
♦ форма № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу»;
274
ГЛАВА 1. Методологические основы бухгалтерского учета
♦ пояснительная записка к балансу и форме № 2;
♦ аудиторское заключение (для организаций, подлежащих
обязательному аудиту).
Бухгалтерский баланс характеризует финансовое положение
организации по состоянию на отчетную дату и отражает величи-
ну ее активов, собственного капитала и обязательств. Бухгалтер-
ский баланс представляет собой двухстороннюю таблицу, левая
сторона которой называется актив, а правая — пассив (рис. 1.1).
Актив
Пассив
Раздел 1. Внеоборотные активы
Раздел 3. Капитал и резервы
Раздел 2. Оборотные активы
Раздел 4. Долгосрочные обязательства
Раздел 5. Краткосрочные обязательства
Рис. 1.1. Схема баланса
Активы — это экономические ресурсы коммерческой организации,
используемые в финансово-хозяйственной деятельности в целях
получения прибыли. В основе расположения статей актива в балансе
лежит принцип возрастания ликвидности (понимаемой как способность
и быстрота превращения отдельного вида активов в денежные средства без
потери своей стоимости): от активов, имеющих наименьшую ликвидность
(нематериальные активы), к более ликвидным, заканчивая абсолютно
ликвидными — денежными активами.
Среди активов выделяют:
♦ внеоборотные активы — совокупность имущественных цен-
ностей, срок полезного использования которых превышает
12 месяцев, и долгосрочных финансовых вложений. В их
состав входят: основные средства, нематериальные активы,
незавершенное капитальное строительство, оборудование
к установке, долгосрочные финансовые вложения (вклады
в уставный капитал других организаций, предоставленные
долгосрочные займы), отложенные налоговые активы;
♦ оборотные активы (оборотные средства) объединяют ак-
тивы, участвующие, как правило, только в одном произ-
водственном процессе и полностью переносящие свою
стоимость на себестоимость продукции, и другие кратко-
срочные активы. К оборотным активам относятся товар-
но-материальные запасы (в том числе материалы, товары,
незавершенное производство, стоимость готовой, но не-
реализованной продукции и пр.); НДС по приобретенным
ценностям; дебиторская задолженность; денежные сред-
ства; краткосрочные финансовые вложения.
275
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
Пассивы — это финансовые ресурсы, привлеченные в качестве
источников создания активов организации. В основе расположения
статей пассива в балансе лежит принцип необходимости и срочности
погашения обязательств: от источников, не требующих погашения
(собственных средств), и долгосрочных заемных средств, к краткосрочным
обязательствам, срок исполнения которых менее 12 месяцев и четко
определен.
В состав пассивов входят:
♦ собственные средства, включающие вложения собственни-
ков (акционеров) и капитал, сформированный в результате
ведения хозяйственной деятельности. К ним относятся: ус-
тавный капитал, добавочный капитал, резервный капитал,
нераспределенная прибыль, целевое финансирование;
♦ заемные средства, характеризующие долгосрочный и краткос-
рочный капитал, привлеченный на возвратной основе. В со-
став заемных средств входят: кредиты банков; займы, полу-
ченные от иных юридических и физических лиц; отложенные
налоговые обязательства; обязательства по расчетам (креди-
торская задолженность с различными сроками исполнения).
Баланс составляется в нетто-оценке. Это означает, что, во-
первых, оценка внеоборотных активов выполнена по остаточной
стоимости и, во-вторых, оценка приобретенных активов отражена
без учета НДС, уплаченного при их приобретении.
Отчет о прибылях и убытках предназначен для отражения
результатов ведения ФХД организации, поэтому в нем последо-
вательно показываются: валовая1 прибыль, прибыль от продаж,
прибыль (убыток) до налогообложения, чистая прибыль (убыток)
отчетного периода. Такой подход к отражению процесса форми-
рования прибыли позволяет увидеть и проанализировать эффек-
тивность ведения бизнеса, в том числе в разрезе отдельных видов
хозяйственной деятельности.
Отчет о движении денежных средств характеризует движение
денежных активов организации по отдельным видам деятельно-
сти (текущей, инвестиционной, финансовой), а также источники
получения и направление расходования денег по каждому из них.
Учитывая, что бухгалтерский учет ведется по методу начисления,
отчет о движении денежных средств имеет важное самостоятель-
ное значение для целей финансового анализа и управления, пос-
кольку позволяет выявлять проблемы и находить способы управ-
ления платежеспособностью организации.
1 Названия отдельных видов прибыли указаны в соответствии с терминоло-
гией «Отчета о прибылях и убытках».
276
ГЛАВА 1. Методологические основы бухгалтерского учета
5. Инвентаризация. Для обеспечения достоверности данных
бухгалтерского учета и отчетности организация обязана прово-
дить инвентаризацию имущества и обязательств. Целью инвен-
таризации является проверка фактического наличия ценностей,
и других статей бухгалтерского баланса и подтверждение соот-
ветствия (выявление расхождений) полученных сведений бух-
галтерского учета. Порядок, сроки проведения инвентаризации
и персональный состав инвентаризационной комиссии устанав-
ливаются приказом руководителя организации. Проведение ин-
вентаризации обязательно в следующих случаях: перед состав-
лением годовой отчетности (в период 1 октября — 31 декабря
отчетного года1); при смене материально ответственных лиц; при
выявлении фактов хищения, порчи и утраты имущества; при ре-
организации или ликвидации организации и т.д. По результатам
инвентаризации вносятся соответствующие записи в бухгалтер-
скую отчетность: при недостаче товарно-материальных, денеж-
ных и иных ценностей сумма недостачи относится на виновных
материально ответственных лиц (при их отсутствии — на убыт-
ки), при их излишках — сумма излишков относится на прибыль
организации.
1.6. Финансовая отчетность и предъявляемые
к ней требования
Одна из главных задач бухгалтерского учета — создать ин-
формационную базу для принятия управленческих решений. От
качества этой информации зависит не только корректность, но
и характер данных решений, а следовательно, результативность
ведения бизнеса. Такой подход к пониманию главной функции
финансовой отчетности предполагает, что ее формирование
должно осуществляться с соблюдением всех принципов, требова-
ний и действующих норм. Это позволит создавать бухгалтерскую
отчетность, имеющую следующие отличительные качества: до-
стоверность, нейтральность, сопоставимость, полноту представ-
ляемой информации, существенность, прозрачность, понятность
для квалифицированных пользователей. Наличие этих качеств
позволяет рассматривать отчетность как необходимое информа-
ционное обеспечение процесса управления компанией.
1
Инвентаризация основных средств может проводиться один раз в три года.
ГЛАВА 2 УЧЕТ АКТИВОВ
ОРГАНИЗАЦИИ
• Учет денежных активов
• Учет основных средств
• Учет нематериальных активов
• Учет материально-производственных запасов
• Учет НДС по приобретенным ценностям
2.1. Учет денежных активов
В расчетах между организациями ведущую роль выполняют
денежные расчеты, которые могут осуществляться как в налич-
ной, так и в безналичной формах. Расчетные счета являются ос-
новными счетами организации, через которые могут произво-
диться все банковские операции без ограничения их перечня.
Текущие счета открываются в тех случаях, когда происходит обо-
собление каких-либо банковских операций: валютных, ссудных,
счетов, аккумулирующих средства целевого назначения, и т.д.
Учет операций по расчетным счетам
Осуществление безналичных расчетов является неотъемлемой
частью ФХД организации. Для открытия расчетного счета органи-
зация представляет в банк пакет документов, которые подтверж-
дают законность ее создания и функционирования и банковскую
карточку с образцами подписей ответственных лиц и оттиска пе-
чати. Между банком и организацией заключается договор на рас-
четно-кассовое обслуживание.
Отражение в учете. Учет наличия и движения денежных
средств по расчетным счетам осуществляется по счету 51 «Рас-
четные счета»1. При наличии нескольких расчетных счетов их
аналитический учет выполняется на отдельных субсчетах счета
51. Счет 51 — активный; сальдо — только дебетовое (или нулевое),
показывает сумму безналичных денежных средств, имеющихся
1 Здесь и далее номера и названия счетов указаны в соответствии с «Планом
счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организа-
ций», приказ Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н.
278
ГЛАВА 2. Учет активов организации
у организации. Обороты по дебету показывают поступление, по
кредиту — расход денежных средств. Для отражения операций по
движению денежных средств используются бухгалтерские про-
водки1:
Д 51 К 62 — поступили денежные средства от поку- пателя;
Д60 К 51 — перечислены денежные средства по- ставщику.
Учет операций по валютным счетам
Отличительной особенностью учета движения безналичных
валютных средств является то, что учет валютных средств осу-
ществляется как в валюте, так и в рублях, пересчитанных по кур-
су Центрального Банка Российской Федерации (ЦБ РФ) надень
совершения операции.
В результате изменения курса рубля к иностранной валюте,
устанавливаемого ЦБ РФ, возникают курсовые разницы. Кур-
совая разница — это разница между рублевой оценкой актива
или обязательства, стоимость которого выражена в иностранной
валюте, на дату исполнения обязательств по оплате или отчет-
ную дату данного отчетного периода и рублевой оценкой этого
же актива или обязательства на дату принятия его к бухгалтерс-
кому учету в отчетном периоде или отчетную дату предыдущего
отчетного периода1 2. Различают положительные и отрицатель-
ные курсовые разницы, приводящие соответственно к появле-
нию прибыли и убытков организации. Например, при переоценке
валютных денежных средств (или дебиторской задолженности)
положительные курсовые разницы возникают в результате роста
курса рубля по отношению к иностранной валюте, отрицательные
соответственно — при снижении курса рубля.
Отражение в учете. Учет наличия и движения безналичной ва-
люты осуществляется по счету 52 «Валютные счета». При наличии
нескольких валютных счетов их аналитический учет выполняется на
отдельных субсчетах счета 52. Счет 52 — активный; сальдо — только
дебетовое (или нулевое), показывает сумму безналичных денежных
средств, имеющихся у организации. Обороты по дебету показыва-
ют поступление, по кредиту — расход валютных денежных средств.
Операции отражаются с использованием следующих проводок:
1 Здесь и далее представлены только некоторые, часто используемые бух-
галтерские проводки.
2 Согласно ПБУ 3/2006 «Учет активов и обязательств, стоимость которых
выражена в иностранной валюте».
279
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
Д 52 К 91.1 — выполнена дооценка валютного сче-
та на сумму положительной курсовой
разницы;
Д 91.2 К 52 — выполнена дооценка валютного счета на
сумму отрицательной курсовой разницы.
Пример 2.1. На начало рабочего дня (11 января) на валютном счете орга-
низации находилось 1000 долл. США (далее — $) по курсу 30 руб. за 1 долл,
(т.е. сальдо начальное (Сн) составляет 1000 долл. США) 11 января от поку-
пателей поступило 10 000 и 2000 $ (курс ЦБ РФ — 31 руб.), а оплачено пос-
тавщику 6000 $. Рассчитать сальдо валютного счета на конец дня 11 января.
Выполним бухгалтерские проводки и рассчитаем сальдо по счету 52 по
состоянию на 11 января.
Д 52 К 62 310 000 руб./ 10 000 долл. — поступило от покупа-
теля
Д 52 К 62 62 000 руб./ 2000 долл. — поступило от покупа-
теля
Д 60 К 52 186 000 руб./ 6000 долл. — оплачено поставщику.
Рассчитаем сальдо (Ск — сальдо конечное) по счету 52 в долларах США
и рублях — до проведения дооценки.
Счет 52. Валютные счета (долл. США)
Дебет Кредит
Сн 1000
11.01 11.01
10 000 6000
11.01
2000
Сумма оборотов 12 000 Сумма оборотов 6000
Ск
7000
Счет 52. Валютные счета (руб.)
Дебет Кредит
Сн 3000
11.01 310 000 11.01 62 000 11.01 186 000
Сумма оборотов 372 000 Сумма оборотов 186 000
Ск 189 000
Полученный результат (сальдо конечное по состоянию на 11.01) справед-
лив для расчетов в долларах США, однако некорректен — для расчета,
выполненного в рублях. Об этом свидетельствует величина сальдо счета
52 (189 000 руб.), не соответствующая курсу, установленному ЦБ РФ на 11
января. Рассчитаем внесистемно (т.е. вне рамок бухгалтерского счета),
каков рублевый эквивалент 7000 $. Для этого сальдо в долларах США
умножим на курс рубля к доллару:
280
ГЛАВА 2. Учет активов организации
7000x31 = 217 000 руб.
Таким образом, сальдо, рассчитанное ранее (Ск1) и равное 189 000 руб.,
является промежуточным. Оно должно быть скорректировано путем вы-
полнения дооценки валютного счета. Для этого необходимо рассчитать
курсовую разницу, которая в данном случае является положительной
и равна 62 000 руб. (62 000 = 217 000 - 189 000). Для отражения этой опе-
рации выполним бухгалтерскую проводку:
Д 52 К 91.1 62 000 руб. — выполнена дооценка валютного счета.
Сформируем полную карточку счета 52 за 11 января.
Счет 52. Валютные счета (руб.)
Дебет Кредит
Сн 3000
11.01 310 000 11.01 62 000 11.01 186 000
Сумма оборотов 372 000 Сумма оборотов 186 000
Ск1 189 000
11.01 28 000
Ск 217 000
Учет кассовых операций
Для осуществления расчетов наличными денежными сред-
ствами каждая организация обязана иметь кассу и вести учет
движения наличных денежных средств в установленном поряд-
ке1. Обслуживающий банк устанавливает организации лимит
остатков денежных средств в кассе, т.е. максимальную величи-
ну наличных денег в кассе на конец рабочего дня. Превышение
этого лимита и предельного размера расчетов наличными между
юридическими лицами рассматривается как нарушение кассо-
вой дисциплины.
Отражение в учете. Учет движения наличных денежных средств
осуществляется по счету 50 «Касса»; при наличии обособленных
подразделений учет ведется в аналитике — с использованием суб-
счетов счета 50. Счет 50 активный; сальдо — только дебетовое
(или нулевое), показывает сумму наличных денежных средств,
1 Расчеты должны вестись с учетом предельного размера наличных платежей
по одному договору (в настоящее время — 100 000 руб.).
281
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
находящихся в кассе организации. Обороты по дебету показыва-
ют поступление, по кредиту — расход наличных денег. Для отра-
жения кассовых операций используются следующие проводки:
Д 50 К 62 — поступили наличные денежные сред-
ства от покупателя;
Д70 К50 — выплачена заработная плата персоналу.
2.2. Учет основных средств
Основные средства — это часть имущества, используемая
в качестве средств труда в нескольких циклах производственной
деятельности организации. ПБУ 6/01 «Учет основных средств»
установило ряд условий, которые должны быть единовременно
выполнены для признания актива объектом основных средств.
К их числу относятся следующие:
♦ использование актива в ФХД организации в течение срока,
превышающего 12 месяцев;
♦ отсутствие у организации в момент приобретения актива
цели его последующей перепродажи;
♦ наличие способности актива приносить организации эко-
номические выгоды (доход) в будущем;
♦ первоначальная стоимость инвентарного объекта превы-
шает 20 000 руб.
В качестве учетной единицы основных средств в финансовом
учете выступает инвентарный объект.
Оценка основных средств. При проведении оценки основных
средств различают первоначальную, остаточную и восстанови-
тельную стоимость объектов:
♦ первоначальная стоимость приобретенных (созданных)
объектов представляет собой сумму всех затрат на их приоб-
ретение (создание), включая таможенные пошлины и сбо-
ры, транспортные, пусконаладочные и иные расходы, свя-
занные с объектом до даты ввода его в эксплуатацию. Если
организация получила объект безвозмездно, то в качестве
его первоначальной стоимости выступает рыночная стои-
мость на дату принятия к учету. Изменение первоначальной
стоимости основных средств допускается только в случаях
достройки, дооборудования, модернизации, реконструк-
ции и переоценки;
♦ остаточная стоимость — это разность между первоначаль-
ной стоимостью и суммой начисленной амортизации;
♦ восстановительная стоимость — это стоимость воспроиз-
водства основных средств применительно к рассматривае-
282
ГЛАВА 2. Учет активов организации
мому периоду времени. Решение о целесообразности пере-
оценки, проводимой на 1 января нового года, организация
принимает самостоятельно.
Амортизация основных средств. Экономическое содержание
процесса амортизации заключается в том, что стоимость основ-
ных средств погашается путем начисления амортизации, которое
производится в течение всего срока полезного использования
объекта. Под сроком полезного использования понимается пе-
риод времени, в течение которого объект обеспечивает эффек-
тивное выполнение своих функций и получение дохода органи-
зацией. Таким образом, обеспечивается, во-первых, постепенный
перенос первоначальной стоимости каждого объекта основных
средств на себестоимость продукции, а во-вторых, возможность
отражения реальной стоимости основных средств с учетом износа
путем отражения в балансе остаточной стоимости рассматрива-
емых объектов учета.
В соответствии с Постановлением Правительства РФ от
01.01.2002 №1 все основные средства делятся на 10 амортизаци-
онных групп в зависимости от срока полезного использования,
для установления которого необходимо:
♦ определить амортизационную группу, в которую входит
введенный в эксплуатацию объект в соответствии с ука-
занным постановлением, и выявить временной интервал
возможного примененияния объекта;
♦ в рамках указанного интервала установить срок использо-
вания каждого отдельного объекта.
Например, организация приобрела компьютер. В соответ-
ствии с Постановлением средства вычислительной техники вклю-
чены во вторую амортизационную группу со сроком применения
объектов от двух до трех лет включительно. Таком образом, ор-
ганизация имеет право установить срок использования компью-
тера в интервале 25—36 месяцев. Главными факторами, опреде-
ляющими характер принимаемых по данному вопросу решений,
являются: а) позиция организации в отношении признания не-
обходимости аккумулирования средств на будущее обновление
внеоборотных активов; б) доходность бизнеса; в) динамика де-
нежных потоков и возможный характер ее изменения; г) другие
существенные факторы.
Организация имеет право самостоятельно выбрать способ
начисления амортизации основных средств (или их отдельных
групп), зафиксировав свое решение в Учетной политике1. Для
1 Здесь и далее речь идет исключительно об Учетной политике организации
для целей бухгалтерского учета.
283
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
целей бухгалтерского учета амортизация основных средств может
осуществляться с использованием следующих способов:
♦ линейного;
♦ способа уменьшаемого остатка;
♦ способа списания стоимости по сумме чисел лет срока по-
лезного использования;
♦ способа списания стоимости пропорционально объему
продукции.
Выбор способа начисления амортизации основных средств
является одним из существенных моментов Учетной политики
организации, от которого непосредственно зависит величина
финансового результата хозяйственной деятельности. Начисле-
ние амортизации по вновь принятым объектам начинается с 1-го
числа месяца, следующего за месяцем принятия объекта к учету,
а по выбывшим — заканчивается 1-го числа месяца, следующего
за месяцем выбытия.
Отражение в учете. Учет наличия и движения основных средств
осуществляется по счету 01 «Основные средства». Аналитический
учет по счету 01 ведется в разрезе каждого инвентарного объекта.
Счет активный, инвентарный; сальдо — только дебетовое (или
нулевое), отражает первоначальную стоимость всех объектов, уч-
тенных на балансе организации. Обороты по дебету показывают
поступление, по кредиту — выбытие объектов.
Учет начисленной амортизации осуществляется по счету 02
«Амортизация основных средств». Счет пассивный; сальдо —
только кредитовое (или нулевое), отражает сумму начисленной
амортизации по всем объектам основных средств. Обороты по де-
бету показывают сумму амортизации по выбывшим объектам, по
кредиту — сумму начисленной амортизации за отчетный период.
Для отражения операций с основными средствами использу-
ются бухгалтерские проводки:
Д 01 К 08 — принят к учету объект основных средств;
Д 20 (26, 44) К 02 — начислена амортизация по объекту
основных средств.
Пример 2.2.15 января 2009 г. организацией приобретен станок, покупная
цена которого составляет 100 000 руб.; стоимость его транспортировки —
10 000 руб.; стоимость монтажа — 25 000 руб. и наладки — 15 000 руб. (все
затраты указаны без учета НДС). Нормативный срок полезного исполь-
зования — 60 месяцев, амортизация начисляется линейно. Определить
первоначальную стоимость (ПС) станка и рассчитать сумму амортизации,
которая будет начислена за календарный месяц (А1).
Проведем необходимые расчеты.
ПС = 100 000 + 10 000 + 25 000 + 15 000 = 150 000 руб.;
А1 = 150 000:60 = 2500 руб.
284
ГЛАВА 2. Учет активов организации
2.3. Учет нематериальных активов
В соответствии с положениями ПБУ 14/2007 «Учет немате-
риальных активов» нематериальными активами (НМА) призна-
ются объекты, которые единовременно отвечают ряду критериев:
♦ актив способен приносить организации экономические вы-
годы (доход) в будущем и предназначен для использования
в производстве продукции либо для управленческих нужд
организации;
♦ организация имеет право на получение экономических
выгод от применения актива и располагает документами,
подтверждающими существование самого актива и исклю-
чительное право организации на результаты от его исполь-
зования;
♦ актив может быть идентифицирован (например, выделен
из другого имущества);
♦ актив предназначен для применения в течение срока полез-
ного использования, превышающего 12 месяцев;
♦ в момент приобретения актива у организации отсутствует
цель его последующей перепродажи;
♦ фактическая стоимость объекта может быть достоверно
определена;
♦ отсутствие материально-вещественной формы.
К нематериальным активам относятся, во-первых, исключи-
тельные права а) патентообладателя на изобретение, полезную
модель, промышленный образец; б) владельца на товарный знак,
знак обслуживания, наименование места происхождения товаров;
в) на программы для ЭВМ, базы данных и, во-вторых, деловая
репутация. Принятие к учету объектов НМА выполняется на ос-
нове следующих документов: свидетельств на право пользования,
патентов, актов сдачи-приемки работ по созданию нематериаль-
ных активов и проч.
Нематериальные активы принимаются к учету по фактической
(первоначальной) стоимости, определенной по состоянию на дату
их ввода в эксплуатацию. В состав расходов, участвующих в фор-
мировании первоначальной стоимости объектов, включаются:
♦ суммы, уплачиваемые в соответствии с договором об от-
чуждении исключительного права на результат интеллек-
туальной деятельности или на средство индивидуализации
правообладателю (продавцу);
♦ таможенные пошлины и таможенные сборы, невозмеща-
емые суммы налогов, государственные, патентные и иные
пошлины, уплачиваемые в связи с приобретением НМА;
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
♦ вознаграждения, уплачиваемые посреднической организа-
ции и иным лицам, через которые приобретен НМА;
♦ суммы, уплачиваемые за информационные и консультаци-
онные услуги, связанные с приобретением НМА;
♦ иные расходы, непосредственно связанные с приобрете-
нием нематериального актива и обеспечением условий для
использования актива в запланированных целях.
Изменение первоначальной стоимости объекта НМА, по ко-
торой он принят к учету, допускается только в случаях его пе-
реоценки и обесценения. Коммерческая организация может не
чаще одного раза в год (на начало отчетного года) переоценивать
группы однородных НМА по текущей рыночной стоимости, оп-
ределяемой исключительно по данным активного рынка указан-
ных нематериальных активов.
Амортизация нематериальных активов. Стоимость объекта
НМА погашается путем начисления амортизации в течение сро-
ка его полезного использования. Решение о продолжительности
этого срока принимается с учетом следующих аспектов:
1) по объектам НМА с неопределенным сроком полезного
использования амортизация не начисляется;
2) определение срока полезного использования нематери-
ального актива производится с учетом, во-первых, срока
действия прав организации на результат интеллектуальной
деятельности или периода контроля над активом и, во-вто-
рых, ожидаемого срока использования актива, в течение
которого организация предполагает получать экономи-
ческие выгоды от его использования;
3) срок полезного использования объектов НМА подлежит
ежегодному контролю со стороны организации с позиции
необходимости его уточнения (корректировки).
Коммерческие организации в соответствии с п. 28 ПБУ14/2007
могут начислять амортизацию НМА одним из трех способов: ли-
нейным, способом уменьшаемого остатка и способом списания
стоимости пропорционально объему продукции (работ). Выбор
способа амортизации производится организацией исходя из рас-
чета ожидаемого поступления будущих экономических выгод от
использования актива. Если расчет ожидаемого поступления бу-
дущих экономических выгод от использования рассматриваемого
объекта не является надежным, размер амортизационных отчис-
лений по такому активу определяется линейным способом.
Отражение в учете. Синтетический учет НМА выполняется по
одноименному счету 04 по первоначальной стоимости. Счет 04 ак-
тивный, инвентарный; сальдо — только дебетовое (или нулевое),
286
ГЛАВА 2. Учет активов организации
отражает первоначальную стоимость всех объектов, принадлежа-
щих организации. Обороты по дебету показывают поступление,
обороты по кредиту — выбытие объектов. Аналитический учет
по счету 04 ведется в разрезе отдельных объектов.
Учет начисленной амортизации ведется по счету 05 «Амор-
тизация нематериальных активов». Счет пассивный; сальдо —
только кредитовое (или нулевое), отражает сумму начисленной
амортизации по всем объектам НМА; обороты по дебету пока-
зывают сумму амортизации по выбывшим объектам, обороты по
кредиту — сумму начисленной амортизации за отчетный период.
В балансе организации НМА указываются по остаточной сто-
имости. Для отражения операций с НМА используются следую-
щие проводки:
Д 04 К 08 — принят к учету объект НМА;
Д 20 (26, 44) К 05 — начислена амортизация по объекту
НМА.
2.4. Учет материально-производственных
запасов
Порядок учета материально-производственных запасов
(МПЗ) установлен ПБУ 5/01 «Учет материально-производствен-
ных запасов». Материально-производственные запасы — один
из важнейших элементов оборотных активов, в качестве кото-
рых рассматриваются активы: а) используемые в качестве сырья
и материалов при производстве продукции, а также для управ-
ленческих нужд организации; б) готовая продукция; в) товары,
предназначенные для продажи. МПЗ имеют ряд отличительных
особенностей: во-первых, они используются в производствен-
ном процессе в качестве предметов труда и, во-вторых, участвуют
в этом процессе однократно и полностью переносят свою стои-
мость на себестоимость производимой продукции.
В зависимости от характера запасов, порядка их приобретения
и использования единицей МПЗ может быть номенклатурный
номер, партия, однородная группа и т.п.
Материально-производственные запасы принимаются к учету
по фактической себестоимости, в которую (в случае их приобре-
тения за плату) включаются:
♦ суммы, уплачиваемые в соответствии с договором купли-
продажи поставщику;
♦ таможенные пошлины;
♦ невозмещаемые налоги, уплачиваемые в связи с приобре-
тением единицы МПЗ;
287
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
♦ вознаграждения, уплачиваемые посредникам при покупке
МПЗ, и др.
При отпуске МПЗ (за исключением товаров, учитываемых по
продажной стоимости) в производство и ином выбытии их оцен-
ка производится одним из следующих способов:
♦ по себестоимости каждой единицы;
♦ по средней себестоимости;
♦ по себестоимости первых по времени приобретения мате-
риально-производственных запасов (способ ФИФО1).
Для целей бухгалтерского учета организация имеет право уста-
навливать разные способы оценки по различным группам МПЗ,
что должно быть закреплено в ее Учетной политике. Выбранный
способ оценки не может быть изменен в течение календарного года.
Отражение в учете. Для учета МПЗ применяется ряд бухгал-
терских счетов, втом числе: 10 «Материалы»; 41 «Товары»; 43 «Го-
товая продукция» и др.
Материалы. Синтетический учет материалов ведется по счету
10 «Материалы» по фактической себестоимости. Счет 10 активный,
инвентарный; сальдо — только дебетовое (или нулевое), отражает
фактическую стоимость всех материалов, принятых к учету. Оборо-
ты по дебету показывают поступление, обороты по кредиту — вы-
бытие материалов. К счету 10 «Материалы» должны быть открыты
субсчета: 10.1 «Сырье и материалы», 10.2 «Покупные полуфабрика-
ты и комплектующие изделия, конструкции и детали», 10.3 «Топли-
во», 10.4 «Тара и тарные материалы» и др. Для отражения операций
по движению материалов применяются бухгалтерские проводки:
ДЮ К 60 — приняты к учету материалы, получен-
ные от поставщика;
Д 20 (26, 44) К 10 — списаны материалы на производствен-
ные цели.
Товары. Учет товаров ведется по счету 41 «Товары». При учете
товаров соблюдается следующее правило: организации оптовой
торговли могут учитывать товары по закупочным или продажным
ценам, розничной — только по продажным, т.е. с учетом торго-
вой наценки2. Счет 41 активный, инвентарный; сальдо — только
1 ФИФО (first-in-first-out, FIFO) — метод бухгалтерского учета списания
товарно-материальных запасов по цене первой поступившей или изготовленной
партии.
2 Из содержания ст. 492 и 506 ГК РФ следует, что основным критерием от-
личия розничной торговли от оптовой является характер использования товара.
В оптовой торговле покупатель применяет купленные товары для предпринима-
тельской деятельности или в иных целях, не связанных с личным, домашним и
иным подобным потреблением. Соответственно в розничной торговле товары
предназначены для личного потребления.
288
ГЛАВА 2. Учет активов организации
дебетовое (или нулевое), отражает фактическую стоимость всех
товаров в соответствии с порядком, установленным в Учетной
политике организации. Счет 42 «Торговая наценка» пассивный,
сальдо — только кредитовое, показывает величину торговой на-
ценки, установленной на товары. В балансе организации товары
отражаются только по покупной стоимости. Применяются сле-
дующие основные бухгалтерские проводки:
Д 41 К 60 — приняты к учету товары по закупочным
ценам;
Д 41 К42 — установлена торговая наценка;
Д 90.2 К 41 — списана покупная стоимость реализо-
ванных товаров;
Д 90.2 К 42 — сторно1 торговой наценки по реализо-
ванным товарам.
2.5. Учет НДС по приобретенным ценностям
В соответствии с положениями главы 21 «Налог на добав-
ленную стоимость» НК РФ в число объектов налогообложения
по налогу на добавленную стоимость (НДС) входят операции по
реализации товаров, работ, услуг (далее — товаров) на террито-
рии РФ. Поэтому в большинстве случаев1 2 в стоимости каждого
приобретенного товара можно выделить две составляющие: цена
без НДС и сумма НДС. В то же время полученные товары и сто-
имость работ (услуг), принятых от исполнителей, учитываются
в нетго-оценке, т.е. без НДС. Для учета суммы НДС, уплаченного
поставщикам, организация должна применять счет 19 «Налог на
добавленную стоимость по приобретенным ценностям». Счет 19
используется вне зависимости от того, облагаются или не обла-
гаются НДС хозяйственные операции, осуществляемые самой
организацией.
Отражение в учете. Учет НДС ведется по счету 19 «НДС по
приобретенным ценностям». Счет 19 активный; сальдо — только
дебетовое (или нулевое), отражает сумму уплаченного НДС, не
отнесенную на источники возмещения. Обороты по дебету пока-
зывают сумму «входного» НДС, относящемуся к приобретенно-
му товару. Основанием для отражения НДС является выделение
указанных сумм в первичных документах (накладных, актах и др.)
1 Сторно (или сторнировочная запись) — это обратная запись (запись со
знаком «минус») на сумму, первоначально отраженную в бухгалтерском учете.
2 «Входной» НДС отсутствует только в том случае, если, поставщик не яв-
ляется плательщиком по НДС (например, работает по специальному налоговому
режиму) или освобожден от обязанностей налогоплательщика по ст. 145 НК РФ.
289
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
и счетах-фактурах, полученных от поставщика. При отражении
операций по дебету счета 19 делается запись:
Д19
К 60 — отражена сумма НДС по ценностям,
принятым от поставщика.
Обороты по кредиту характеризуют источники возмещения
НДС: учтенные ранее по дебету счета 19 суммы могут быть спи-
саны:
♦ на расчеты с бюджетом по НДС (в дебет счета 68.2 (субсчет
«Расчеты по НДС»));
♦ на счета учета вложений во внеоборотные активы, матери-
алы, товары и иные счета учета затрат (в дебет счетов 08,
10, 41, 20, 26) — в случае осуществления организацией де-
ятельности, не облагаемой НДС;
♦ на расходы, не признаваемые для целей налогообложе-
ния по налогу на прибыль (в дебет счета 91.2) — в случае
приобретения товаров (работ, услуг), не отвечающих ус-
ловиям, позволяющим использовать налоговые вычеты.
Пример 2.3. Организация получила материалы на сумму 118 000 руб..
включая НДС по ставке 18%. Отразить эту операцию в учете.
Рассчитаем НДС и выполним бухгалтерские проводки:
НДС = (118 000 : 1,18) х 0,18 = 18 000 руб.
ДЮ К 60 100 000 руб. — получены материалы от поставщика.
Д19 К 60 18 000 руб. — отражен НДС по приобретенным ма-
териалам.
Корректное отражение в финансовой отчетности различных ви-
дов активов позволяет сформировать достоверную информацию об
имуществе организации, являющемся одним из самостоятельных
аспектов оценки ее финансового состояния и важным показателем
динамики роста.
ГЛАВА 3 УЧЕТ РАСЧЕТОВ
И ОБЯЗАТЕЛЬСТВ
• Учет расчетов с поставщиками и подрядчиками
• Учет расчетов с покупателями и заказчиками
• Учет расчетов по налогам и сборам
• Учет расчетов по социальному страхованию
и обеспечению
• Учет труда и заработной платы
• Учет расчетов с подотчетными лицами
3.1. Учет расчетов с поставщиками
и подрядчиками
Под учетом расчетов и обязательств понимают учет дебитор-
ской и кредиторской задолженности, которые включают следу-
ющие виды расчетов:
♦ с поставщиками и подрядчиками (счет 60);
♦ с покупателями и заказчиками (счет 62);
♦ по налогам и сборам (счет 68);
♦ по социальному страхованию и обеспечению (счет 69);
♦ с персоналом по оплате труда (счет 70);
♦ с персоналом по подотчетным средствам и иным операциям
(счета 71, 73);
♦ с учредителями (счета 75,70);
♦ с прочими дебиторами и кредиторами (счет 76).
К поставщикам и подрядчикам относят лиц, поставляющих
товары, а также выполняющих работы (оказывающих услуги).
Организация должна заключить с ними договоры купли-продажи
(поставки), выполнения работ (оказания услуг). В соответствии
с нормами гражданского права договор считается заключенным,
если сторонами в письменной форме достигнуто соглашение по
всем существенным условиям: а) предмету договора; б) условиям,
которые определены как существенные в законах и иных право-
вых актах; в) условиям, которые определены в законах как необ-
ходимые для договоров данного вида; г) условиям, которые по
заявлению одной из сторон должны быть включены в договор.
291
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
Из вышесказанного следует, что для различных договоров су-
щественными признаются различные условия. К примеру, в до-
говоре купли-продажи должны быть установлены:
♦ наименование, ассортимент и количество товара;
♦ цена товара;
♦ момент перехода права собственности на товары;
♦ сроки поставки и условия доставки;
♦ порядок, условия и сроки расчетов за товары;
♦ сроки, порядок и условия возврата (для товаров несоответ-
ствующего качества или бракованных) и иные суще-
ственные условия.
Отражение в учете. Синтетический учет расчетов с поставщи-
ками ведется по счету 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчи-
ками», аналитический учет — отдельно по каждому поставщику.
Счет 60 рассматривается как пассивный, сальдо — преимущес-
твенно кредитовое (или нулевое). Однако в отдельных случаях
счет 60 может иметь и дебетовое сальдо, например в ситуации,
когда поставщику выдан аванс до даты поставки. Обороты по кре-
диту показывают стоимость неоплаченных товаров (работ, услуг),
полученных от поставщиков; обороты по дебету — суммы оплаты
по поставкам. При отражении операций по расчетам с поставщи-
ками применяются следующие бухгалтерские проводки:
Д 10 (20, 44) К 60 — отражена стоимость получен-
ных товаров без учета НДС;
Д 19 К 60 — отражена сумма НДС по при-
нятым товарам;
Д60 К 51(52, 50) — отражена сумма оплаты по-
ставщику.
3.2. Учет расчетов с покупателями
и заказчиками
Покупатели являются второй стороной — участником дого-
вора купли-продажи (выполнения работы), поэтому отношения
организации и покупателей строятся с учетом особенностей норм
гражданского права (см. подразд. 3.1 данной главы).
При наличии просроченной дебиторской задолженности
(срок оплаты которой нарушен) необходим контроль за сроком
исковой давности. По истечении этого срока (в данном случае
три года с момента возникновения обязательства по оплате) сум-
ма долга должна быть признана убытками организации1. Даль-
1 В полной мере это относится и к кредиторской задолженности, которая
в аналогичном порядке должна быть признана прибылью организации.
292
ГЛАВА 3. Учет расчетов и обязательств
нейший учет этой задолженности осуществляется в течение пяти
лет за балансом (счет 007 «Списанная в убыток задолженность
неплатежеспособных дебиторов»). Признание убытков по неоп-
лаченной дебиторской задолженности до окончания срока ис-
ковой давности возможно только при наличии документально
подтвержденных фактов банкротства организации-дебитора, лик-
видации организации и др.
Прервать исковую давность способны следующие обстоятель-
ства:
♦ предъявление кредитором иска в суд в установленном по-
рядке;
♦ совершение дебитором действий, свидетельствующих
о признании долга, к числу которых относятся: частичная
оплата задолженности, уплата процентов за просрочку
платежа, обращение к кредитору с просьбой об отсрочке,
подписание акта сверки задолженности, т.е. письменное
подтверждение признания наличия задолженности, и др.
Срок исковой давности прерывается каждый раз, как толь-
ко дебитор совершил одно из перечисленных действий, без
какого-либо ограничения, из чего следует, что срок исковой
давности может быть продлен на неопределенный период.
Отражение в учете. Синтетический учет ведется по счету 62
«Расчеты с покупателями и заказчиками». Построение и порядок
учета по счету 62 аналогичны порядку, установленному для счета
60: учет ведется строго в аналитике — отдельно по каждому поку-
пателю. Счет 62 активный, сальдо преимущественно дебетовое
(или нулевое). В то же время счет 62 может иметь и кредитовое
сальдо, например в случаях, когда покупатель осуществил пред-
оплату будущей поставки. Обороты по дебету показывают стои-
мость отгруженных покупателям товаров (работ, услуг); обороты
по кредиту — суммы, полученные от покупателей. При отражении
операций по расчетам с покупателями применяются проводки:
Д 62 К 90.1 — отражена стоимость отгруженных
товаров (работ, услуг);
Д 51 (50, 52) К 62 — отражена сумма выручки, получен-
ная от покупателя.
3.3. Учет расчетов по налогам и сборам
В соответствии с Налоговым кодексом РФ каждая организа-
ция обязана начислять и уплачивать налоги и сборы, по которым
она выступает в качестве налогоплательщика (налогового агента).
Согласно ст. 8 НК РФ:
293
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
♦ налог — это обязательный, индивидуально-безвозмезд-
ный платеж, взимаемый с юридических и физических лиц
в форме отчуждения принадлежащих им денежных средств
в целях обеспечения деятельности государства и муници-
пальных образований;
♦ сбор — это обязательный взнос, взимаемый с организаций
и физических лиц, уплата которого является одним из ус-
ловий совершения в отношении плательщиков сборов го-
сударственными органами, органами местного самоуправ-
ления (иными уполномоченными органами) юридических
действий, включая предоставление определенных прав или
выдачу разрешений (например, лицензий) в интересах го-
сударства.
Налог считается установленным в том случае, когда в законо-
дательном порядке определены налогоплательщики и следующие
элементы системы налогообложения: объекты налогообложения,
налоговая база, налоговый период, налоговая ставка, порядок
исчисления налога, порядок и сроки уплаты налога (ст. 17 НК
РФ)1. При установлении сборов определяются их плательщики
и элементы обложения применительно к конкретным сборам.
Отражение в учете. Учет расчетов с бюджетом по налогам осу-
ществляется по счету 68 «Расчеты по налогам и сборам», по ко-
торому на каждый вид налогов (сборов) открывается отдельный
субсчет. Так, в соответствии с Планом счетов по счету 68.1 учи-
тываются расчеты по налогу на доходы физических лиц (НДФЛ);
по счету 68.2 — расчеты по НДС; по счету 68.3 — расчеты по на-
логу на прибыль и т.д. Счет 68 рассматривается как пассивный,
имеющий преимущественно кредитовое сальдо. Вместе с тем он
может иметь и дебетовое сальдо. Кредитовое сальдо отражает за-
долженность организации перед бюджетом, дебетовое — задол-
женность бюджета перед организацией. Наличие одновремен-
но как дебетового, так и кредитового сальдо по синтетическому
счету 68 означает различное состояние расчетов с бюджетом по
разным видам налогов. «Свертывание» сальдо (т.е. отражение
разницы между значениями дебетового и кредитового сальдо)
в этом и иных аналогичных случаях не допустимо2. Начисление
налогов ведется по кредиту соответствующих субсчетов счета 68
(в дебет счета, учитывающего объекты — источники уплаты на-
лога), а уплата — по дебету. К примеру:
1 В связи с тем что рассмотрение вопросов налогообложения не является
предметом настоящего раздела, в его рамках рассмотрен только бухгалтерский
аспект отражения расчетов с бюджетом.
2 Порядок проведения зачета переплаты по налогам установлен в гл. 12 НК РФ.
294
ГЛАВА 3. Учет расчетов и обязательств
Д 70 К.68.1 — начислен налог надоходы физических
лиц;
Д 90.3 К68.2 — начислен НДС по операциям реали-
зации товаров (продукции);
Д 91.2 К68.4 — начислен налог на имущество орга-
низации;
Д 99 К 68.3 — начислен налог на прибыль;
Д 68 К 51 — уплачен соответствующий налог.
(с указанием
субсчета)
3.4. Учет расчетов по социальному
страхованию и обеспечению
Учет расчетов по социальному страхованию и обеспечению
осуществляется по счету 69 «Расчеты по социальному страхова-
нию и обеспечению», по которому на расчеты с каждым внебюд-
жетным фондом открывается отдельный субсчет. В соответствии
с Планом счетов по счету 69.1 учитываются расчеты с Фондом
социального страхования РФ (ФСС); по счету 69.2 — расчеты
с Пенсионным фондом РФ; по счету 69.3 — с Фондом обязатель-
ного медицинского страхования и т.д. По перечисленным счетам
ведется учет начисления и уплаты страховых взносов, включая
взносы на обязательное социальное страхование от несчастных
случаев на производстве и профессиональных заболеваний.
Отражение в учете. Учет по счету 69 «Расчеты по социальному
страхованию и обеспечению» аналогичен учету, осуществляемому
по счету 68. Начисление страховых тарифов ведется по кредиту,
оплата — по дебету соответствующих субсчетов счета 69. Счет 69
пассивный; сальдо преимущественно кредитовое, однако может
иметь и дебетовое сальдо. Кредитовое сальдо отражает задолжен-
ность организации перед соответствующим фондом, дебетовое —
задолженность фонда перед организацией. Наличие одновремен-
но как дебетового, так и кредитового сальдо по синтетическому
счету 69 означает различное состояние расчетов с фондами по
разным видам расчетов.
3.5. Учет труда и заработной платы
Одним из сложных участков бухгалтерского учета являет-
ся учет затрат труда и заработной платы. Организация обязана
осуществлять учет личного состава и использования рабочего
295
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
времени персонала. Государство уделяет этому вопросу особое
внимание, что требует соответствующих усилий со стороны
организации. Для учета труда и оплаты персонала необходимо
использовать унифицированные формы, утвержденные пос-
тановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 (включая
формы Т-1 «Приказ о приеме работника на работу», Т-2 «Лич-
ная карточка работника», Т-13 «Табель учета рабочего време-
ни» и др.).
Для работодателя оплата труда выступает одним из расходов,
которые объективно необходимы для ведения бизнеса. Оплата
труда — это денежное выражение той части труда работника,
которая поступает в его личное распоряжение. Наряду с други-
ми существенными условиями условия оплаты труда должны
быть четко отражены в трудовых договорах, заключаемых при
приеме работника на работу. Согласно нормам Трудового ко-
декса РФ (ТК РФ) заработная плата должна выплачиваться два
раза в месяц в установленные сроки. В случае если работник
не получил начисленную заработную плату, она депонируется
(т.е. сохраняется до возможного получения) в течение трех лет.
Организация самостоятельно устанавливает системы, формы
и порядок оплаты труда (с учетом действующего законодатель-
ства). В российской практике применяются две основные сис-
темы оплаты труда:
1) повременная, предусматривающая оплату отработанного
времени вне зависимости от объема выполненной работы,
применяемая в виде простой повременной или повремен-
но-премиальной системы;
2) сдельная, предусматривающая оплату объема выполненной
работы по установленным расценкам, в рамках которой
возможно использование прямой повременной сдельной,
сдельно-премиальной, сдельно-прогрессивной или аккор-
дной системы.
В случаях, установленных ТК РФ, работнику оплачивается не-
отработанное время (в период временной утраты трудоспособно-
сти, пребывания в очередном (учебном) отпуске и др.). Исчисле-
ние среднего заработка для этих целей осуществляется следующим
образом: рассчитывается среднедневной заработок работника1, за-
тем умножается на количество дней, подлежащих оплате. Расчет
среднедневного заработка производится путем деления суммы
заработной платы, начисленной работнику исходя из отрабо-
1 В рамках данного учебника особенности расчета среднедневного заработ-
ка применительно к конкретным ситуациям (оплаты отпускных, по листкам
нетрудоспособности и др.) не рассматриваются.
296
ГЛАВА 3. Учет расчетов и обязательств
тайного времени за 12 предшествующих месяцев, на количество
фактически отработанных дней. Из заработной платы работника
должны быть удержаны НДФЛ и иные удержания в пользу треть-
их лиц (последние — согласно решениям суда или по заявлению
самого работника).
Отражение в учете. Учет расчетов по заработной плате ведет-
ся по счету 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда». Счет 70
пассивный, сальдо — кредитовое (или нулевое), но в отдельных
(исключительных) случаях может быть дебетовым. Кредитовое
сальдо отражает задолженность организации перед работниками
по оплате труда, дебетовое — задолженность работников перед
организацией (например, в случае излишне выплаченной зара-
ботной платы). Обороты по дебету счета 70 показывают выплату
заработной платы работникам и удержание НДФЛ; обороты по
кредиту — начисление заработной платы и иных выплат, входя-
щих в фонд оплаты труда. Для отражения операций по начисле-
нию и выплате заработной платы применяются бухгалтерские
проводки:
Д 20 (26, 44) К 70 — начислена заработная плата
Д69.1 К 70 — начислены выплаты за счет ФСС;
(например, по больничным лис-
там);
Д 70 К 50 (51) — выплачена заработная плата.
3.6. Учет расчетов с подотчетными
лицами
Подотчетными лицами являются работники организации, по-
лучившие наличные денежные средства на предстоящие расходы
(командировочные, хозяйственные и др.).
В большинстве случаев к числу подотчетных лиц относятся
работники, направленные в служебную командировку. Для це-
лей бухгалтерского учета командировочные расходы признают-
ся в полном объеме с учетом целей данной командировки. Если
работник был направлен в командировку в целях заключения
договора продажи продукции, то расходы по этой командиров-
ке должны быть включены в состав коммерческих расходов ор-
ганизации, если целью командировки являлось приобретение
технологического оборудования, то расходы включаются в пер-
воначальную стоимость этого оборудования.
Отражение в учете. Учет расчетов с подотчетными лицами ве-
дется по одноименному счету 71 в аналитике — по каждому под-
отчетному лицу. Счет 71 активно-пассивный; сальдо может быть
297
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
как кредитовое, так и дебетовое, а также кредитовое и дебетовое
одновременно. Дебетовое сальдо показывает задолженность по-
дотчетных лиц перед организацией, кредитовое — задолженность
организации перед работниками по произведенным ими расхо-
дам. Обороты по дебету счета 71 показывают величину денеж-
ных средств, выданных в данном отчетном периоде под отчет,
обороты по кредиту — сумму подотчетных средств, по которым
принят и утвержден авансовый отчет и (или) которые возвраще-
ны в кассу организации.
ГЛАВА 4 УЧЕТ КАПИТАЛА
И ОБЯЗАТЕЛЬСТВ
ОРГАНИЗАЦИИ ПО КРЕДИТАМ
• Учет собственного капитала
• Учет расчетов по кредитам и займам
4.1. Учет собственного капитала
Главным источником формирования имущества организации
являются собственные средства (собственный капитал), который
включает уставный, добавочный, резервный капитал и нерас-
пределенную прибыль.
Учет уставного капитала
Уставный капитал — это имущество, которое инвестировано
собственниками для обеспечения уставной деятельности на эта-
пе создания организации. Величина уставного капитала фикси-
руется в учредительных документах организации и может быть
изменена только после внесения в них необходимых изменений,
например по решению собственников уставный капитал может
быть увеличен1. Минимальный размер уставного капитала ус-
тановлен законодательно: для организаций, созданных в форме
обществ с ограниченной ответственностью (ООО) и закрытых
акционерных обществ (ЗАО), он должен быть не менее 100 ми-
нимальных размеров оплаты труда (МРОТ), а для открытых ак-
ционерных обществ (ОАО) — не менее 1000 МРОТ. В качестве
вклада в уставный капитал могут быть внесены: денежные сред-
ства, ценные бумаги, иное имущество и имущественные права,
имеющие денежную оценку. Вклады, вносимые в неденежной
форме, подлежат оценке, которая может производиться общим
собранием участников общества или независимым оценщиком
(например, в случае, если вклад участника вносится неденежны-
ми средствами, а его стоимость превышает 20 000 руб.).
1 Размер уставного капитала может быть также и уменьшен, при этом его
величина не может быть ниже установленного минимума.
299
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
Отражение в учете. Учет уставного капитала осуществляется
по счету 80 «Уставный капитал». Счет 80 пассивный; сальдо толь-
ко кредитовое, показывает величину уставного капитала. Обо-
роты по кредиту показывают увеличение, обороты по дебету —
уменьшение уставного капитала. Наиболее часто применяется
бухгалтерская проводка:
Д 75 К 80 — отражена задолженность учредителей
по вкладам в уставный капитал.
Учет добавочного капитала
Добавочный капитал включает: а) суммы, которые образуются
в результате изменения стоимости имущества при его переоцен-
ке; б) эмиссионный доход, возникающий при реализации акций
по цене, превышающей их номинальную стоимость. В отличие
от уставного добавочный капитал отражает общую собственность
всех собственников (акционеров) и не подлежит делению между
ними до момента ликвидации или реорганизации организации.
Отражение в учете. Добавочный капитал учитывается по сче-
ту 83 «Добавочный капитал». Счет 83 пассивный; сальдо только
кредитовое (или нулевое), отражает величину сформированного
добавочного капитала. Обороты по кредиту показывают увели-
чение, обороты по дебету — уменьшение добавочного капитала.
Учет резервного капитала
Резервный капитал — часть собственного капитала, выде-
ляемая из прибыли и предназначенная обеспечивать покрытие
возможных убытков и потерь будущих периодов. В соответствии
с российским законодательством открытые акционерные обще-
ства обязаны создавать резервный капитал для покрытия воз-
можных убытков, а также для погашения облигаций общества
и выкупа его акций в случае отсутствия иных средств. Величина
резервного капитала для ОАО определяется законодательством
РФ; для организаций иных организационно-правовых форм во-
прос о создании и порядке формирования резервного капитала
регулируется решениями собраний учредителей.
Отражение в учете. Учет резервного капитала осуществляет-
ся по одноименному счету 82. Счет 82 пассивный; сальдо толь-
ко кредитовое (или нулевое), показывает величину созданного
резервного капитала. Обороты по кредиту показывают отчис-
ления в резервный капитал из прибыли, обороты по дебету —
использование резервного капитала. При отражении операций,
300
ГЛАВА 4. УЧЕТ КАПИТАЛА И ОБЯЗАТЕЛЬСТВ ОРГАНИЗАЦИИ
связанных с изменением резервного капитала, применяются
проводки:
Д84
Д82
К 82— отражены отчисления из прибыли, на-
правленные на формирование резерв-
ного капитала;
К 84 — резервный капитал направлен на по-
крытие убытков отчетного года.
Учет нераспределенной прибыли (непокрытых убытков)
Нераспределенная прибыль — это прибыль, которая остается
у организации после уплаты налога на прибыль. Уплатив налог
на прибыль, собственники имеют право распорядиться зарабо-
танной прибылью: направить ее на создание и пополнение резер-
вного капитала, принять решение о выплате дивидендов и (или)
реинвестировать прибыль. Реинвестированная прибыль является
главным источником увеличения собственного капитала и нара-
щивания финансового потенциала организации.
Отражение в учете. Нераспределенная прибыль (непокрытый
убыток) учитывается по одноименному счету 84. Счет 84 пассив-
ный; вместе с тем он может иметь кредитовое или дебетовое саль-
до. Кредитовое сальдо показывает наличие нераспределенной
прибыли, а дебетовое — отражает непокрытые убытки. Обороты
по кредиту отражают перенесение созданной в отчетном году при-
были в состав нераспределенной, обороты по дебету — перенесе-
ние непокрытых убытков завершенного отчетного года или ис-
пользование нераспределенной прибыли на установленные цели.
Для отражения операций, связанных с движением нерас-
пределенной прибыли, применяются следующие бухгалтерские
проводки:
Д99
Д84
Д84
К 84 — перенесена нераспределенная прибыль
отчетного года;
К 99 — перенесен непокрытый убыток отчет-
ного года;
К 7 5 — нераспределенная прибыль направлена
на выплату дивидендов.
4.2. Учет расчетов по кредитам и займам
Кредит — это заемные денежные средства, получаемые заем-
щиком на основе кредитного договора от организаций, имеющих
банковскую лицензию. Согласно положениям гл. 42 ГК РФ кре-
диты выдаются на основе соблюдения принципов возвратности,
301
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
срочности, платности (т.е. с обязательной уплатой процентов за
пользование кредитом) и под обеспечение (залог). Процентные
ставки за кредит устанавливаются банками дифференцировано
в зависимости от срока предоставления заемных средств, кредит-
ной истории заемщика, конъюнктуры на кредитном рынке и др.
Под займом понимаются заемные денежные средства, полу-
чаемые по договору займа, который заключен между организа-
цией и юридическими или физическими лицами, не имеющими
банковских лицензий. Нормами гражданского права допускается
получение беспроцентных займов, что должно быть четко зафик-
сировано в договоре займа.
Кредиты и займы могут выдаваться заемщику как в рублях,
так и в иностранной валюте. В случае получения заемных средств
в валюте их учет осуществляется в валюте и рублях по курсу ЦБ
РФ на день совершения операций. Заемные средства, получен-
ные в валюте, подлежат дооценке.
Отражение в учете. Учет расчетов по заемным средствам вы-
полняется с учетом продолжительности договора, подписанного
сторонами-участниками, по счетам 66 «Расчеты по краткосроч-
ным кредитам и займам» и 67 «Расчеты по долгосрочным кре-
дитам и займам». Аналитический учет по счетам 66 и 67 орга-
низуется по каждому отдельному кредиту (займу). Счета 66 и 67
пассивные; сальдо — только кредитовое (или нулевое), показы-
вает сумму задолженности по кредитам и займам. Обороты по
дебету характеризуют суммы, возвращенные по кредитам и зай-
мам, и уплаченных процентов, обороты по кредиту — величину
полученных кредитов и займов и процентов, подлежащих уплате.
Для отражения операций по привлечению заемных средств при-
меняются проводки:
Д 51 К 66 (67) — краткосрочные (долгосрочные) заем-
ные средства получены на расчетный
счет;
Д91.2 К 66 (67) — начислены проценты по заемным
средствам, использованным в текущей
деятельности.
Изменение величины собственного и заемного капитала — важ-
ная характеристика финансового состояния, выступающая основой
оценки финансовой устойчивости организации, поэтому выявление
и анализ динамики различных элементов капитала является ответс-
твенным самостоятельным участком финансового учета.
ГЛАВА 5
УЧЕТ ЗАТРАТ
НА ПРОИЗВОДСТВО
ПРОДУКЦИИ
• Основные виды затрат и понятие «себестоимость»
• Учет затрат на производство
• Учет готовой продукции
• Современные методы управления себестоимостью
5.1. Основные виды затрат и понятие
«себестоимость»
Наиболее сложным и ответственным участком бухгалтерского
учета для всех организаций является учет затрат на производство
продукции и расчет ее себестоимости.
Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой
стоимостную оценку использованных в процессе производства
продукции природных ресурсов, средств и предметов труда, ра-
боты персонала и работ (услуг) других контрагентов. В состав се-
бестоимости продукции (работ, услуг) включаются все текущие
и документально подтвержденные расходы, имеющие производ-
ственный характер. Для целей исчисления себестоимости затраты
признаются с позиции применения ПБУ 10/99 «Расходы органи-
зации», т.е. в сумме фактически понесенных расходов вне зави-
симости от факта их признания в налоговом учете.
Калькулирование — система экономических расчетов, позво-
ляющая рассчитать себестоимость единицы продукции каждого
вида. Задача калькулирования — определить затраты, которые
приходятся на драйвер — объект калькулирования. Для вклю-
чения затрат в себестоимость продукции необходимо соблюдать
ряд базовых принципов:
♦ неизменность принятой методологии учета затрат на про-
изводство и калькулирования себестоимости продукции
в течение года;
♦ полнота отражения в учете всех затрат;
♦ обоснованное отнесение затрат к отчетным периодам;
303
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
♦ четкое разграничение затрат текущего и капитального ха-
рактера, включение всех текущих затрат в себестоимость
продукции;
♦ группировка и отражение всех текущих затрат по отдельным
подразделениям, видам продукции, элементам и статьям
расходов;
♦ максимальное приближение методологии калькулирования
к международным стандартам и т.д.
Для учета затрат на производство важное значение имеет по-
нимание отдельных видов затрат, которые могут быть выделены
по различным классификационным признакам.
Ниже приведены классификационные признаки и виды за-
трат на производство и реализацию продукции.
Признак классификации Вид затрат
По экономическим элементам Экономические элементы затрат
По статьям Статьи затрат
По способу отнесения на себестои- мость Прямые, косвенные
По отношению к динамике объема выпуска продукции Переменные, постоянные
По роли в технологическом процессе Основные, накладные
По включению в стоимость готовой продукции при оценке запасов (по правилам МСФО) Затраты на продукт, затраты периода
По составу Одноэлементные, комплексные
По возможности планирования Планируемые, непланируемые
По возможности регулирования Регулируемые, нерегулируемые
По периодичности возникновения Текущие, единовременные
По целесообразности расходования Производительные, непроизводитель- ные
Рассмотрим основные классификации, применяемые при
формировании и анализе себестоимости продукции.
1. По экономическим элементам, В рамках данной классифи-
кации выделяют:
♦ материальные затраты;
♦ затраты на оплату труда и страховых начислений на нее;
♦ амортизацию основных средств и нематериальных активов;
♦ прочие расходы.
2. По статьям калькуляции. Включаются следующие статьи:
♦ сырье и основные материалы;
♦ возвратные отходы (вычитаются);
304
ГЛАВА 5. Учет затрат на производство продукции
♦ покупные изделия и полуфабрикаты;
♦ топливо для технологических целей;
♦ энергия для технологических целей;
♦ заработная плата производственных рабочих;
♦ страховые начисления на заработную плату производствен-
ных рабочих;
♦ затраты на подготовку и освоение производства;
♦ общепроизводственные расходы;
♦ общехозяйственные расходы;
♦ потери от брака;
♦ прочие производственные расходы;
♦ коммерческие расходы.
3. По способу включения затрат в себестоимость рассматри-
ваются'.
♦ прямые затраты — это затраты, которые на основе первич-
ных документов могут быть непосредственно отнесены на
определенный вид продукции;
♦ косвенные затраты — это затраты, которые связаны с про-
изводством всех видов продукции и распределяются между
ее отдельными видами пропорционально выбранным кри-
териям распределения.
4. По динамике уровня затрат, связанной с изменением объемов
производства выделяются:
♦ постоянные (условно-постоянные) затраты — это затраты,
не связанные непосредственно с изменением объемов про-
изводства продукции (в определенных интервалах), напри-
мер общехозяйственные расходы;
♦ переменные затраты — это затраты, которые изменяются
прямо пропорционально изменению объемов производства
выпускаемой продукции.
5.2. Учет затрат на производство
Для учета затрат на производство используются следующие
бухгалтерские счета:
♦ 20 «Основное производство»;
♦ 21 «Полуфабрикаты собственного производства»;
♦ 23 «Вспомогательное производство»;
♦ 25 «Общепроизводственные расходы»;
♦ 26 «Общехозяйственные расходы»;
♦ 28 «Брак в производстве»;
♦ 29 «Обслуживающие производства и хозяйства».
С хема учета затрат на производство представлена на рис. 5.1.
305
Iv^ РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
1-й этап. На счетах производственного учета (20, 21, 23, 25, 26)
отражаются фактические расходы сырья, амортизация основных
средств и НМА, расходы на оплату труда, прочие производственные
расходы (например, стоимость услуг поставщиков), что позволяет
сформировать дебетовое сальдо по каждому из перечисленных счетов.
По мере отпуска в основное производство полуфабрикатов собствен-
ного производства, учтенных по счету 21, их стоимость списывается в де-
бет счета 20. Информация о расходах, связанных с выпуском бракован-
ных изделий, накапливается на счете 28
2-й этап. По специальному расчету затраты вспомогательного произ-
водства (сальдо счет 23) переносятся на себестоимость отдельных
видов выпущенной продукции, и счет 23 закрывается
3- й этап. По окончании отчетного периода в соответствии с выбранными
критериями общепроизводственные и общехозяйственные расходы
(сальдо счетов 25 и 26) распределяются между отдельными видами
выпущенной продукции, счета 25 и 26 закрываются
4-й этап. По окончании отчетного периода по счету 28 определяются
потери от брака и списываются на себестоимость соответствующих
видов продукции (в дебет счета 20)
5-й этап. По счету 20 определяется фактическая производственная
себестоимость отдельных видов готовой продукции, счет 20 закрывает-
ся в корреспонденции с дебетом соответствующих счетов (40,43,90.2 —
в зависимости от принятой Учетной политики); оставшееся дебетовое
сальдо показывает объем незавершенного производства на отчетную
дату
Рис. 5.1. Схема учета затрат на производство
Методы калькулирования делятся:
♦ по объектам калькулирования', попроцессный (в том числе
попередельный) и позаказный методы;
♦ по осуществлению нормирования затрат', метод учета фак-
тических и нормативных затрат;
♦ по полноте учитываемых расходов', методы калькулирования
полной и неполной себестоимости.
Выбор метода калькулирования зависит от особенностей про-
изводственного процесса и в первую очередь от объема выпус-
ка продукции. Различают четыре основных типа производства:
единичное, серийное, массовое и непрерывное. В единичном
и серийном производствах применяется преимущественно по-
заказный метод, в массовом и непрерывном производствах —
попроцессный метод.
Попроцессный метод калькулирования используется в добы-
вающих отраслях промышленности (угольной, горно-рудной,
газовой, нефтяной, лесозаготовительной и т.д.) или иных видах
306
ГЛАВА 5. Учет затрат на производство продукции
деятельности, отличающихся простыми технологическими про-
цессами. Для этих видов деятельности характерны: массовый тип
производства, непродолжительный производственный цикл, ог-
раниченная номенклатура выпускаемой продукции, отсутствие
или незначительный размер незавершенного производства.
Объект учета затрат и объект калькулирования — выпуска-
емая продукция.
Сущность попроцессного метода', все осуществленные затраты
суммируются (с учетом факта наличия (отсутствия) готовой, но
не реализованной продукции) и делятся на количество учитыва-
емой продукции (в натуральном измерении).
Попередельный метод калькулирования является разновидно-
стью попроцессного метода. Он применяется при калькулирова-
нии себестоимости продукции тех видов деятельности, для ко-
торых характерно: а) использование серийного или поточного
производства; б) наличие комплекса технологических переделов,
через которые последовательно проходят сырье и полуфабрикаты,
превращаясь в готовую продукцию. К числу таких производств
относятся металлургическое, химическое, нефтеперерабатыва-
ющее, текстильное и т.д.
Объект учета затрат — технологический передел; объект
калькулирования — выбранная натуральная (условно-натураль-
ная) единица.
Сущность попередельного метода — прямые затраты учиты-
ваются по переделам, а внутри передела — по видам продукции
и статьям калькуляции. При попередельном методе применяется
полуфабрикатный или бесполуфабрикатный вариант учета. По-
луфабрикатный вариант используется, как правило, в организа-
циях, реализующих полуфабрикаты собственного производства
на сторону (например, на текстильных предприятиях, реализу-
ющих ровницу).
Позаказный метод калькулирования применяется в деятельно-
сти с преобладающим единичным типом производства (военно-
промышленный комплекс, судо- и авиастроение, иные отдельные
отрасли машиностроения), т.е. на предприятиях, на которых вы-
пускается неповторяющаяся или редко повторяющаяся продук-
ция, а также в строительстве, научно-исследовательской деятель-
ности и др.
Объект учета затрат и объект калькулирования — отдельный
заказ, под которым понимается заявка покупателя на определен-
ное количество изделий (установленный объем работ) в соответс-
твии с заключенным договором.
307
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
Сущность позаказного метода — учет осуществляется для каж-
дого отдельного заказа, при этом:
♦ все прямые затраты учитываются на основе первичных доку-
ментов в разрезе статей калькуляции по мере прохождения
заказа через отдельные производственные участки и цеха;
♦ косвенные затраты учитываются по местам возникновения
(центрам затрат) и включаются в себестоимость отдельных
заказов в соответствии с установленным критерием рас-
пределения.
Основная проблема метода — максимально корректный выбор
критерия распределения косвенных затрат. Основой выбора кри-
териев распределения являются отраслевые особенности произ-
водства, вместе с тем наиболее часто в качестве критерия прини-
мается сумма прямых материальных затрат и заработной платы.
Отражение в учете1. Главным счетом учета производствен-
ных затрат является счет 20 «Основное производство». Счет 20
активный, калькуляционный; сальдо — только дебетовое (или
нулевое), показывает объем незавершенного производства на от-
четную дату. Обороты по дебету показывают расходы, связанные
с производством продукции, обороты по кредиту — сумму расхо-
дов, списанных на готовую продукцию. Аналитический учет по
счету 20 следует организовать в разрезе отдельных калькуляци-
онных объектов (по каждому виду продукции, по каждому зака-
зу и т.д.). Списание производственных расходов может осущест-
вляться путем перенесения фактических затрат на себестоимость
продукции или на основе нормативного метода (с применением
счета 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)»). При использовании
нормативного метода в составе нормируемых расходов выделя-
ются затраты по нормам и отклонениям от них.
Пример 5.1. В январе организация выпустила 100 единиц готовой про-
дукции, произведя следующие расходы (руб.):
• амортизация основных средств — 50 000;
• амортизация нематериальных активов — 2 000;
• из общего количества приобретенных материалов (стоимость ма-
териалов 1 000 000, доставки их в организацию — 30 000) списано 60%;
• заработная плата работникам — 80 000;
• страховые взносы, начисленные на заработную плату, — 26,2%;
• аренда помещений — 40 000;
• стоимость применяемого программного продукта, не отвечающего
требованиям ПБУ 14/2007 и поэтому относящегося к расходам буду-
щих периодов, — 24 000 (срок использования — 12 месяцев).
1 В рамках данного учебного пособия учет затрат на производство рассмат-
ривается только на примере счета 20.
ГЛАВА 5. Учет затрат на производство продукции
Сделаем некоторые предварительные расчеты и определим:
• стоимость материалов, подлежащих учету в составе себестои-
мости:
(1 000 000 + 30 000) х 0,6 = 618 000 руб.;
• сумму страховых взносов на заработную плату:
80 000x0,262 = 20 960 руб.;
• ежемесячные расходы, связанные с использованием программ-
ного продукта:
24 000: 12 = 2000 руб.
Сформируем дебет счета 20 «Основное производство», а затем, сформи-
ровав его, закроем счет 20 на счет 43 «Готовая продукция» (при условии
отсутствия незавершенного производства).
Д20 К 02 50 000 руб.
Д20 К 05 2000 руб.
Д20 К10 618 000 руб.
Д20 К 70 80 000 руб.
Д20 К 69 20 960 руб.
Д20 К 60 40 000 руб.
Д20 К 97 2000 руб.
Д43 К 20 740 960 руб.
— начислена амортизация основных средств;
— начислена амортизации НМА;
— списаны затраты на материалы;
— начислена заработная плата работни-
кам;
— начислены страховые взносы1;
— начислена арендная плата;
— списана стоимость программного про-
дукта;
— списана стоимость готовой продукции.
При условии выпуска 100 единиц продукции себестоимость каждой еди-
ницы составляет соответственно 7409,60 руб.
1 Для упрощения примера взносы начислены одной суммой.
5.3. Учет готовой продукции
Продукция, которая полностью прошла все стадии обработки,
принята техническим контролем и передана на склад, называется
готовой продукцией. Готовая продукция оценивается в учете по
фактической или нормативной (плановой) себестоимости в зави-
симости от варианта учета, установленного в Учетной политике.
Учет по фактической себестоимости продукции
Если учет готовой продукции ведется по фактической себе-
стоимости, то фактическая себестоимость списывается с кредита
счета 20 в дебет счета 43 «Готовая продукция», а затем на счет 90
«Продажи» (в дебет счета 90.2 «Себестоимость продаж»).
Учет по нормативной себестоимости продукции
Если учет готовой продукции ведется по нормативной себе-
стоимости, то применяется счет 40 «Выпуск продукции (работ,
309
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
услуг)», который предназначен для выявления и накопления в те-
чение отчетного периода данных об отклонении фактической
и нормативной производственной себестоимости. По окончании
отчетного периода выявленные отклонения списываются на счет
90.2. Счет 40 активно-пассивный, бессальдовый. Обороты по кре-
диту показывают нормативную себестоимость продукции и фор-
мируются на базе выполнения проводки Д 43 К 40; обороты по
дебету — фактическую себестоимость (проводка Д 40 К 20). При
закрытии отчетного периода выполняется сопоставление оборо-
тов по дебету и кредиту счета 40. Превышение суммы дебетовых
оборотов над суммой кредитовых оборотов показывает перерас-
ход производственных ресурсов, и сумма перерасхода списыва-
ется в дебет счета 90 (Д 90.2 К 40). И наоборот, если сумма кре-
дитовых оборотов больше суммы дебетовых оборотов, в кредит
счета 90 списывается сумма фактической экономии (Д 40 К 90.1).
5.4. Современные методы управления
себестоимостью
Учитывая актуальность решения проблемы кардинального
повышения эффективности производства, кратко рассмотрим
наиболее перспективные методы управления себестоимостью,
активно применяемые в западной практике1.
Система «Стандарт-кост»
Система «Стандарт-кост» (Standard Costing) — это целена-
правленная система управления прямыми затратами, которая
появилась в США в начале 1920-х гг.
Стандарт — установленная норма абсолютного расхода ма-
териальных и трудовых ресурсов на производство единицы про-
дукции в натуральном (условно-натуральном) измерении. Кост —
стоимостное выражение затрат на единицу продукции.
Главные задачи системы — установление норм (нормативов)
прямых затрат (материалов, энергии, рабочего времени, заработ-
ной платы и иных, связанных с изготовлением продукции), вы-
явление отклонений фактического расхода от установленных
норм, определение существенности этих отклонений и устране-
ние последних, что обеспечивает реальный контроль изменения
прямых затрат.
1 Некоторые из описанных ниже методов широко используются отечествен-
ными организациями.
310
ГЛАВА 5. Учет затрат на производство продукции
Система «Стандарт-кост» предполагает:
♦ разработку норм прямых расходов и составление норматив-
ных калькуляций до начала производства. Все стандарты
должны иметь обоснование, полученное в результате ин-
женерных расчетов или нормирования; они должны быть
напряженными, но реальными, нацеливающими работни-
ков на их выполнение;
♦ организацию постоянного учета фактических расходов
с выявлением отклонений от стандартов;
♦ оперативное выявление и анализ причин отклонений и ус-
транение последних.
Основная задача менеджеров, применяющих систему «Стан-
дарт-Кост», — не констатация фактов отклонений от норм, а при-
нятие мер для их предотвращения в будущем. Система предпола-
гает установление персональной ответственности за отклонения
от стандартов: сверхнормативные издержки прямых расходов
должны быть отнесены на виновных лиц или — в случае их от-
сутствия — на финансовые результаты и не должны включаться
в состав расходов на производство.
Система «Директ-костинг»
Основой системы «Директ-костинг» (Direct Costing) является
деление всех затрат на переменные и постоянные. Система воз-
никла в США в 1950-х гг., в настоящее время широко распро-
странена во всех экономически развитых странах.
Главная задача системы — систематический жесткий кон-
троль за динамикой постоянных затрат и исключение возмож-
ности их необоснованного роста, направленные на сдерживание
повышения себестоимости продукции. Несмотря на внешнюю
простоту формулировок понятий «переменные» и «постоянные»
затраты, на практике в большинстве случаев их сложно четко раз-
граничить, так как многие виды затрат являются комплексными,
т.е. содержат как постоянную, так и переменную части.
Отличительные особенности системы «Директ-костинг».
1. Себестоимость продукции планируется и учитывается
только в части переменных затрат, а постоянные расходы
признаются убытками отчетного периода и списываются
непосредственно на финансовые результаты. В учете это
находит отражение в порядке списания управленческих
расходов счета 26 «Общехозяйственные расходы» (в дебет
счета 90.2).
2. Отчет о доходах и расходах является двухступенчатым:
♦ на первом этапе рассчитывается маржинальный доход;
311
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
♦ на втором определяется финансовый результат.
Внедрение системы «Директ-костинг» неразрывно связано
с анализом безубыточности и определением «точки безубыточ-
ности», которая показывает минимальный объем продаж, после
превышения которого организация начинает получать прибыль.
«Директ-костинг» — это эффективная система предотвращения
убытков от текущей деятельности. Основной задачей менеджеров,
работающих в системе «Директ-костинг», является обеспечение
контроля над уровнем постоянных расходов (при сохранении мо-
ниторинга величины переменных).
Система «Таргет-костинг»
Система «Таргет-костинг» (Target Costing) разработана в Япо-
нии в 1960-х гг.1 специалистами по производственному менедж-
менту и управленческому учету на базе американской системы
TQM (Total Quality Management). Разработка и развитие системы
были вызваны резким обострением конкуренции и необходимос-
тью обеспечения заданного финансового результата до начала
освоения производства новых видов продукции. Полномасштаб-
ное применение системы «Таргет-костинг» началось в промыш-
ленных корпорациях США в конце 1980-х гг. на базе японской
модели, которая к тому времени была достаточно разработана
и апробирована на практике. «Таргет-костинг» — это целостная
концепция управленческого учета, формирующая стратегию уп-
равления себестоимостью продукта на стадии его разработки, поз-
воляющая осуществлять калькулирование целевой себестоимости
с учетом действующих рыночных условий и интегрирующая функ-
ции планирования, создания и производства новых продуктов.
Главная цель системы — определение величины затрат и воз-
можности их снижения на стадии проектирования продукции.
Таким образом, «Таргет-костинг» является стратегическим ин-
струментом управления затратами, который предназначен для
управления себестоимостью новой (инновационной) продукции.
Ключевой идеей системы является принципиальное измене-
ние подхода к взаимозависимости категорий «цена», «себестои-
мость» и «прибыль». Взамен традиционного соотношения.
Цена = Себестоимость + Прибыль
предлагается качественно иное:
Себестоимость = Цена — Прибыль.
1 Следует заметить, что упрощенные формы подобной системы применя-
лись с конца 1950-х гг. в компании General Electric.
312
ГЛАВА 5. Учет затрат на производство продукции
Основой реализации такого подхода служит ряд предпосылок:
♦ определение возможной продажной цены, основой про-
гнозирования которой являются предварительные марке-
тинговые исследования;
♦ расчет величины ожидаемой прибыли (при условии дости-
жения заданного объема продаж), которая является мини-
мально приемлемой для освоения новой продукции и ее
продвижения на рынок.
В соответствии с логикой системы «Таргет-костинг» кар-
динально изменяется система приоритетов: расчетной целевой
величиной становится себестоимость новой продукции, уста-
навливается ее нормативный уровень, который не может быть
превышен при разработке, выпуске и продаже новой продукции.
Применяемый подход направляет деятельность всех подразделе-
ний (конструкторских, технологических, маркетинговых и др.),
занятых созданием и продвижением нового продукта, на достиже-
ние главной цели всей системы — обеспечения условий сохране-
ния (недопущения превышения) заданного уровня затрат. Таким
образом, в системе «Таргет-костинг» проектирование конструк-
ции и потребительских свойств новой продукции и управление
себестоимостью являются неотделимыми взаимосвязанными
элементами единого процесса создания нового товара. Основная
задача менеджеров, работаюших в системе «Таргет-костинг», —
уделить максимальное внимание составу и уровню издержек на
стадии проектирования новой продукции, что превращает эту
систему из операционного в стратегический инструмент управ-
ления затратами.
Система «Кайзен-костинг»
Система «Кайзен-костинг» (Kaizen Costing) является прямым
продолжением системы «Таргет-костинг» в производстве. Приме-
нительно к жизненному циклу новой продукции можно выделить
две основные стадии, в которых система «Таргет-костинг» наце-
лена на решение задачи разработки и производства продукции
с заранее определенными потребительскими свойствами и се-
бестоимостью на стадии ее проектирования и разработки, а сис-
тема «Кайзен-костинг» — на стадии ее производства. Система
«Кайзен-костинг» сформировалась в Японии и стала известной
в западном мире в конце 1980-х гг.
В широком смысле слово «Kaizen» означает усовершенствова-
ние в различных сферах деятельности человека (трудовой, обще-
ственной, личной и т.д.). Применительно к бизнесу Kaizen — это
философия постоянного совершенствования качества бизнес-
313
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
процессов, направленная на повышение эффективности про-
изводственных процессов путем их перманентного улучшения,
внедрения даже небольших достижений, приводящих в конечном
счете к значительным результатам. В контексте решения задач
управления себестоимостью система «Кайзен-костинг» имеет бо-
лее узкое значение — это инструмент снижения затрат, который
используют менеджеры для достижения целевого уровня себе-
стоимости и обеспечения высокой рентабельности производства.
Основная задача менеджеров, использующих систему «Кай-
зен-костинг», — это постоянная целенаправленная работа в об-
ласти совершенствования качества бизнес-процессов и сокра-
щения уровня издержек производства при сохранении высокого
качества продукции.
Совместное применение систем «Таргет-костинг» и «Кайзен-
костинг» позволяет организации получить важные конкурентные
преимущества: а) обеспечить заданные качество и себестоимость
нового продукта; б) создать предпосылки для реализации эффек-
тивной ценовой политики, проводимой в рамках конкурентных
и маркетинговой стратегий компании.
Метод АВС
Кардинальное изменение условий ведения бизнеса привело
к появлению принципиально нового метода калькулирования —
метода ABC (Activity Based Costing). Как показывают исследова-
ния, в современном производстве как абсолютная величина, так
и доля косвенных расходов постоянно увеличиваются. В связи
с тем что в рамках процесса калькулирования косвенные расхо-
ды распределяются между отдельными видами продукции, в ус-
ловиях абсолютного роста этих расходов растет и величина их
искажения при распределении, что, в свою очередь, приводит
к объективной возможности принятия неверных управленческих
решений в области ассортиментной и ценовой политики, а также
политики предоставления скидок и т.д.
Сущность метода АВС состоит в том, что для осуществления
калькулирования себестоимости необходимо максимально кор-
ректно включить косвенные расходы в себестоимость каждого
вида продукции (в соответствии с точно рассчитанной потреб-
ностью в каждом отдельном виде производственных ресурсов).
Метод АВС предполагает ряд последовательных итераций.
1. Выявление и описание всех видов ресурсов, используе-
мых организацией, расчет стоимости каждого из них при
параллельном построении дерева бизнес-процессов и со-
ставляющих их производственных операций.
314
ГЛАВА 5. Учет затрат на производство продукции
2. Выявление взаимосвязи отдельных ресурсов и производ-
ственных операций, перенесение стоимости этих ресур-
сов на стоимость операций (по кост-драйверам, в качестве
которых в зависимости от рассматриваемого бизнес-про-
цесса могут быть выбраны: отработанное рабочее время,
машиночасы, размер производственной площади и т.д.).
3. Определение совокупной стоимости всех бизнес-про-
цессов путем суммирования стоимости бизнес-процес-
сов производства отдельных продуктов, включающей сто-
имость всех производственных операций, относящихся
к данному бизнес-процессу.
4. Выявление полной себестоимости выпускаемых видов
продукции с учетом распределения отдельных наклад-
ных расходов общехозяйственного значения (например,
на содержание финансовой, маркетинговой служб, службы
управления персоналом и т.д.).
При высокой прогрессивности метода его главной проблемой
является большая сложность и трудоемкость на стадии внедрения,
требующая высокого профессионализма и наличия профессио-
нальных компетенций не только у разработчиков, но и будущих
пользователей системы.
ГЛАВА 6 УЧЕТ ФИНАНСОВЫХ
РЕЗУЛЬТАТОВ
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• Учет реализации по основной деятельности
• Учет прочих доходов и расходов
• Учет прибыли (убытков) организации
6.1. Учет реализации
по основной деятельности
Финансовый результат представляет собой прирост (или
уменьшение) стоимости собственного капитала организации,
образовавшийся в процессе ведения бизнеса. Схема формиро-
вания финансового результата хозяйственной деятельности ор-
ганизации представлена на рис. 6.1.
Рис. 6.1. Схема формирования финансового
результата хозяйственной деятельности организации
316
ГЛАВА 6. Учет финансовых результатов хозяйственной деятельности
Из представленной схемы следует, что основными итераци-
ями в формировании общего финансового результата являются:
♦ выявление прибыли (убытков) от реализации товаров (работ,
услуг), т.е. результатов текущей деятельности (сальдо счета
90 «Продажи»);
♦ выявление прочих (операционных, внереализационных, чрез-
вычайных) доходов и расходов, т.е. результатов ведения дру-
гих видов деятельности (инвестиционной, финансовой)
и финансовых последствий чрезвычайных обстоятельств
(пожар, наводнение и т.д.), которые участвуют в формиро-
вании сальдо счета 91 «Прочие доходы и расходы»;
♦ начисление налога на прибыль ,
♦ определение нераспределенной прибыли (непокрытого убыт-
ка) отчетного года и проведение при формировании годовой
отчетности реформации баланса (в части закрытия счета 99
«Прибыли и убытки» и перенесения его сальдо на счет 84
«Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)».
Счет 90 «Продажи». Реализация товаров состоялась, если пра-
во собственности на товар перешло к покупателю.
Отражение в учете. Для учета реализации продукции приме-
няется счет 90 «Продажи», который предназначен для выявления
финансового результата текущей деятельности. Счет 90 ведется
в разрезе отдельных субсчетов:
♦ 90.1 «Выручка», по кредиту которого отражаются суммы,
полученные (или должны быть получены) от покупателей;
♦ 90.2 «Себестоимость продаж», по дебету которого учиты-
ваются расходы на производство и реализацию продукции;
♦ 90.3 «НДС», по дебету которого отражаются суммы начис-
ленного НДС по операциям реализации товаров;
♦ 90.4 «Акцизы», по дебету которого выявлены суммы ак-
цизов, начисленных по операциям продаж подакцизных
товаров;
♦ 90.9 «Прибыль (убыток) от продаж» — субсчет, предна-
значенный для ежемесячного выявления финансового
результата по всем операциям реализации, величина ко-
торого рассчитывается внесистемно (вне рамок бухгалтер-
ских проводок). Субсчет 90.9 корреспондирует со счетом 99
«Прибыли и убытки».
Финансовый результат определяется путем ежемесячного со-
поставления дебетовых и кредитовых оборотов счета 90. Особен-
ностью ведения счета 90 является то, что синтетический счет 90
является бессальдовым (т.е. не имеет сальдо на конец каждого
317
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
отчетного периода (месяца)), в то время как все его субсчета име-
ют незакрытое сальдо до окончания финансового года, т.е. до
реформации баланса, проводимой по состоянию на 31 декабря.
Такой порядок ведения счета 90 позволяет накапливать инфор-
мацию о выручке, себестоимости, НДС и иных учетных катего-
риях с января по декабрь текущего года. Кредитовые обороты
по субсчетам счета 90 характеризуют доходы, а дебетовые — рас-
ходы организации. Для формирования финансового результата
по текущей деятельности ежемесячно выполняются следующие
бухгалтерские проводки:
Д 99 К 90.9 — отражена сумма убытков;
Д 90.9 К 99 — отражена сумма прибыли.
Пример 6.1. В январе организация реализовала 70 единиц продукции,
выручка от которой составила 826 000 руб. Себестоимость каждой едини-
цы 7409,6 руб. (по условиям примера 5.1). Сумма НДС, начисленного по
операциям реализации, составляет 126 000 руб.
Отразить указанные операции в учете и выявить финансовый результат
этих операций.
Выполним бухгалтерские проводки:
Д62 К 90.1
Д90.2 К 43
Д90.3 К 68.2
826 000 руб. — отражена выручка за реализованную
продукцию;
518 672 руб. — отражена себестоимость 70 единиц реа-
лизованной продукции;
126 000 руб. — начислен НДС по операции реализа-
ции продукции.
Рассчитаем внесистемно финансовый результат текущей деятельности
организации за январь:
826 000 - 518 672 - 126 000 = 181 328 руб.
Из расчетов следует, что организация получила прибыль в размере
181 328 руб. от реализации продукции. По результатам расчета по окон-
чании месяца выполняется бухгалтерская проводка:
Д90.9 К 99 181 328 руб.
6.2. Учет прочих доходов и расходов
По счету 91 «Прочие доходы и расходы» осуществляется
учет операционных, внереализационных и чрезвычайных до-
ходов и расходов организации. В табл. 6.1 представлены основ-
ные виды прочих доходов и расходов, состав которых опреде-
лен в ПБУ 9/99 «Доходы организации» и ПБУ 10/99 «Расходы
организации».
318
ГЛАВА 6. Учет финансовых результатов хозяйственной деятельности
Прочие доходы
• доходы от реализации основных
средств и прочего имущества
• доходы, полученные от продажи
валюты
• арендная плата к получению*
• доходы от участия в уставных капи-
талах других организаций
• проценты, полученные за предо-
ставление во временное пользова-
ние денежных средств организации
• просроченные кредиторская и де-
понентская задолженность, по кото-
рым истек срок исковой давности
• пени и штрафы, присужденные или
признанные должником за наруше-
ние условий договоров
• прибыль прошлых лет, выявленная
в отчетном году
• положительные курсовые разницы
• прочие
Таблица 6.1
Прочие доходы и расходы
Прочие расходы
• остаточная стоимость выбывающего
амортизируемого имущества
• балансовая стоимость прочего вы-
бывающего имущества
• убытки, полученные от продажи
валюты
• расходы на содержание объектов,
переданных в аренду
• налоги и сборы, причитающиеся
к уплате
• проценты,уплаченные за пользова-
ние заемными средствами
• просроченная дебиторская задол-
женность, по которой истек срок
исковой давности
• пени и штрафы, присужденные или
признанные организацией за нару-
шение условий договоров
• убытки прошлых лет, выявленные
в отчетном году
• отрицательные курсовые разницы
• убытки от недостач и потерь (при
отсутствии виновных лиц)
• оплата услуг банка
• прочие
Доходы и расходы от указанных операций признаются прочими (операцион-
ными) в том случае, если сдача имущества в аренду не относится к текущей деятель-
ности.
Отражение в учете. Прочие доходы и расходы организации
учитываются по счету 91, к которому открываются субсчета:
91.1 «Прочие доходы», 91.2 «Прочие расходы», 91.9 «Сальдо
прочих доходов и расходов». Для отражения прочих доходов
и расходов применяются, например, следующие бухгалтерские
проводки:
Д 62 К 91.1 — учтены доходы от реализации основ-
ных средств
Д 91.2 К 01 — списана остаточная стоимость реали -
зованных основных средств.
Аналогично счету 90 синтетический счет 91 является бессаль-
довым, в то время как его субсчета имеют незакрытое сальдо до
окончания отчетного года. Записи по субсчетам 91.1, 91.2 и 91.9
выполняют накопительно в течение года, а затем 31 декабря саль-
до по ним закрывают на счет 99. Финансовый результат по счету
91 определяется путем ежемесячного сопоставления дебетовых
319
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
и кредитовых оборотов. Для отражения финансовых результатов
ежемесячно выполняются бухгалтерские проводки:
Д 91.9 К 99 — отражена прибыль, полученная по
счету 91;
Д 99 К 91.9 — отражен убыток, полученный по сче-
ту 91.
6.3. Учет прибыли (убытков) организации
Прибыль (убыток) — это прирост (или уменьшение) стоимос-
ти собственного капитала, образовавшийся в процессе предпри-
нимательской деятельности организации за отчетный период.
Учет прибыли (убытков) осуществляется нарастающим итогом
с 1 января по 31 декабря отчетного года.
Отражение в учете. Счет 99 «Прибыли и убытки» является ре-
зультирующим, его формирование служит базой построения «От-
чета о прибылях и убытках». Обороты по дебету счета 99 отража-
ют убытки и расходы, обороты по кредиту — прибыль и доходы
организации. Сальдо счета 99 показывает итоговый финансовый
результат: кредитовое — прибыль, дебетовое — убытки органи-
зации. 31 декабря отчетного года осуществляется реформация
баланса, главная цель которой — закрыть бухгалтерский счет 99
«Прибыль и убытки» и, таким образом, а) определить общий фи-
нансовый результат хозяйственной деятельности отчетного года;
б) подготовиться к новому финансовому году. Поэтому по со-
стоянию на 1 января нового года счет 99 должен иметь нулевое
сальдо. Процедура реформации баланса:
♦ по результатам отчетного года начисляется налог на при-
быль (с применением проводки Д 99 К 68) и по счету 99
выявляется чистая прибыль организации;
♦ заключительными оборотами 31 декабря отчетного года
закрывается счет 99, а его сальдо переносится на счет 84
«Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)».
Одной из ключевых целей создания любой коммерческой орга-
низации, как известно, выступает получение прибыли — главного
финансового результата осуществления текущей и других видов
деятельности организации, поэтому умение правильно рассчитать
прибыль от любой хозяйственной операции и ведения бизнеса в
целом является непременным условием результативного финансо-
вого управления.
320
ГЛАВА 6. Учет финансовых результатов хозяйственной деятельности^/^ р? CZf
Вопросы для самопроверки
1. Каково главное предназначение бухгалтерского учета?
2. Что такое документ и каково его значение в бухгалтерском
учете?
3. Какие затраты учитываются при оценке имущества?
4. Какие классификации бухгалтерских счетов применя-
ются?
5. Какие отчетные формы и документы входят в состав го-
довой бухгалтерской отчетности?
6. Какова структура баланса?
7. Зачем нужен «Отчет о прибылях и убытках»?
8. В каких случаях необходима инвентаризация имущества?
9. В какой оценке ведется учет по валютным счетам?
10. Что такое курсовая разница и для чего выполняется до-
оценка валютных счетов и обязательств?
11. Каковы главные требования к ведению кассовых опера-
ций?
12. Какие объекты включаются в состав основных средств?
13. Какие затраты учитываются при формировании первона-
чальной стоимости основных средств?
14. Что такое остаточная стоимость основных средств?
15. Какие нормативные документы являются основополага-
ющими для установления срока полезного использования
основных средств?
16. Какие методы начисления амортизации основных средств
могут применяться?
17. Какие критерии используются для отнесения объектов
к нематериальным активам?
18. Какие затраты учитываются при формировании первона-
чальной стоимости нематериальных активов?
19. Каков порядок установления срока полезного использо-
вания нематериальных активов?
20. Какие объекты относятся к МПЗ?
21. Какие методы используются для списания стоимости МПЗ?
22. В каком документе устанавливается метод списания ма-
териалов, применяемый в организации?
23. Что показывает сальдо по счету 19 «НДС по приобретен-
ным ценностям»?
24. Каковы особенности учета расчетов с поставщиками
и подрядчиками?
25. Как организован аналитический учет расчетов с постав-
щиками и покупателями?
321
РАЗДЕЛ V. Основы бухгалтерского учета
26. Каким основным документом регулируются отношения
работника и работодателя?
27. Какие системы оплаты труда могут применяться в орга-
низации?
28. Что показывает сальдо счета 70 «Расчеты с персоналом по
оплате труда»?
29. Как осуществляется бухгалтерский учет расчетов с подот-
четными лицами?
30. Что входит в состав собственных источников хозяйствен-
ных средств?
31. Каковы особенности формирования и изменения устав-
ного капитала?
32. Каковы главные источники создания добавочного и ре-
зервного капитала?
33. Что такое нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)?
34. Как осуществляется бухгалтерский учет собственного ка-
питала и заемных средств?
35. Что включается в состав заемных средств?
36. Что такое калькулирование себестоимости продукции
и каковы его задачи?
37. По каким признакам можно классифицировать расходы
производственного характера?
38. Какова общая схема учета затрат на производство продук-
ции?
39. Какие основные методы калькулирования себестоимости
продукции применяются?
40. Какие варианты учета готовой продукции используются?
41. Какие виды прибыли рассчитываются в финансовой от-
четности?
42. Каков порядок формирования финансового результата по
текущей деятельности?
43. Как учитываются прочие доходы и расходы?
44. Когда и зачем производится реформация баланса?
45. Какие бухгалтерские счета применяются для учета финан-
совых результатов деятельности организации?
Список рекомендуемой литературы
1. Гражданский кодекс РФ. Ч. 1,2.
2. Федеральный закон от 21.11.1996 № 129-ФЗ «О бухгал-
терском учете».
3. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяй-
ственной деятельности организаций и инструкция по его
322
ГЛАВА 6. Учет финансовых результатов хозяйственной деятельности; ' f
* *' у ?.
применению, приказ Минфина РФ от 31.10.2000 № 94 н
(ред. от 18.09.2006).
4. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.:
Омега-Л, 2008.
5. Гусева Т.М., Шеина Т.Н., Нурмухамедова X. Ш. Бухгалтер-
ский учет. — М.: Проспект, 2009.
6. Друри К. Управленческий и производственный учет. — М.:
Юнити, 2007.
7. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. — М.: Инфра-М, 2009.
8. Лапина О.Г. Годовой отчет за 2009 год. — М.: Эксмо, 2009.
9. Лисовская И.А. Бухгалтерский учет для менеджеров. — М.:
Тейс, 2005.
10. Материалы по бухгалтерскому учету и аудиту, предостав-
ляемые информационно-правовыми системами «Консуль-
тант», «Гарант».
11. Новодворский В.Д., Сабанин Р.Л. Бухгалтерский учет на ма-
лых предприятиях. — М.: Проспект, 2010.
12. Пятов М.Л. Бухгалтерский учет и оформление догово-
ров. — М.: Проспект, 2009.
13. Стратегический учет / Под ред. В.Э. Керимова. —М.: Оме-
га, 2010.
14. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий
учет. — М.; СПб.: Питер, 2007.
15. Этрилл И, Маклейн Э. Финансы и бухгалтерский учет для
неспециалистов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
16. http ://www. finacy. ru
17. http://www.finacepress.ru
18. http://www.cfin.ru
РАЗДЕЛ VI
Финансовый
менеджмент
Цель изучения курса «Финансовый менеджмент» — сформиро-
вать у читателей (слушателей программы MBA) современное, научно
обоснованное представление о целях, задачах и ключевых принци-
пах финансового менеджмента, об управлении активами и капита-
лом компании, о стратегическом и тактическом аспектах управления
финансовой деятельностью, о мерах, необходимых для обеспечения
финансовой безопасности, рассматриваемой как обязательное усло-
вие долгосрочного поступательного развития.
Перечислим основные задачи, которые стоят перед читателями,
изучающими рассматриваемый курс в рамках программы MBA:
♦ определить цели, задачи и содержание финансового менедж-
мента в компании;
♦ сформировать четкое представление о базовых концепциях
финансового менеджмента;
♦ понять особенности современного финансового анализа и пла-
нирования;
♦ оценить значение обеспечения финансовой безопасности для
выполнения миссии компании и решения ее стратегических
задач;
♦ освоить современные методы, направления и модели управле-
ния финансовыми ресурсами компании;
♦ получить представление об особенностях организации управ-
ления финансовой деятельностью компании в современных
условиях.
Освоение курса «Финансовый менеджмент» позволит сформи-
ровать у читателя следующие деловые компетенции:
♦ умение выбрать цели и основные направления управления
в финансовой сфере с учетом специфики бизнеса отдельной
компании;
♦ владение технологией финансового анализа и финансового
планирования;
♦ понимание сущности бюджетирования и современных тенден-
ций его развития;
♦ умение принимать решения по оптимизации величины, состава
и структуры активов и капитала;
♦ наличие представления о финансовых рисках и кризисах и ком-
плексе мероприятий, препятствующих их развитию.
Владение этими и другими компетенциями в области финансо-
вого менеджмента необходимо для обоснованного формирования
финансовой и иных видов стратегий компании, разработки бизнес-
планов, активного участия в бюджетном процессе, принятия реше-
ний по выбору финансовой структуры и мер в области финансовой
безопасности.
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
• Цели и задачи финансового менеджмента
в компании
• Основные принципы управления корпоративными
финансами
• Базовые концепции финансового менеджмента
1.1. Цели и задачи финансового менеджмента
в компании
Финансовый менеджмент представляет собой систему прин-
ципов и методов разработки и реализации управленческих ре-
шений, связанных с формированием, распределением и исполь-
зованием финансовых ресурсов для обеспечения необходимой
величины и структуры активов в соответствии с целями и зада-
чами компании.
Главной целью финансового менеджмента является обеспе-
чение максимизации благосостояния собственников (акционе-
ров) компании в текущем и перспективном периодах путем обес-
печения роста ее рыночной стоимости. Достижение этой цели
предполагает необходимость решения ряда задач, главными из
которых являются следующие:
♦ выбор целей и определение целевых нормативов основных
показателей эффективности финансовой деятельности
компании в долгосрочном периоде;
♦ освоение технологии финансового управления, включая
проведение финансового анализа, позволяющего оценить
финансовое состояние и выявить главные ограничения,
возможности и угрозы финансового развития, внедрение
финансового планирования и контроля;
♦ выбор позиции компании в отношении допустимого уровня
риска при заданной доходности;
327
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
4
♦ обеспечение систематического управления финансовыми
рисками, разработка стратегии финансовой безопасности,
направленной на предупреждение (снижение негативных
последствий) финансовых кризисов с учетом признания
цикличности их возникновения;
♦ определение величины, состава и структуры активов и пас-
сивов компании, оптимизация их основных параметров
с учетом позиции менеджмента в отношении доходности
и риска;
♦ разработка и проведение политики эффективного распре-
деления и использования сформированного объема фи-
нансовых ресурсов по различным направлениям, включая
распределение между отдельными видами деятельности,
разными видами активов и др.
Актуальность результативного финансового управления оп-
ределяется тем, что развитие рыночных отношений выдвинуло
перед организациями ряд требований, без выполнения которых
невозможно долгосрочное и финансово результативное функ-
ционирование бизнес-субъекта. К числу таких требований от-
носится необходимость:
♦ создания устойчивых конкурентных преимуществ в усло-
виях существенного обострения конкурентной борьбы;
♦ формирования имиджа надежного бизнес-партнера как од-
ного из самостоятельных проявлений конкурентных пре-
имуществ;
♦ достижения заданного качества экономического роста.
В теории финансового менеджмента выделяются четыре
типа экономического роста, различающиеся соотношением
темпов роста рыночной стоимости и объема продаж:
1 -й тип — превышение темпов роста рыночной стоимос-
ти и объема продаж компании над соответству-
ющими средними для данного сегмента рынка
темпами;
2 -й тип — высокие темпы капитализации в сочетании
с более низкими темпами объемов реализации;
3 -й тип — активный рост продаж происходит в условиях
низких темпов роста стоимости бизнеса;
4 -й тип — более низкие (по сравнению со средними) тем-
пы роста стоимости компании и объема про-
даж.
Менеджмент компании должен реально оценить свои цели
и возможности в отношении развития по каждому из перечис-
ленных типов роста, выбрать собственную позицию по данному
328
ГЛАВА 1. Основы финансового менеджмента
вопросу и в соответствии с принятыми решениями строить фи-
нансовое управление по следующим направлениям:
♦ финансовое обеспечение поступательного инновационного
развития;
♦ обеспечение высокой инвестиционной привлекательности
и долгосрочного финансового равновесия;
♦ организация управления финансовыми рисками.
1.2. Основные принципы управления
корпоративными финансами
К числу главных принципов управления финансами компа-
нии относятся следующие.
1. Ориентированность на стратегические цели развития ком-
пании, при которой принятие управленческих решений
должно быть направлено прежде всего на достижение стра-
тегических целей.
2. Обеспечение интеграции в общую систему менеджмента
компании, при которой финансовое управление органично
встроено в систему единого корпоративного управленче-
ского процесса.
3. Комплексный характер формирования управленческих реше-
ний, который предполагает, что для достижения заданного
результата при принятии решений финансового характера
необходимо обеспечить разработку и координацию комп-
лекса взаимозависимых решений применительно ко всем
сферам деятельности управляемой системы.
4. Вариативность подходов к разработке и принятию управ-
ленческихрешений в сфере финансов, которая предполагает,
что при подготовке каждого финансового решения должны
быть рассмотрены все альтернативные варианты, и из их
числа выбран оптимальный (с учетом заданных критериев).
5. Высокий динамизм управления, основой которого является
систематический мониторинг происходящих изменений
и достигнутых результатов, своевременный учет и оператив-
ная адекватная реакция на трансформацию внешней среды
и внутренних параметров функционирования компании.
1.3. Базовые концепции финансового
менеджмента
Принятие управленческих решений в системе финансового
менеджмента базируется на ряде взаимосвязанных фундамен-
тальных концепций, развитых в рамках теории финансов. Соглас-
329
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
но словарю иностранных слов концепция (лат. conception) — это
система взглядов, отражающая понимание явлений и процессов,
т.е. с помощью концепции выражается точка зрения на сущность
исследуемого явления или процесса. К числу основополагающих
относятся следующие концепции: денежного потока, временнбй
стоимости денег, компромисса между риском и доходностью,
агентских отношений и ряд других. Рассмотрим подробнее не-
которые базовые концепции финансового менеджмента.
Концепция временнбй стоимости денег
Концепция временнбй стоимости денег играет ведущую роль
в практике финансовых вычислений и выражает необходимость
учета фактора времени при принятии решений по долгосрочно-
му инвестированию, в основе которых лежит оценка и сравнение
стоимости денег в начале финансирования проекта и при их воз-
врате в виде будущих денежных потоков.
Сущность концепции временнбй стоимости денег: стоимость
денег с течением времени изменяется с учетом нормы прибыли на
финансовом рынке, в качестве которой обычно выступает норма
ссудного процента, т.е. одна и та же сумма денег в разные периоды
времени имеет различную стоимость, при этом стоимость денег
в настоящее время всегда выше, чем в любом будущем перио-
де. Эта неравноценность определяется действием трех основных
факторов: инфляцией, риском неполучения дохода при вложении
капитала и особенностями денег, рассматриваемых как один из
видов оборотных активов.
Приведем основные термины и понятия, применяемые в рас-
сматриваемой концепции:
♦ будущая стоимость денег — сумма, в которую превратятся
через определенный период времени с учетом процентной
ставки денежные средства, инвестированные в настоящий
момент;
♦ наращение стоимости — процесс приведения настоящей
стоимости денег к будущей путем присоединения к их пер-
воначальной сумме величины начисленных процентов;
♦ дисконтирование стоимости — процесс приведения буду-
щей стоимости денег к настоящей путем изъятия из буду-
щей стоимости суммы процентов, называемой дисконтом;
♦ процент — сумма дохода от предоставления капитала в долг
или плата за пользование ссудным капиталом во всех его
формах (кредитный процент, депозитный процент и др.);
♦ простой процент — величина дохода, которая начисляется
к основной сумме капитала и может быть выплачена по
330
ГЛАВА 1. Основы финансового менеджмента
окончании каждого интервала начисления, но в случае не-
выплаты не участвует в качестве расчетной базы в после-
дующих периодах;
♦ сложный процент — величина дохода, которая начисляется
в каждом интервале и присоединяется к основной сумме
капитала, и участвует в качестве базы для начисления про-
центов в последующих периодах.
Схема трансформации стоимости денег во времени представ-
лена на рис. 1.1.
Настоящее время
Будущее время
Рис. 1.1. Схема финансовых операций
Расчет простых процентов. При расчете суммы простых про-
центов в процессе наращения стоимости используется следую-
щая формула:
I = Pwi,
где / — сумма процентов за установленный период времени;
Р — первоначальная (настоящая) стоимость денег;
п — количество периодов, по которым осуществляется начисление про-
центов;
I — процентная ставка, выраженная в долях единицы.
Будущая стоимость вклада (5) определяется по формуле:
5 = Р + 7 = Р(1 + «.0.
Для расчета суммы дисконта (D) при начислении по схеме
простых процентов используется следующая формула:
D = S-----— •
1 + n*i
Настоящая стоимость денег (Р) определяется:
Р = ——.
1 + n*i
331
S- - Д'
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
Пример 1.1. Рассчитать сумму простых процентов за год (/) и будущую
сумму вклада (S) при следующих условиях: первоначальная сумма вкла-
да — 1 000 000 руб., процентная ставка, начисляемая ежеквартально, —
2%.
/ = 1 000 000 • 4 • 0,02 = 80 000 руб.;
S= 1 000 000 + 80 000 = 1 080 000 руб.
Расчет сложных процентов. При расчете суммы будущей сто-
имости (Sc) применяется формула
Sc = Р>(1 + i)n.
Соответственно, сумма сложного процента определяется:
1с = Sc-Р;
где 1с — сумма сложных процентов за установленный период времени;
Р — первоначальная стоимость денег;
п — количество периодов, по которым осуществляется начисление
процентов;
/ — процентная ставка, выраженная в долях единицы.
Формулы расчета сложных процентов являются базовыми
в финансовых вычислениях. Экономический смысл множителя
(1 + i)n состоит в том, что он показывает, чему будет равен 1 руб.
через п периодов при заданной процентной ставке i. Для упроще-
ния процедуры расчетов разработаны специальные финансовые
таблицы, которые позволяют определить будущую и настоящую
стоимость денег без проведения сложных вычислений.
Настоящая стоимость денег при начислении по схеме слож-
ных процентов равна:
Sc
Сумма дисконта (De) определяется:
De- Sc-Р.
Пример 1.2. Рассчитать будущую стоимость вклада (Sc) и сумму сложных
процентов за год (/с) при следующих условиях: первоначальная сумма
вклада — 1 000 000 руб., процентная ставка, начисляемая ежекварталь-
но, - 2%.
Sc=1 000 ООО «(1 +0,02)4= 1 082 432,16 руб.
1с = 1 082 432,16- 1000000 = 82 432,16 руб.
При расчете временнбй стоимости денег в условиях примене-
ния сложных процентов необходимо иметь в виду, что на дина-
мику результата влияет не только процентная ставка, но и число
332
ГЛАВА 1. Основы финансового менеджмента
интервалов, по окончании которых осуществляется начисление
процентов, установленных для рассматриваемого временнбго
периода. Это приводит к тому, что в ряде случаев более выгодно
инвестировать деньги под меньшую ставку, но с бблыпим коли-
чеством начислений в течение платежного периода.
Концепция учета фактора инфляции
Концепция учета фактора инфляции заключается в необхо-
димости реального отражения стоимости активов и денежных
потоков и обеспечения возмещения потерь доходов, вызываемых
инфляционными процессами, при осуществлении долговремен-
ных финансовых операций.
Основные термины и понятия, применяемые в рамках рас-
сматриваемой концепции:
♦ инфляция — процесс постоянного превышения темпов рос-
та денежной массы над товарной, в результате которого
происходит переполнение каналов обращения деньгами,
приводящее к обесценению денег и росту цен на товары;
♦ номинальная процентная ставка — ставка, устанавливае-
мая без учета изменения покупательной стоимости денег
в связи с инфляцией;
♦ реальная процентная ставка — ставка, устанавливаемая
с учетом изменения покупательной стоимости денег в связи
с инфляцией;
♦ инфляционная премия — дополнительный доход, выплачи-
ваемый (или предусмотренный к выплате) кредитору или
инвестору в целях возмещения потерь от обесценения де-
нег, связанного с инфляцией.
Для прогнозирования годового темпа инфляции использу-
ется формула
ТИг=(1 + ТИм)'2-1,
где ТИг — прогнозируемый годовой темп инфляции, в долях единицы;
ТИм — ожидаемый среднемесячный темп инфляции в предстоящем
периоде, в долях единицы.
Для оценки будущей стоимости денег с учетом фактора ин-
фляции используется формула, построенная на основе модели
И.Фишера:
5 = Р.[(1 + 7р).(1 + Г)]',
где S — номинальная будущая стоимость вклада с учетом фактора инфля-
ции;
Р — первоначальная стоимость вклада;
333
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
1р — процентная ставка, в долях единицы;
Т — прогнозируемый темп инфляции, в долях единицы;
п — количество интервалов, по которым осуществляется начисление
процентов.
Концепция учета фактора риска
Концепция учета фактора риска состоит в необходимости,
во-первых, оценки уровня риска с целью обеспечения адекват-
ного уровня доходности отдельных хозяйственных операций, а
во-вторых, разработки системы действий, позволяющих мини-
мизировать негативные финансовые последствия возможной ре-
ализации рисковых событий.
Риск — это возможность изменения предполагаемого резуль-
тата, преимущественно в виде потерь, вследствие реализации од-
ного из множества существующих вариантов сочетаний условий
и факторов, оказывающих воздействие на анализируемый объ-
ект1. Среди предпринимательских рисков, связанных с ведением
бизнеса, различают технические, технологические, природные,
климатические, политические, финансовые и др.
Финансовые риски — это часть предпринимательских рисков,
которые связаны непосредственно с финансовыми аспектами
ведения бизнеса. В экономической литературе дается множест-
во определений финансового риска. Так, финансовый риск рас-
сматривается как «вероятность (угроза) потери лицом или орга-
низацией части своих доходов или появления дополнительных
расходов в результате осуществления определенной производ-
ственной и финансовой политики»1 2. В финансовом менеджменте
категория риска имеет принципиальное значение при принятии
решений в отношении структуры активов и капитала, формиро-
вания инвестиционного портфеля, обоснования дивидендной
политики и др.
Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с рис-
ком. В то же время между риском и доходностью обычно про-
слеживается положительная корреляция: чем выше требуемая
доходность, рассматриваемая как отдача на вложенный капитал,
тем выше степень риска, связанная с возможностью неполучения
этой доходности, и наоборот. При принятии управленческих ре-
шений могут ставиться различные задачи, в том числе максими-
1 Генезис проблемы риска глубоко и интересно представлен в книге: Берн-
стайн П. Против богов: Укрощение риска. —М.: Олимп-Бизнес, 2006.
2 Москвин В.А. Управление рисками при реализации инвестиционных про-
ектов. Рекомендации для коммерческих банков. — М.: Финансы и статистика,
2004.
334
ГЛАВА 1. Основы финансового менеджмента
зации доходности при допущении высокого риска или получения
приемлемой (мёныпей) доходности при минимальном уровне
риска, но, как правило, чаще речь идет о достижении рациональ-
ного соотношения между риском и доходностью.
Для оценки уровня финансового риска (УР)1, показателя, ха-
рактеризующего вероятность возникновения определенного вида
риска и размер возможных финансовых потерь при его реализа-
ции, применяется формула:
УР = ВР • РП,
где ВР — вероятность возникновения данного финансового риска;
РП — размер возможных финансовых потерь при реализации данного
риска.
Оценка рисков необходима для определения премии за риск:
RPn = (Rn - Лл)*Р,
где RPn — уровень премии за риск по конкретному проекту;
Rn — средняя норма доходности на финансовом рынке;
Ап — безрисковая норма доходности на финансовом рынке (в западной
практике приравнивается к норме доходности по государствен-
ным долговым обязательствам);
Р — бета-коэффициент, характеризующий уровень систематического
(характерного для данного сегмента бизнеса) риска по конкрет-
ному проекту (изменяется в пределах от 0,5 до 2,0).
Понимание базовых целей, задач, принципов и методологичес-
ких основ финансового менеджмента позволяет перейти к решению
практических задач управления финансами компании.
1 В настоящее время для оценки риска применяется множество качествен-
ных и количественных методов, включая анализ чувствительности, анализ сце-
нариев, метод Монте-Карло и др.
ГЛАВА 2
ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО
СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ
• Содержание, цели и основные методы финансового
анализа
• Комплексная оценка финансового состояния
компании
• Использование финансовой диагностики для
выявления стратегических возможностей и угроз
финансового развития компании
2.1. Содержание, цели и основные методы
финансового анализа
Применительно к любым социально-экономическим систе-
мам управление представляет собой процесс целенаправленно-
го, систематического и непрерывного воздействия управляющей
подсистемы на управляемую подсистему с помощью функций,
взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый
цикл. Общая логика процесса управления может быть представ-
лена в виде последовательности
Анализ -> Планирование -► Организация исполнения -►
-► Контроль -► Анализ.
Такой подход к процессу управления позволяет определить
анализ как отправную точку принятия решений. В полной мере
это относится и к финансовому анализу.
Финансовый анализ является ведущей аналитической проце-
дурой, обеспечивающей оценку финансового состояния ком-
пании для последующего управления им. Его главной целью
является получение объективной оценки финансового состоя-
ния компании, выявление тенденций его изменения и факто-
ров, обусловивших эти изменения в ретроспективном периоде,
а главное — существенных для будущих периодов. С этой точки
зрения современный финансовый анализ является стратегиче-
ским и может быть определен как процесс исследования финан-
совой отчетности и иной доступной информации финансового
характера, выполняемый в целях оценки финансового состояния,
факторов, ограничений, возможностей и угроз, необходимый для
336
ГЛАВА 2. Оценка финансового состояния компании
принятия решений в сфере финансов в процессе стратегического
управления организацией.
Отличительной особенностью стратегического финансового
анализа является его направленность, проявляющаяся в следу-
ющем.
1. Изменение главной функции финансового анализа, являющее-
ся следствием признания парадигмы стратегического управле-
ния. Если раньше его главными функциями являлись подведение
итогов развития в предшествующих периодах и сопоставление
«план — факт», то в настоящее время ключевая функция фи-
нансового анализа — определение стратегических ограничений,
возможностей и угроз финансового развития в будущем. Страте-
гический финансовый анализ предназначен для оценки финан-
сового потенциала компании.
2. Рост значимости финансового анализа в условиях усиления
воздействия внешних факторов на экономический субъект. Акти-
визация трансформации внешней среды, в которой функциони-
руют бизнес-субъекты, проявляется, во-первых, в стремительном
росте динамизма и неопределенности ее развития, а во-вторых,
в резком увеличении количества и значимости неблагоприятных
факторов (быстрое и принципиальное устаревание используемых
технологий, включая технологии управления, ускорение и рост
масштаба колебаний мирового фондового и валютного рынков,
нестабильность цен на энергоносители и т.д.). Компания, наце-
ленная на долгосрочное поступательное развитие, должна вы-
явить и максимально эффективно использовать свои внутренние
возможности, противопоставив их негативным экзогенным воз-
действиям и реализовав все возникающие благоприятные шансы.
Финансовый анализ создает предпосылки для успешного реше-
ния этой задачи.
3. Необходимость систематического проведения финансового
анализа. Согласно теории «жизненного цикла» любая компания
развивается в единой для всех бизнес-субъекгов направленности:
от «фазы становления» к «фазе расцвета», а затем — к «фазе спада
экономической активности». Последняя, как известно, харак-
теризуется нарастанием финансовых проблем, проявляющихся
в первую очередь в сокращении доходов и входящих денежных
потоков. Помимо цикличности развития самого экономического
субъекта существует цикличность развития экономики, нашед-
шая отражение в концепции «длинных волн» Н. Д. Кондратьева,
среднесрочных циклах Й. Шумпетера и т.д. Цикличность, рас-
сматриваемая в различных аспектах, вызывает необходимость
систематической оценки финансового состояния организации
337
м в я
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
для обеспечения ранней диагностики симптомов кризиса и свое-
временной разработки антикризисных мер.
Финансовое состояние компании — это система показателей,
характеризующая уровень, структуру и динамику изменения ак-
тивов и источников их создания, а также эффективность ведения
хозяйственной деятельности.
Методы финансового анализа. К числу основных методов, ис-
пользуемых для оценки финансового состояния компании, от-
носятся следующие:
♦ горизонтальный анализ, позволяющий определить абсолют-
ные и относительные изменения отдельных статей отчет-
ности по сравнению с базисным периодом;
♦ вертикальный (структурный) анализ, проводимый для вы-
явления доли отдельных статей отчетности в общем ито-
говом показателе;
♦ трендовый анализ, направленный на выявление тренда (ос-
новной тенденции) динамики показателей для элиминиро-
вания нехарактерных особенностей отдельных периодов;
♦ сравнительный анализ, проводимый для сравнительной
оценки эффективности по различным показателям и на-
правлениям деятельности; может осуществляться как внут-
ри компании (внутрихозяйственный), так и в сравнении
с внешними контрагентами (например, конкурентами);
♦ факторный анализ, устанавливающий влияние отдельных
факторов на динамику анализируемого показателя;
♦ анализ финансовых коэффициентов (R-анализ), предпола-
гающий расчет и анализ системы финансовых коэффици-
ентов для выявления их динамики и взаимозависимости.
2.2. Комплексная оценка финансового
состояния компании
К числу главных аспектов оценки финансового состояния
относятся:
♦ имущественное положение, позволяющее оценить динами-
ку, состав и структуру активов в разрезе отдельных агре-
гированных групп и установить степень их соответствия
стратегическим целям компании;
♦ ликвидность и платежеспособность, выражающие способ-
ность к своевременному и полному исполнению обяза-
тельств по расчетам;
♦ финансовая устойчивость, показывающая возможность дол-
госрочного ведения деятельности при сохранении контроля
ГЛАВА 2. Оценка финансового состояния компании
собственников над компанией, основой которого является
высокая доля собственного капитала в составе источников
финансирования;
♦ деловая активность, характеризующая уровень и динами-
ку оборачиваемости различных видов ресурсов и позволя-
ющая выявить факторы, способствующие ускорению их
оборачиваемости;
♦ эффективность ведения деятельности, отражающая спо-
собность организации генерировать доходы и прибыль,
рассматриваемые в качестве главных индикаторов резуль-
тативности бизнеса;
♦ налоговая нагрузка1, характеризующая, во-первых, долю
доходов, направляемых на уплату совокупности налогов
и сборов, а во-вторых, эффективность управления величи-
ной налоговых платежей для последующего поиска путей ее
снижения на основе использования легитимных методов.
Важность выполнения комплексной оценки финансового со-
стояния определяется тем, что недооценка любого из перечис-
ленных аспектов может вызвать развитие негативных тенденций,
любая из которых способна привести компанию к потере само-
стоятельности или банкротству. Алгоритм проведения финан-
совой диагностики компании, в котором выделяется комплекс
последовательных процедур, представлен на рис. 2.1.
Выбор системы показателей, выступающих индикаторами финансового
состояния компании
Расчет выбранных показателей за ретроспективный период
Анализ динамики и сравнение полученных расчетных значений
показателей с величинами, установленными в качестве нормативных
(оптимальных или критических)
Выявление факторов внешней и внутренней среды, определивших
динамику исследуемых показателей в ретроспективном периоде,
и факторов, которые могут оказать существенное влияние на их
изменение в будущем
Оценка стратегических возможностей и угроз финансового развития
компании
Рис. 2.1. Алгоритм проведения финансовой диагностики компании
1 В качестве показателей налоговой нагрузки могут рассматриваться коэф-
фициенты, рассчитанные как отношение совокупных налоговых платежей к
заданному показателю (объему реализованной продукции, добавленной стои-
мости, прибыли и др.).
339
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
На рис. 2.2 представлена система индикаторов, характери-
зующих финансовое состояние компании. Как видно из этого
рисунка, количество коэффициентов и аналитических показа-
телей достаточно велико, вместе с тем представленная система
охватывает только минимально необходимый круг индикаторов,
анализ уровня и динамики которых позволяет сделать опреде-
ленные выводы.
СИСТЕМА ИНДИКАТОРОВ,
ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ КОМПАНИИ
Показатели имущественного положения
-доля активной части основных средств
-коэффициент износа
-коэффициент обновления
-коэффициент выбытия
-динамика стоимости нематериальных активов
инновационного характера
Показатели ликвидности и платежеспособности
-коэффициент абсолютной ликвидности
-коэффициент срочной ликвидности
-коэффициент текущей ликвидности
-коэффициент соотношения дебиторской
и кредиторской задолженности
-величина собственных оборотных средств
Показатели финансовой устойчивости
-коэффициент обеспеченности собственными
источниками финансирования
-коэффициент капитализации
-коэффициент концентрации собственного капитала
-коэффициент финансовой устойчивости
-величина чистых активов
Показатели деловой активности
-коэффициент оборачиваемости активов
-коэффициент фондоотдачи
-коэффициент оборачиваемости оборотных активов
-коэффициент оборачиваемости собственного капитала
-коэффициент оборачиваемости заемного капитала
-коэффициент оборачиваемости кредиторской
задолженности
Показатели эффективности деятельности
-коэффициент экономической рентабельности
-коэффициент финансовой рентабельности
-коэффициент коммерческой рентабельности
-показатели доходности
Показатели налоговой нагрузки
-коэффициент совокупной налоговой нагрузки
-доля налогов в добавленной стоимости
-коэффициент налоговой эластичности
Рис. 2.2. Система индикаторов финансового состояния компании
340
ГЛАВА 2. Оценка финансового состояния компании
В то же время с развитием теории и практики финансового
анализа эта система расширяется и дополняется, поэтому в зави-
симости от особенностей бизнеса организации и целей проводи-
мого финансового анализа она может быть трансформирована.
Алгоритм и особенности расчета отдельных показателей пред-
ставлены в [3, 5, 11, 14, 18 и др.]. Кроме показателей, представ-
ленных на рис. 2.2, предлагается множество иных показателей,
нашедших широкое применение в западной практике и пока не-
достаточно освоенных отечественными специалистами-практи-
ками. К числу наиболее важных из них относятся абсолютные по-
казатели, такие как NOPAT (чистая операционная прибыль после
налогообложения), EPS (доход на одну акцию), и относительные:
RON А (рентабельность чистых активов), ROCE (рентабельность
инвестированного капитала), ROE (рентабельность собственного
капитала), ROI (рентабельность инвестиций) и проч.1. Несмот-
ря на отсутствие массового применения этих показателей, они
используются в финансово «продвинутых» компаниях. Так, при
внедрении в РАО «ЕЭС России» системы ключевых показате-
лей эффективности (КПЭ) главным критерием эффективности
с 2005 г. признан показатель ROE.
2.3. Использование финансовой диагностики
для выявления стратегических возможностей
и угроз финансового развития компании
Завершающим этапом анализа является оценка стратегиче-
ских возможностей и угроз финансового развития. Эта процеду-
ра направлена на оценку финансового потенциала и перспектив
развития компании, которые могут кардинально изменяться при
трансформации внешней и внутренней среды бизнес-субъекта.
Ее выполнение обеспечивается целенаправленной интеграци-
ей методов финансового и стратегического анализа. Одним из
эффективных инструментов последнего является SWOT-анализ.
Представление результатов финансового анализа в виде матри-
цы SWOT-анализа позволяет выявить наиболее существенные
возможности и угрозы развития компании в финансовой сфере,
в том числе с учетом изменения экзогенной среды.
В табл. 2.1 представлены главные возможности и угрозы фи-
нансового характера, выявленные по результатам финансовой
диагностики компании (основной вид деятельности — оптовая
1 Описание характеристик и методов расчета показателей представлено в [9,
17 и др.].
341
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
торговля холодильным и торговым оборудованием), проведен-
ной применительно к докризисным условиям (первая половина
2008 г.) и условиям активного развертывания мирового финан-
сового кризиса в России (вторая половина 2008—2009 гг.)1. Как
следует из данных этой таблицы, состав возможностей и угроз
существенно изменился, что вызывает необходимость гибкой
и своевременной корректировки финансовой стратегии компа-
нии с учетом изменившихся условий.
Таблица 2.1
Стратегические возможности и угрозы изменения финансового
потенциала компании
Стратегические возможности
До начала финансового кризиса:
• возможность продвижения в реги-
оны
• благоприятное изменение валютно-
го курса
• устойчивый, эффективный для
привлечения уровень ссудных про-
центов
• рост доходов населения
• рост доверия основных поставщиков
к компании, предоставление ей мас-
штабных товарных кредитов
В период финансового кризиса:
• ослабление конкуренции вследст-
вие банкротства ряда компаний,
действующих в том же целевом сег-
менте рынка
• смещение спроса на более дешевые
товары, по которым компания имеет
сильную позицию
• снижение стоимости отдельных ус-
луг (например, аренды помещений)
• сокращение расходов на заработную
плату персонала
Стратегические угрозы
До начала финансового кризиса:
• появление новых конкурентов
• рост спроса на высококачественные
товары (при специализации компа-
нии на товарах среднего качества)
• высокая инфляция
• усиление налогового администри-
рования
В период финансового кризиса:
• падение спроса по всей «линейке»
товаров
• неблагоприятное изменение валют-
ного курса
• резкий рост ссудных процентов
и невозможность широкого привле-
чения кредитов
• рост неплатежей по дебиторской
задолженности (в сочетании со
значительным увеличением объема
продаж с отсрочкой платежа)
• усиление налогового администри-
рования
Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что финансо-
вый анализ позволяет выявить ключевые возможности и угрозы
изменения финансового состояния компании.
1 Подробное описание методики выявления возможностей и угроз финан-
сового развития представлено в [14].
ГЛАВА 3
ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
• Цели, основные принципы и виды финансового
планирования
• Финансовая стратегия в системе финансового
планирования компании
• Бюджетирование как инструмент и технология
финансового планирования
3.1. Цели, основные принципы и виды
финансового планирования
Планирование — ведущий этап процесса управления. Сущнос-
тью планирования является способность прогнозировать деятель-
ность организации и использовать этот прогноз для достижения
поставленных целей. Принимая во внимание растущие динамизм
изменений и неопределенность будущего, необходимо сформи-
ровать совокупность сценариев возможного развития с тем, что-
бы оценить потенциальные результаты и угрозы ведения бизнеса
и принять решения, формализованные в виде планов, обеспечи-
вающие достижение стратегических целей. С этой точки зрения
планирование — это процесс разработки альтернативных вари-
антов достижения целевых установок, прогнозирования резуль-
татов их реализации и выбора оптимального варианта, наиболее
отвечающего принятым критериям.
Финансовое планирование — ключевой элемент корпоратив-
ного планового процесса, главным предназначением которого
является обеспечение сбалансированности объема финансовых
ресурсов и источников их создания. Финансовое планирование —
это процесс целенаправленного изменения финансового состо-
яния компании, включая рост и структурные улучшения состава
активов, источников их финансирования и повышение эффек-
тивности ведения бизнеса. Его главная цель — обеспечение по-
вышения финансового потенциала, создающего предпосылки для
инновационного развития, достижение высокой конкурентос-
пособности и финансового равновесия в долгосрочной перспек-
тиве, которые являются ключевыми факторами роста рыночной
343
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
стоимости экономического субъекта. В процессе финансового
планирования формулируются финансовые цели и задачи, ус-
танавливается степень их соответствия текущему финансовому
состоянию компании, определяется последовательность действий
по достижению поставленных целей. С этой точки зрения фи-
нансовое планирование следует рассматривать как инструмент
разработки финансовой стратегии компании.
Финансовый потенциал компании — это совокупность финан-
совых ресурсов, которые могут быть использованы для дости-
жения поставленных целей в перспективном периоде. Создание
финансового потенциала предполагает выполнение ряда условий:
а) наличие собственных источников финансирования, объем ко-
торых достаточен для сохранения высокой платежеспособности
и финансовой устойчивости; б) возможность привлечения за-
емного капитала, в том числе для реализации инвестиционных
проектов; в) возможность обеспечения высокой отдачи на вло-
женный капитал; г) наличие и эффективное функционирование
системы управления финансовой деятельностью компании.
Актуальность финансового планирования в условиях рыночной
экономики обусловлена необходимостью:
♦ учета растущей неопределенности изменений внешней среды,
при которой в любой момент времени должна быть обес-
печена готовность к принятию эффективных решений как
отклика на текущие изменения при сохранении направлен-
ности на рост рыночной стоимости компании;
♦ использования внутренних факторов финансового развития,
которыми компания может и должна целенаправленно уп-
равлять в целях использования новых возможностей и ней-
трализации негативных тенденций развития внешнего биз-
нес-окружения;
♦ получения высоких финансовых результатов — основы роста
собственных источников финансирования, поступательно-
го инновационного развития и гарантированного сохране-
ния объема ранее инвестированного капитала;
* обеспечения рационального использования объема финансо-
вых ресурсов, которым располагает компания, признавая
тот факт, что решение любой поставленной задачи требует
ресурсного обеспечения, привлечение которого в рыноч-
ных условиях всегда носит платный характер;
♦ обеспечения коммуникации и координации решений различных
подразделений, структур и служб компании, рассматривае-
мых как предпосылки развития коммуникационной среды,
сохранения единой направленности действий организации,
особенно в условиях применения сложных организацион-
344
ГЛАВА 3. Основы финансового планирования
ных структур, роста масштабов и диверсификации бизне-
са (по продуктам, видам деятельности, регионам), а также
стремления избежать нерационального роста затрат, свя-
занных с отсутствием координации;
♦ организации мониторинга и контроля достигнутых результа-
тов, обеспечивающих управляемость компании и возмож-
ность корректировки ранее принятых решений на основе
принципа обратной связи.
Финансовое планирование можно определить как процедуру,
обеспечивающую выбор оптимальных с финансовой точки зре-
ния путей достижения стратегических целей, и в первую очередь
роста капитализации компании. Внутренние условия разработ-
ки финансовых планов связаны с управленческими решениями
в отношении:
♦ определения масштаба и сегмента бизнеса, зависящих от
емкости рынка, наличия производственных мощностей
и возможности диверсификации деятельности (продуктов);
♦ возможности внедрения и применения инновационных
технологий и организации операционных процессов, ко-
торые определяют эффективность использования ресурсов
и конкурентоспособность выпускаемой продукции и ком-
пании в целом;
♦ повышения качества менеджмента компании, от которого
непосредственно зависит качество финансового планиро-
вания, и проч.
Перечислим основные принципы финансового планирования.
1. Принцип соответствия финансовых целей стратегическим
установкам компании. Предполагает, что все цели финансового
планирования направлены на реализацию миссии и общекорпо-
ративных стратегических целей организации.
2. Принцип ранжирования всех целей и задач. Требует, чтобы
все целевые установки были распределены по уровням управ-
ления и времени исполнения, при этом реализация каждой из
них способствовала бы повышению рыночной капитализации,
рассматриваемой в качестве главной цели стратегического уп-
равления организацией.
3. Принцип системности планирования. Предполагает единую
направленность и согласованность планово-финансовой деятель-
ности отдельных структурных единиц (подразделений, филиалов,
бизнес-единиц) при безусловном приоритете генерального фи-
нансового плана компании.
4. Принцип гибкости. Учитывает рост неопределенности раз-
вития внешней среды и вероятность несоответствия фактических
условий расчетным параметрам, а потому предполагает обязатель-
345
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
ность адаптации планов к изменениям, что требует разработки
альтернативных сценариев развития и формирования резервов,
которые позволят своевременно перераспределять ресурсы и дви-
гаться согласно заданному вектору.
5. Принцип участия. Определяет, что каждый менеджер дол-
жен принимать постоянное активное участие в обсуждении и раз-
работке финансовых планов и анализе их выполнения, что позво-
ляет не только повысить обоснованность планов, но и обеспечить
высокую персональную ответственность за параметры плановых
заданий на стадии их принятия, а достигнутые результаты — при
выполнении.
Кроме общих принципов необходимо исполнение ряда других
принципов, связанных непосредственно с объектами финансо-
вого планирования:
* принципа обеспечения постоянной платежеспособности, ус-
танавливающего, что движение денежных потоков должно
обеспечивать платежеспособность и финансовое равнове-
сие компании в любой момент времени;
♦ принципа поддержания стабильной финансовой устойчиво-
сти, требующего сохранения заданного объема и структуры
привлеченного капитала, которые позволяют создать усло-
вия для долгосрочного функционирования организации;
♦ принципа соответствия сроков привлечения и направлений ис-
пользования финансовых ресурсов, предусматривающего, что
капитальные вложения с длительными сроками окупаемости
целесообразно финансировать за счет долгосрочных, а те-
кущую деятельность — за счет краткосрочных источников;
♦ принципа выбора позиции компании в отношении доходно-
сти и риска, в основе которого лежит определение пози-
ции собственников и высшего менеджмента в отношении
к риску и принятие решений, которые ей соответствуют;
♦ принципа максимальной рентабельности, определяющего,
что решения в отношении направлений и объектов инве-
стирования принимаются с позиции обеспечения макси-
мальной рентабельности.
Виды финансового планирования. С позиции рассматривае-
мого временнбго горизонта различаются долгосрочное, средне-
срочное и краткосрочное финансовое планирование. Основное
предназначение долгосрочного1 плана — определение допусти -
1 Необходимо отметить, что термины «стратегический» и «долгосрочный»
не идентичны; первый из них является более объемным в содержательном плане,
несмотря на то, что стратегическое планирование всегда рассматривается как
долгосрочное.
346
ГЛАВА 3. Основы финансового планирования
мых с позиции финансовой устойчивости темпов роста; средне-
срочного — обеспечение заданных темпов изменения активов
и пассивов; краткосрочного — поддержание постоянной плате-
жеспособности компании. Особенности перечисленных видов
финансового планирования представлены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Особенности отдельных видов финансового планирования
Отличительный признак Вид финансового планирования
Оперативное Тактическое Стратегические
Горизонт плани- рования Краткосрочное (до одного года) Среднесрочное (до трех лет) Долгосрочное (свыше трех лет)
Постановка задач Обеспечение мак- симально полного выполнения фи- нансовых планов, выявление при- чин, вызывающих фактические от- клонения от целе- вых нормативов Обеспечение ин- теграции текущих задач в систему целевых установок более длительных временнь'|х гори- зонтов и более высоких уровней управления Обеспечение до- стижения страте- гических целевых установок финансового ха- рактера и их ин- теграции в систему общекорпоративных целей
Степень детали- зации решений Максимальная детализация Укрупненное пред- ставление Ключевые решения
Объем и полно- та информации Детальная, с вы- сокими аналити- ческими возмож- ностями Укрупненная и бо- лее обобщенная Максимально обоб- щенная
Субъект пла- нирования (уровень управ- ления) Низшее звено управления Среднее звено уп- равления Высший менедж- мент
Контрольные финансовые параметры Развернутая система конкрет- ных показателей (сроки платежей, нормативы за- пасов, уровень затрат, длитель- ность финансо- вого цикла и др.) Система основ- ных финансовых показателей и коэффициентов, характеризующая финансовое состо- яние компании Стратегически зна- чимые параметры финансового со- стояния (рыночная стоимость компании, WACC, структура активов и капитала и др.)
Стратегическое планирование является наиболее сложным ви-
дом финансового планирования, оно реализуется в форме перс-
пективных планов. Выбор продолжительности его временнбго го-
ризонта зависит прежде всего от стабильности и предсказуемости
трансформации внешней среды. Основу стратегического планиро-
вания составляет прогнозирование, представляющее собой научное
347
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
предвидение возможных изменений и разработку альтернативных
вариантов развития компании с учетом предполагаемых тенденций.
В то же время прогноз является результатом анализа и обобщения
имеющейся информации и последующего моделирования альтер-
нативных сценариев развития и определения соответствующих им
финансовых результатов. При этом предполагается, что основные
параметры, показатели деятельности в рассматриваемых временных
периодах относительно стабильны или известен характер их изме-
нения1. Результатом стратегического финансового планирования
являются прогнозные документы «Отчет о прибылях и убытках»,
«Баланс» и «Отчет о движении денежных средств», которые поз-
воляют представить и оценить финансовое состояние компании
на конец планового периода.
Тактическое планирование охватывает, как правило, период
от одного года до трех лет, представляя собой дальнейшую конк-
ретизацию прогнозов по основным направлениям развития биз-
нес-субъекта.
Оперативное планирование можно охарактеризовать как про-
цесс согласованного планирования и управления деятельностью
организации с помощью бюджетов и экономических показателей,
позволяющих определить вклад каждого подразделения и каж-
дого менеджера в достижение общих целей. Оперативное пла-
нирование предполагает закрепление целей и задач в системе
бюджетов и смет, составленных для структурных подразделений
и отдельных направлений деятельности; оно неразрывно связано
с бюджетированием — процессом разработки и исполнения си-
стемы взаимосвязанных бюджетов, составленных в соответствии
с целями финансово-хозяйственной деятельности компании.
3.2. Финансовая стратегия в системе
финансового планирования компании
Финансовая стратегия, входящая в систему базовых функци-
ональных стратегий, строится на основе признания приоритета
общекорпоративной стратегии, поэтому ее главное предназна-
чение — создание финансовых условий для результативной ре-
ализации общекорпоративной, конкурентных и иных функцио-
нальных стратегий (производственной, маркетинговой, стратегии
управления персоналом и др.).
1 Из этого не следует, что в условиях высокой макроэкономической неста-
бильности разработка долгосрочных финансовых планов невозможна и (или) не
нужна. Напротив, она становится еще более актуальной, но требует ббльших
усилий (как теоретических знаний, так и умения предвидеть возможное развитие
событий) для создания широкого массива обоснованных сценариев развития.
348
ГЛАВА 3. Основы финансового планирования
Финансовая стратегия компании (ФСК) — это система реше-
ний долгосрочного характера по привлечению и использованию
финансовых ресурсов, обеспечению финансовой безопасности,
включая налоговый аспект, построению эффективной системы
управления финансовой деятельностью. Основой построения фи-
нансовой стратегии является дерево целей финансовой сферы,
которое позволяет на основе ранжирования и каскадирования
целевых установок определить состав и структуру ФСК1.
Главной целью и критерием стратегического управления
организации является максимизация ее рыночной стоимости,
поэтому ФСК, так же как и иные функциональные стратегии,
направлена на достижение этой цели. Построение дерева целей
позволяет выявить основные сферы финансовой деятельности
и направления их развития:
♦ сферу формирования финансовых ресурсов — обеспечение
формирования собственных и привлечения необходимых
заемных источников финансирования;
♦ инвестиционную сферу — оптимизацию распределения фи-
нансовых ресурсов по видам и формам инвестирования,
сферам хозяйственной деятельности и отдельным бизнес-
единицам;
♦ сферу обеспечения финансовой безопасности — сохранение
финансовой устойчивости и равновесия в долгосрочной
перспективе;
* сферу повышения качества управления финансовой деятель-
ностью — формирование финансовой структуры, адекват-
ной принятой стратегии, и создание комплекса организаци-
онных условий для обеспечения эффективного управления
финансовым потенциалом компании;
♦ налоговаую сферу — оптимизацию налоговой нагрузки в со-
четании со снижением налоговых рисков.
Такой подход позволяет выделить пять взаимосвязанных
и взаимозависимых модулей (финансовых стратегий второго
уровня): стратегию формирования финансовых ресурсов, ин-
вестиционную стратегию, стратегию обеспечения финансовой
безопасности, стратегию повышения качества управления фи-
нансовой деятельностью, налоговую стратегию. В дальнейшем
в составе каждой из них выделяются более мелкие структурные
элементы (финансовые политики), направленные на достижение
локальных финансовых целей и задач (рис. 3.1).
1 См.: Лисовская И.А. Финансовая стратегия компании: концепция, методо-
логия разработки и реализации. — М.: Прогресс, 2009.
349
Рис. 3.1. Схема финансовой стратегии компании
ГЛАВА 3. Основы финансового планирования
3.3. Бюджетирование как инструмент
и технология финансового планирования
Бюджетирование — это совокупность процессов управления
финансами компании, позволяющих создать предпосылки для
достижения целевых установок на основе сбалансированности
доходов и расходов; его главная цель — повышение эффектив-
ности работы организации на базе планирования движения всех
видов ресурсов на будущий период. Основным объектом бюдже-
тирования является бизнес.
Функции бюджетирования. С позиции выполняемых функций
бюджетирование выступает:
♦ инструментом финансового планирования, когда бюджет
рассматривается как сводный финансовый план, в кото-
ром представлены основные стоимостные параметры де-
ятельности компании;
♦ основой принятия решений, обеспечивающих реализацию
планов, включая стратегические; разработка бюджета пред-
полагает создание набора сценариев, каждый из которых
учитывает возможные изменения внешней и внутренней
среды компании;
♦ системой, обеспечивающей временную и функциональную ко-
ординацию действий на всех уровнях управления компанией;
♦ основой контроля, создающего предпосылки для своевре-
менного регулирования и корректировки финансового уп-
равления, в том числе улучшения качества финансового
планирования и обеспечения его полномасштабной реа-
лизации;
* базой для формирования эффективной коммуникационной
среды',
♦ средством делегирования полномочий и инструментом мо-
тивации',
♦ активной формой обучения менеджеров, способствующей
росту их знаний и деловых компетенций в области финан-
сового управления и пониманию роли и значимости каж-
дого подразделения и работника в повышении ценности
продуктов компании для клиентов.
Анализ вышеперечисленных функций показывает, что внед-
рение бюджетирования способствует кардинальному преобразо-
ванию качества менеджмента во всех сферах ФХД, концентрирует
и направляет усилия всей организации и каждого отдельного ме-
неджера на выполнение миссии компании. Обеспечивая прежде
всего сбалансированность доходов и расходов и рациональное
351
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
расходование ресурсов, оно создает условия для стабильного уве-
личения денежных потоков. С этой точки зрения бюджетирова-
ние является инструментом стратегического управления даже в
том случае, если оно применяется только в рамках оперативного
периода, что характерно для начальных этапов его внедрения.
К сожалению, необходимо констатировать, что множество рос-
сийских компаний под бюджетированием понимают качествен-
но иной, гораздо более простой процесс: подготовку центрами
финансового учета заявок на оплату ресурсов и исключение воз-
можности превышения установленных лимитов, обоснование
которых строится на экстраполяции данных отчетных периодов.
Важность такого контроля неоспорима, однако это — только часть
бюджетного процесса, «верхушка айсберга».
Бюджетная структура. Бюджетирование реализуется путем
формирования бюджетов, рассматриваемых как планы, задан-
ные в стоимостном выражении на установленный временнбй пе-
риод. Основой бюджетирования является генеральный бюджет
(Master Budjet, мастер-бюджет), представляющий собой систему
взаимосвязанных бюджетов, выражающих в структурированной
форме ожидания объемов продаж, расходов и других параметров
бизнеса в плановом периоде. Генеральный бюджет включает два
основных блока: блок операционных бюджетов и блок финансо-
вых бюджетов (рис. 3.2).
Операционные бюджеты. Блок операционных бюджетов вклю-
чает бюджеты продаж, запасов готовой продукции, производства,
производственных затрат (материальных, трудовых, общепроиз-
водственных), бюджеты затрат (на НИР и ОКР, маркетинг, прода-
жу продукции, послепродажное обслуживание и управленческие
расходы); его завершающим элементом является бюджет доходов
и расходов (БДР). Бюджет продаж — это первый шаг в проце-
дуре разработки операционных бюджетов и создания альтерна-
тивных вариантов, основой которого является общая стратегия
развития бизнеса с учетом ограничивающих факторов: покупа-
тельского спроса и имеющихся производственных мощностей.
Второй шаг — составление бюджета производства и бюджета за-
пасов готовой продукции. Бюджет производства предполагает
формирование бюджетов прямых переменных расходов (мате-
риальных и трудовых), а также системы бюджетов постоянных
(общепроизводственных) расходов. Главная трудность данного
этапа — максимально корректное отнесение затрат к постоянным
или переменным с учетом того, что бблыиая их часть является
комбинированными.
352
ГЛАВА 3. Основы финансового планирования
Рис. 3.2. Схема формирования генерального бюджета
Формирование перечисленных бюджетов позволяет опреде-
литься с параметрами бюджетов подразделений, предоставляя
возможность установить контроль над затратами в местах их воз-
никновения. При формировании бюджетов подразделений в со-
вокупности всех затрат выделяются: а) постоянные и перемен-
ные, б) регулируемые и нерегулируемые — что необходимо для
организации контроля над расходами на основе гибкой сметы.
Итогом является бюджет себестоимости продукции, в рамках ко-
торого определяются общие затраты на производство и себестои-
мость единицы продукции. Сформированные бюджеты позволя-
ют создать БДР, который формирует главную часть прогнозного
«Отчета о прибылях и убытках», относящуюся к операционной
деятельности.
353
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
Финансовые бюджеты. Построенные операционные бюджеты
компании консолидируются и позволяют приступить к разработ-
ке блока финансовых бюджетов:
♦ бюджета капитала и инвестиций;
♦ бюджетного баланса;
♦ бюджета движения денежных средств (БДДС).
Сформировав мастер-бюджет, можно оценить динамику финан-
сового потенциала компании. В случае если полученные прогноз-
ные параметры не отвечают заданным нормативам, необходимы по-
иск новых решений и дальнейшее моделирование альтернативных
сценариев развития. Эффективность внедрения бюджетирования
непосредственно зависит от выполнения ряда условий:
♦ финансовые планы компании должны быть доведены до
сведения всех менеджеров — участников бюджетного про-
цесса;
♦ разработчики бюджетов должны своевременно информи-
ровать высший менеджмент компании о реальной дости-
жимости (недостижимости) параметров бюджета;
♦ параметры бюджета должны определяться на основе рас-
четов с исключением формирования их «от достигнутого».
В западной литературе1 предлагается пять основных моделей
бюджетирования, позволяющих существенно повысить резуль-
тативность процессов финансового планирования и контроля:
♦ процессно-ориентированное бюджетирование (АВВ-
бюджетирование) (Activity Based Budgeting);
♦ бюджетирование с нулевой базой (Zero Base Budgeting);
♦ ценностно-ориентированный менеджмент (Value Based
Management);
♦ планирование прибыли (Profit Planning);
♦ динамические (непрерывные) бюджеты и прогнозы (Rolling
Budgets & Forecasts).
Сегодня необходимость внедрения финансового планирования
в компании, функционирующей в рыночной среде, уже ни у кого
не вызывает сомнений. Нестабильность и неопределенность разви-
тия внешней среды требует от менеджмента разработки комплекса
альтернативных сценариев развития, являющихся не откликом на
произошедшие события, а системой решений превентивного харак-
тера, учитывающих возможные изменения. Только такой подход к
организации финансового управления создает предпосылки долго-
срочного и поступательного развития бизнес-субъекта.
1 См.: Neely А., Войте М. and Adams С. Better budgeting or beyond budgeting //
Measuring business excellence. — 2005. - № 2.
ГЛАВА 4 ФИНАНСОВАЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ КОМПАНИИ
• Понятие «финансовая безопасность» и основные
направления ее обеспечения
• Финансовый кризис как объект управления
4.1. Понятие «финансовая безопасность»
и основные направления ее обеспечения
Обеспечение финансовой безопасности является одной из
ключевых задач финансового управления компанией. Нахожде-
ние эффективных решений этой проблемы приобретает особую
значимость в периоды высокой изменчивости внешней среды.
Понятие безопасности. Безопасность — это состояние ста-
бильности, при котором компания может осуществлять финан-
сово-хозяйственную деятельность, сохраняя равновесие и общий
вектор своего развития в условиях динамично изменяющейся
внешней и внутренней среды, в том числе в условиях активного
воздействия факторов дестабилизирующего характера. Ключе-
выми параметрами экономической безопасности организации
являются: независимость, стабильность, устойчивость, способ-
ность к развитию, обновлению и самосовершенствованию, со-
хранение необходимого качества функциональных составляющих
(финансовой, кадровой, информационной и др.).
Финансовая безопасность — это базовый компонент эконо-
мической безопасности, рассматриваемый как способность эко-
номического субъекта обеспечивать финансовое равновесие и
высокую эффективность в условиях трансформации внешней
среды и наличия множества финансовых рисков. Главной це-
лью обеспечения финансовой безопасности является управление
совокупностью финансовых рисков в целях их нейтрализации и
(или) минимизации негативных последствий их осуществления.
Достижение этой цели обеспечивается посредством решения ком-
плекса задач по созданию условий для:
♦ целенаправленного развития компании на базе беспере-
бойного ведения ФХД;
355
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
♦ поддержания заданных темпов роста операционной де-
ятельности и своевременного создания условий для ди-
версификации;
♦ поддержания устойчивой конкурентоспособности компа-
нии;
♦ своевременного инновационного обновления основных
производственных фондов;
♦ сохранения постоянной платежеспособности и финансовой
устойчивости;
♦ ведения эффективной деятельности.
Финансовые риски могут быть классифицированы по множе-
ству признаков: по видам, характеризуемому объекту, сфере воз-
никновения, финансовым последствиям и т.д. Основа построения
стратегии финансовой безопасности компании — классифика-
ция финансовых рисков по видам, базирующаяся на выявлении
генерирующего их источника. Характеристики отдельных видов
финансовых рисков дают представление об их источниках, поз-
воляя «увязать» оценку вероятности возникновения риска и его
значимость для организации (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Основные виды финансовых рисков*
Вид финансового риска Основной фактор, генерирующий соответствующий вид риска Главная прямая угроза
Риск неплате- жеспособности Неликвидность баланса Потеря возможности своевре- менного и полного исполнения обязательств по расчетам (вплоть до банкротства) вследствие дисбаланса вхо- дящих и исходящих денежных потоков
Риск снижения финансовой устойчивости Нерациональная структура капитала Усиление зависимости от вне- шних заемных источников фи- нансирования и утрата хозяй- ственной самостоятельности
Инфляционный риск Активные инфляционные процессы Обесценение реальной стои- мости активов и получаемых доходов
Процентный риск Негативные изменения ставки рефинансирования и конъюнктуры финансового рынка Увеличение оттока денежных средств и рост затрат на обслу- живание заемных ресурсов; сокращение прибыли
Депозитный риск Неправильный выбор банка, общий кризис банковской системы Невозврат депозитных вкладов
356
ГЛАВА 4. Финансовая безопасность компании
Окончание табл. 4.1
Вид финансового риска Основной фактор, генерирующий соответствующий вид риска Главная прямая угроза
Валютный риск Неблагоприятная динамика курса рубля по отношению к основным валютам Неконтролируемые изменения величины доходов и расходов компании
Налоговый риск Неблагоприятные измене- ния системы налогообложе- ния, неверное понимание налогового законодатель- ства Рост налоговой нагрузки, воз- можность применения штраф- ных санкций и пени; сокраще- ние величины чистой прибыли
Риск неэф- фективности управления финансовой деятельностью (УФД) Несоответствие структуры УФД масштабу и сложности деятельности компании, неготовность к внедрению новых финансовых техноло- гий и инструментов Снижение эффективности финансово-хозяйственной де- ятельности, возможность пря- мых финансовых потерь
* В данную таблицу не включен инвестиционный риск, рассматриваемый как
самостоятельный сложный вид рисков, управление которым строится в системе
инвестиционной стратегии компании.
Наиболее опасными для компании признаются: а) риск не-
платежеспособности, порождаемый нерациональной структурой
активов и разбалансированностью движения денежных потоков;
б) риск потери финансовой устойчивости, являющийся след-
ствием неэффективных состава и структуры капитала в первую
очередь чрезмерным привлечением заемных источников финан-
сирования. Признавая особую роль перечисленных выше рисков,
следует заметить, что каждый из финансовых рисков1, представ-
ление в табл. 4.1, опасен и при неблагоприятном стечении обстоя-
тельств может привести к кризису или вызвать катастрофические
последствия для компании.
Основные этапы управления финансовыми рисками:
♦ анализ внешней и внутренней среды функционирования ком-
пании с позициириск-менеджмента. Главная задача этапа —
сформировать максимально полные и объективные дан-
ные о финансовых рисках и генерирующих их факторах.
К числу наиболее опасных внешних факторов относятся:
общий спад темпов экономического роста и рецессия, рост
инфляции, изменения законодательства, осложняющие
ведение бизнеса, резкие колебания валютных курсов, не-
1 Каждый из перечисленных рисков является сложным. Для принятия эф-
фективных решений он должен быть представлен как комплекс простых рисков,
применительно к каждому из которых (с учетом его значимости) строится сис-
тема управления.
357
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
гативные тенденции развития фондовых рынков и проч.
Неблагоприятные внутренние факторы: недостаточность
высоколиквидных активов, отсутствие собственных обо-
ротных средств, низкая доля собственного капитала, низ-
кая доходность, разбалансированность денежных потоков
и проч.;
♦ идентификация финансовых рисков и факторов, вызывающих
их образование и развитие. Главная задача этапа — иденти-
фикация финансовых рисков и формирование портфеля
наиболее существенных рисков деятельности в перспек-
тивном периоде;
♦ оценка уровня финансовых рисков. Этот этап относится
к числу наиболее сложных итераций управления рисками
и включает ряд процедур. Вначале определяется вероятность
осуществления каждого отдельного предварительно иден-
тифицированного риска, затем устанавливается величина
максимально возможных финансовых потерь, включающая
прямые убытки, а также упущенную выгоду, потенциальные
претензии со стороны контрагентов и т.д. Установленная
величина сопоставляется с суммой прибыли, которую пред-
полагается получить по планируемой операции, результат
этого сравнения является базой принятия решения о целе-
сообразности осуществления рассматриваемой операции;
♦ расчет общего уровня финансового риска. Уровень финансо-
вого риска рассчитывается с помощью применения различ-
ных методов, среди которых следует выделить экономико-
статистические методы;
♦ определение критериев принятия решений по операциям, име-
ющим высокорисковый характер. В рамках данного этапа
определяются предельно допустимые значения уровня фи-
нансового риска, адекватные позиции компании в отно-
шении проведения хозяйственных операций, находящихся
в зоне высоких рисков;
♦ выбор и реализация методов нейтрализации возможных не-
гативных последствий финансовых рисков. Процесс ней-
трализации финансовых рисков заключается в разработке
и исполнении действий, препятствующих развертыванию
наиболее значимых рисков, а если этот процесс уже начал-
ся, — в принятии мер, направленных на уменьшение их
негативных последствий. Особое внимание должно быть
уделено предупреждению возможности реализации рис-
ков, что предполагает постоянный мониторинг внешней
среды и выполнение стратегической оценки финансово-
го положения экономического субъекта. Фактически речь
358
ГЛАВА 4. Финансовая безопасность компании
идет о разработке и системном проведении антикризисной
стратегии, конкретное содержание которой определяется
на базе оценки финансового состояния организации. Если
состояние оценивается как устойчивое, главная задача —
сохранить достигнутое финансовое равновесие и поддер-
живать заданные темпы роста; если, наоборот, состояние
неустойчиво, — необходимы срочные действия, адекватные
характеру и масштабам имеющихся проблем.
4.2. Финансовый кризис как объект
управления
Понятие «кризис». Эффективность построения антикризис-
ной стратегии во многом зависит от правильности понимания
сущности, закономерности возникновения, основных проявле-
ний и последствий кризиса, а также ключевых факторов, которые
приводят к его возникновению. Базой современных представ-
лений о содержании термина «кризис» в широком понимании
является перевод слова krisis с греческого языка, в котором он
означает: а) переворот; б) период тяжелого переходного состоя-
ния; в) перелом, при котором неадекватность средств достижения
целей порождает непредсказуемые проблемы.
Немецкие ученые А. Винер и М. Каан сформулировали 12 ос-
новных признаков кризиса, затрудняющих принятие рациональ-
ных решений, к числу которых относятся:
♦ высокая степень неопределенности дальнейшего развития
ситуации даже в краткосрочном периоде;
♦ невозможность сохранения сложившегося ранее состояния;
♦ наличие критической точки, преодоление которой озна-
чает переход в качественно иное состояние дальнейшего
ускоряющегося непреодолимого падения или получения
новых благоприятных шансов;
♦ высокая вероятность получения критического ущерба при
негативном характере развития событий;
♦ жесткое ограничение времени на принятие решений, когда
промедление может вызвать необратимые последствия для
дальнейшего ведения бизнеса, и т.д.
Финансовый кризис — одна из наиболее серьезных форм нару-
шения финансового равновесия компании, отражающая нараста-
ющие противоречия между потребностью в финансовых ресурсах
и возможностью их создания (привлечения). Финансовые кризи-
сы возникают на протяжении всего жизненного цикла организа-
ции под воздействием разнообразных факторов и несут наиболее
359
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
опасные угрозы ее функционированию, в том числе нарушения
финансового равновесия и утраты хозяйственной самостоятель-
ности и банкротства.
Развитие финансовых кризисов вызывает негативные тенден-
ции изменения качества финансового состояния экономического
субъекта, которые проявляются в следующем:
♦ резкое снижение объемов продаж и, как следствие, сниже-
ние операционной прибыли и появление убытков;
♦ нарастающая разбалансированность денежных потоков в
результате сокращения поступления выручки при сохране-
нии необходимости исполнения договорных обязательств
по оплате перед контрагентами (поставщиками, персона-
лом, государством и проч.);
♦ трудности в получении кредитов, вызываемые ужесточе-
нием требований банков к кредито- и платежеспособности
потенциальных заемщиков, наличию, составу и качеству
залогового имущества, а также рост среднего уровня ссуд-
ных процентов по заемным средствам;
♦ объективная необходимость сокращения расходов, в том
числе за счет снижения заработной платы и увольнения пер-
сонала, вызывающая негативные социальные последствия;
♦ систематические нарушения договорных обязательств как
по отгрузке продукции, так и по оплате кредиторской за-
долженности.
Антикризисное финансовое управление — это процесс, основ-
ным содержанием которого является разработка и реализация
управленческих решений по предупреждению финансовых кри-
зисов, а в случае их возникновения и развития — по преодоле-
нию и минимизации негативных последствий. На рис. 4.1 пред-
ставлены основные этапы антикризисной политики компании
(финансовый аспект).
В антикризисном управлении ведущая роль отводится раз-
работке и выполнению решений, направленных на обеспечение
финансовой стабилизации на основе использования внутренних
механизмов организации.
При отсутствии проявлений кризиса главная цель компа-
нии — сохранять финансовое равновесие в долгосрочной пер-
спективе. На рис. 4.2 представлена матрица, построенная фран-
цузскими учеными Ж. Франшоном и И. Романэ, которая дает
графическое представление о возможности сохранения финан-
сового равновесия при различных сочетаниях способности орга-
низации генерировать собственные финансовые ресурсы (СФР)
и уровня их потребления.
360
ГЛАВА 4. Финансовая безопасность компании
Рис. 4.1. Схема основных этапов антикризисной политики компании
Возможный уровень генерирования СФР
Необходимый уровень потребления СФР Низкий Средний Высокий
Низкий А? АЗ
Средний А4 X. А5 А6
высокий А7 А8 А9
Рис. 4.2. Матрица финансового равновесия
361
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
Анализ матрицы (рис. 4.2) показывает, что с позиции обеспе-
чения финансового равновесия оптимальными являются следую-
щие поля: А1 (низкому уровню генерирования СФР соответствует
низкий уровень их потребления), А5 (средний уровень создания
и потребления СФР), А9 (высокий уровень генерирования и по-
требления СФР). Выход за пределы этих полей указывает на дис-
баланс возможностей создания собственных финансовых ресур-
сов и объемов их использования.
Принципиальная модель финансового равновесия организа-
ции имеет следующий вид:
ЧОП+АО+ДАК+ДСФРп=ДИск+ДВ+ФПП+СП+ДК+ДРК,
где ЧОП — чистая операционная прибыль;
АО — сумма амортизационных отчислений;
ДАК — сумма прироста акционерного (уставного) капитала;
ДСФРп — прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих
источников;
ДИск — прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собст-
венного капитала;
ДВ — общая величина дивидендных выплат;
ФПП — фонд поощрения персонала, финансируемый за счет при-
были;
СП — объем социальных программ, финансируемых за счет при-
были;
ДК — разница между суммами кредита к выплате и возможного к
получению в текущем периоде;
ДРК — прирост резервного капитала.
Главная цель антикризисного управления в период развития
кризиса — восстановление финансового равновесия организации
и минимизация потерь, в первую очередь снижения ее рыночной
стоимости, обусловленных финансовым кризисом.
Основные задачи антикризисного финансового управления:
♦ восстановление платежеспособности;
♦ восстановление финансовой устойчивости;
♦ финансовая поддержка устойчивого роста в долгосрочной
перспективе.
В случае появления признаков финансового кризиса необхо-
димы срочные и адекватные меры, направленные на обеспече-
ние финансовой стабилизации. В табл. 4.2 представлена матри-
ца целей и решений, направленных на обеспечение финансовой
стабилизации.
Рассмотрим подробнее особенности достижения каждой из
базовых целей управления в кризисных условиях.
362
ГЛАВА 4. Финансовая безопасность компании
Таблица 4.2
Система целей и решений, достижение которых направлено на
обеспечение финансовой стабилизации компании в кризисных условиях
Цель финансовой стабилизации Решения по финансовой стабилизации
оперативного характера тактического характера стратегического характера
1. Восстанов- ление платеже- способности Система реше- ний, основой ко- торой являет- ся применение принципа «отсе- чения лишнего»
2. Обеспечение финансовой ус- тойчивости — Система мер, ба- зирующаяся на ис- пользовании при- нципа «сжатия» —
3. Достижение и сохранение фи- нансового рав- новесия в дол- госрочной пер- спективе Система мер, яд- ром которой яв- ляется использо- вание «модели устойчивого эконо- мического роста»
Принцип «отсечения лишнего» предполагает сокращение вели-
чины текущих активов в целях снижения потребности в объемах
необходимого финансирования, а также реализацию ликвидных
активов, не востребованных в текущем временнбм периоде в рам-
ках операционной деятельности. Выполнение этого принципа
достигается за счет:
♦ уменьшения объема дебиторской задолженности и сроков
ее предоставления;
♦ сокращения периода инкассации дебиторской задолжен-
ности на основе усиления контроля соблюдения сроков
оплаты за отгруженные товары и включения в договоры
более жестких санкций за нарушение обязательств со сто-
роны покупателя;
♦ пересмотра ценовой политики1 и политики предоставления
скидок покупателям в целях увеличения доли операций,
по которым оплата выполняется по факту поставки;
1 Изменение ценовой политики должно базироваться на предварительном
маркетинговом анализе, в том числе анализе границ смещения «ценового кори-
дора» покупательского спроса на выпускаемую продукцию, которое характерно
для периодов масштабных финансовых кризисов. Как правило, «ценовой кори-
дор» сдвигается в область формирования повышенного спроса на продукцию,
отличающуюся более низкой ценой при допустимом уровне качества продукции.
363
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
♦ корректировки политики управления МПЗ на основе оп-
тимизации состава и структуры МПЗ и сокращения стра-
ховых запасов;
♦ ускоренной продажи неиспользуемого оборудования;
♦ выбора таких форм обновления основных средств, кото-
рые позволяют минимизировать отток денежных средств в
краткосрочном периоде при невозможности переноса этих
операций на более благоприятное время;
♦ сокращения объемов расчетов по внутренним финансовым
обязательствам (перенос сроков выплаты дивидендов);
♦ пролонгации ранее полученных кредитов (без потери до-
верия банков);
♦ увеличения периода предоставления кредиторской задол-
женности;
♦ ускорения оборачиваемости всех видов ресурсов.
Цель считается достигнутой, если устранена текущая неплате-
жеспособность, т.е. объем поступления денежных средств в крат-
косрочном периоде превышает объем наиболее срочных финан-
совых обязательств.
Принцип «сжатия» предполагает:
♦ сокращение постоянных издержек, вместе с тем принятые
меры не должны привести к снижению управляемости в
текущем периоде, так как подобный результат неизбежно
ведет к потерям, в том числе и финансового характера, как
в тактическом, так и в стратегическом периодах;
♦ снижение уровня переменных затрат, не требующих ка-
питальных вложений, включая обновление парка техно-
логического оборудования и (или) кардинального и, как
правило, затратного изменения технологии;
♦ снижение инвестиционной активности компании;
♦ использование механизма ускоренной амортизации актив-
ной части основных средств (применительно к вновь вво-
димым объектам) в целях увеличения амортизационного
потока;
♦ частичное дезинвестирование внеоборотных активов путем
продажи отдельных активов, неиспользуемых в текущей
деятельности;
♦ принятие обоснованных решений по выбору форм и ис-
точников приобретения объектов основных средств на базе
применения современных форм финансирования, напри-
мер финансового лизинга (исключительно при неотлож-
ности таких операций);
364
ГЛАВА 4. Финансовая безопасность компании
♦ пересмотр дивидендной политики в целях минимизации
оттока собственного капитала из организации;
♦ сокращение социальных и иных программ, финансируемых
из прибыли.
Цель выполнена, если организация достигла состояния фи-
нансового равновесия в долгосрочном периоде, заданного це-
левыми нормативами структуры капитала и обеспечивающего
высокую финансовую устойчивость.
Модель устойчивого экономического роста. Для описания мо-
дели устойчивого роста предлагаются различные экономико-ма-
тематические модели, однако в любом случае их сущность за-
ключается в определении возможного темпа прироста объема
реализации (ДОР), который не нарушает финансового равнове-
сия и тем самым исключает возможность возникновения основ-
ных факторов, генерирующих финансовые кризисы. В качестве
наиболее простой модели используется следующая формула:
ЧП А
ДОР =--- • ТСкп • - • КО
ОР СК
где АОР — прирост объема реализованной продукции;
ЧП
— коэффициент рентабельности реализации продукции (отноше-
ОР
ние чистой прибыли (ЧП) к объему реализации (ОР));
Акп — коэффициент капитализации чистой прибыли;
А — коэффициент левериджа активов (отношение стоимости акти-
ск
вов (А) к величине собственного капитала (СК));
КО — коэффициент оборачиваемости активов.
Представленная модель показывает, что прирост объема реа-
лизации, не нарушающий финансового равновесия, достигнутого
на предыдущих этапах антикризисного управления, представляет
собой произведение:
♦ коэффициента рентабельности реализации продукции;
♦ коэффициента капитализации чистой прибыли;
♦ коэффициента левериджа активов;
♦ коэффициента оборачиваемости активов.
Если базовые параметры финансового развития остаются не-
изменными, то полученный расчетный показатель будет демон-
стрировать оптимальный прирост объема реализации, который не
требует привлечения дополнительного финансирования. Любое
отклонение от этого значения отражает нарушение финансового
равновесия: в части формирования потребности в дополнитель-
ном финансировании — в случае необоснованного увеличения
ДОР или в части неполного использования собственных финан-
совых ресурсов, которыми располагает компания, — в случае сни-
365
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
жения рассматриваемого показателя. Таким образом, «модель
устойчивого экономического роста» является регулятором оп-
тимальных темпов долгосрочного развития операционной де-
ятельности организации.
В заключение следует подчеркнуть, что антикризисная по-
литика компании предполагает не только принятие срочных и
безотлагательных мер (восстановления платежеспособности и
финансовой устойчивости), но и принятие превентивных реше-
ний, обеспечивающих сохранение устойчивого финансового по-
ложения в долгосрочной перспективе.
ГЛАВА 5 УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ
• Управление оборотными активами (основные
аспекты)
• Управление внеоборотными активами (основные
аспекты)
5.1. Управление оборотными активами
(основные аспекты)
Управление активами является одной из важнейших задач фи-
нансового менеджмента компании. Активы представляют собой
экономические ресурсы компании в форме имущественных цен-
ностей и прав, предназначенных для использования в хозяйствен-
ной деятельности в целях получения прибыли. Активы подразде-
ляются по многим классификационным признакам, в том числе:
♦ по формам функционирования (материальные, нематери-
альные, финансовые);
♦ по характеру участия в производственном процессе и продол-
жительности периода оборота (внеоборотные и оборотные);
♦ по характеру обслуживания видов деятельности (операци-
онные и инвестиционные);
♦ по степени ликвидности (активы в абсолютно ликвидной
форме, высоколиквидные, среднеликвидные, слаболиквид-
ные, неликвидные) и т.д.
Главной целью управления активами является создание таких
величины, состава и структуры экономических ресурсов, которые
отвечают целям долгосрочного развития компании. На рис. 5.1
представлены основные принципы управления активами.
Управление активами осуществляется в разрезе их основных
компонентов: оборотных и внеоборотных активов.
Оборотные (текущие) активы — это совокупность имущес-
твенных ценностей, потребляемых в течение одного производ-
ственно-коммерческого цикла и предназначенных для учета на
балансе организации в течение периода, не превышающего 12 ме-
сяцев. Учитывая состав оборотных активов, выделяют следующие
наиболее важные направления их управления:
♦ управление запасами;
♦ управление дебиторской задолженностью;
367
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
♦ управление денежными активами;
♦ управление финансированием оборотных активов.
Рис. 5.1. Основные принципы управления активами компании
Управление запасами
В состав запасов включаются: сырье и материалы, покупные
полуфабрикаты, незавершенное производство, готовая продук-
ция и товары, предназначенные для реализации. Главная цель
политики управления запасами — формирование оптимальных
величины и структуры запасов, позволяющих осуществлять бес-
перебойную хозяйственную деятельность при минимальном объ-
еме средств, инвестированных в создание запасов.
Алгоритм управления запасами
1. Анализ динамики и структуры материально-производ-
ственных запасов (МПЗ) (в целом и по отдельным группам),
определение постоянной и переменной частей запасов и выяв-
ление сезонных колебаний, анализ объема и структуры затрат
по обслуживанию запасов (приобретению, хранению и проч.).
2. Определение принципиального подхода (консервативно-
го, нейтрального или агрессивного) к формированию запасов,
который отражает позицию менеджмента компании по выбору
приемлемого для нее соотношения риска и доходности в процессе
формирования запасов.
3. Расчет объема финансовых средств, инвестированных в МПЗ:
Импз = Рз • Нз - КЗ
5
где Импз — объем финансовых ресурсов, инвестированных в запасы, руб.;
Рз — среднедневной объем расходов запасов, руб./день;
368
ГЛАВА 5. Управление активами
Нз — норматив хранения запасов, дней;
КЗ — средняя сумма кредиторской задолженности, относящаяся
к поставкам МПЗ, руб.
4. Определение оптимального объема заказываемой партии,
т.е. оптимального объема закупки сырья и материалов. Расчет
этой величины связан с наличием двух противоположных тенден-
ций изменения затрат, представленных графически на рис. 5.2.
Величина
операционных
затрат
Рис. 5.2. График минимизации совокупных операционных затрат
при оптимальном размере партии поставки (нахождение точки EOQ)
Первая тенденция: при увеличении партии закупок МПЗ
появляется возможность сокращения расходов, связанных с их
приобретением, за счет снижения транспортных затрат на еди-
ницу ресурса, возможности получения скидок при увеличении
объема закупок и др. Вторая тенденция: увеличение величины
закупаемых партий вызывает рост расходов, связанных с хране-
нием запасов. Одним из решений имеющейся проблемы является
использование модели экономически обоснованного заказа. В
основе этой модели лежит понимание того, что существует та-
кая величина поставки (точка EOQ — Economic Order Quantity),
которая обеспечивает минимальную сумму совокупных затрат на
покупку и хранение запасов.
Математически модель экономически обоснованного заказа
выражается формулой:
где EOQ — оптимальный размер партии заказа, ед.;
D — потребность в запасах в заданном временном интервале, ед.;
F — затраты по размещению и выполнению одного заказа, руб.;
И — затраты по хранению единицы МПЗ, руб.
5. Анализ показателей оборачиваемости МПЗ, основной це-
лью которого является выявление наиболее эффективных путей
369
7 Д О РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
ускорения их оборачиваемости. Один из наиболее результатив-
ных примеров ускорения оборачиваемости запасов — система JIT
(Just-In-Time), основным результатом внедрения которой явля-
ется кардинальное сокращение складских запасов.
6. Внедрение эффективной системы контроля за движением
и сохранностью МПЗ.
Управление дебиторской задолженностью
В современной практике бизнеса предоставление отсрочки
платежа покупателю является одним из условий наращивания
объема продаж, усиления конкурентных позиций и увеличения
доли компании в соответствующем рыночном сегменте. Вместе
с тем возможность предоставления отсрочки платежа непосредс-
твенно зависит как от состоянии макросреды (общего состоя-
нии экономики и платежеспособности покупателей, спроса на
продукцию данного вида, правовых возможностей взыскания
просроченной дебиторской задолженности и др.), так и от внут-
ренних возможностей самой компании, в первую очередь ее спо-
собности финансировать «дебиторку». Главной целью политики
управления дебиторской задолженностью является оптимизация
ее величины и увеличение объема реализации продукции.
Перечислим основные этапы управления дебиторской задол-
женностью.
1. Анализ динамики, структуры (в разрезе отдельных контр-
агентов и сроков возникновения) и реального состояния (с учетом
доли просроченной и безнадежной) дебиторской задолженности
в ретроспективном периоде.
2. Определение принципиального подхода к выбору типа кре-
дитной политики (консервативного, умеренного или агрессив-
ного).
3. Расчет необходимого объема финансовых средств, инве-
стированных в дебиторскую задолженность, с учетом выбранного
типа кредитной политики, на базе формулы:
Идз =
ОРк • Ксц • (ППК + ПР)
5
где Идз — объем финансовых средств, инвестированных в дебиторскую
задолженность, руб.;
ОРк — объем реализации в кредит, руб.;
Ксц — коэффициент соотношения себестоимости и цены;
ППК — средний период предоставления кредита, дней;
ПР — средний период просрочки выплаты кредита, дней;
Т — период времени, дней.
370
ГЛАВА 5. Управление активами
4. В кредитной политике (политике кредитования покупа-
телей своей продукцией) должны быть четко определены сле-
дующие принципиальные положения: а) сроки предоставления
товарного (потребительского) кредита; б) стандарты кредитос-
пособности покупателя и границы изменения стоимости товар-
ного кредита, срока его оплаты, порядка предоставления скидок
и иных условий с учетом полученной оценки кредитоспособ-
ности; в) система скидок за ускорение оплаты; г) штрафные
санкции за нарушение сроков и порядка оплаты и т.д.
5. Анализ показателей оборачиваемости дебиторской задол-
женности, поддержание заданного соотношения дебиторской и
кредиторской задолженности.
6. Внедрение системы эффективного контроля дебиторской
задолженности (ранжирование по срокам возникновения, ин-
вентаризация в разрезе отдельных контрагентов), включая сбор
платежей и применение штрафных санкций за нарушения поку-
пателями условий оплаты.
7. Применение современных форм рефинансирования де-
биторской задолженности, одной из которых является фак-
торинг.
Факторинг — финансовая операция, при которой специализированная
компания (фактор-фирма) приобретает у поставщика все права по
истребованию долга с покупателя, возникающие с момента поставки ему
товара, и сама взыскивает долг. Тем самым поставщик освобождается от
кредитного риска, связанного с задержкой платежа и (или) возможной
неуплатой долга (степень освобождения зависит от вида заключенного
договора (факторинге регрессом или без него))
Управление денежными активами
Главной целью политики управления денежными активами
является обеспечение стабильной платежеспособности органи-
зации.
Перечислим основные итерации управления денежными ак-
тивами.
1. Анализ движения денежных потоков компании прямым (на
основе Отчета о движении денежных средств) и косвенным (на базе
Баланса организации) методами1.
1 Основой косвенного метода является корректировка суммы прибыли на
величины изменений отдельных показателей баланса (изменений суммы задол-
женности по расчетам с поставщиками и покупателями, суммы начисленной
амортизации и проч.).
371
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
2. Расчет минимально допустимой потребности в денежных ак-
тивах (ДАтп1п), в основе которого лежит применение формулы:
ДА
min ’
ХОда
где П Рда — объем расхода денежных активов в предстоящем периоде, руб.;
ХОда — коэффициент оборачиваемости денежных активов в отчетном
периоде.
3. Определение оптимальной величины денежных средств. Для
оптимизации остатка денежных средств в практике финансирова-
ния используется модель Баумоля, который трансформировал мо-
дель EOQ для планирования остатка денежных средств. Исходными
положениями модели Баумоля являются: постоянство потока рас-
ходования денежных средств; хранение всех резервных денежных
активов в форме краткосрочных финансовых вложений в виде цен-
ных бумаг; изменение остатка денежных средств от минимума до
максимума. Математически модель выглядит следующим образом:
где Q — оптимальный размер максимального остатка денежных средств;
V — планируемая потребность в денежных средствах в периоде (ме-
сяц, квартал, год);
с — расходы по обслуживанию одной операции пополнения денеж-
ных средств;
г — уровень потерь альтернативных доходов при хранении денежных
средств (средняя процентная ставка по краткосрочным финан-
совым вложениям), в долях единицы.
4. Разработка мер по ускорению оборачиваемости денежных
активов, в том числе: ускорение инкассации наличных денежных
средств на расчетные счета, сокращение расчетов с поставщика-
ми с помощью аккредитивов и чеков и т.д.
5. Внедрение системы контроля за денежным оборотом в це-
лях обеспечения устойчивой платежеспособности компании.
6. Осуществление мероприятий по эффективному использо-
ванию временно свободных денежных средств путем их размеще-
ния на условиях выплаты депозитного процента и использования
краткосрочных финансовых вложений при условии их высокой
ликвидности.
Управление финансированием оборотных активов
Главной целью политики финансирования оборотных акти-
вов является определение объема финансовых ресурсов, достаточ-
372
ГЛАВА 5. Управление активами
ного для обеспечения потребности компании в оборотных акти-
вах, а также формирование оптимальной структуры финансовых
источников в части соотношения собственных и заемных средств.
Общая потребность в инвестициях в оборотный капитал
(Иоба) равна сумме инвестиций, необходимых для создания от-
дельных элементов оборотных активов:
Иоба = Импз + Идз + ДА.
Контроль за правильностью расчета потребности в инвести-
циях в оборотный капитал осуществляется на основе баланса фи-
нансирования оборотных активов (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Баланс финансирования оборотных активов
Потребность в оборотных активах Источник финансирования оборотных активов
Группа оборотных активов Сумма Группа источников финансиро- вания оборотных активов Сумма
1. Запасы сырья, матери- алов. полуфабрикатов 2. Объем незавершенно- го производства 3. Запасы готовой про- дукции 4. Дебиторская задол- женность 5. Денежные активы 6. Прочие 1. Собственный капитал 2. Долгосрочный финансо- вый кредит 3. Краткосрочный финансо- вый кредит 4. Товарный кредит 5. Внутренняя кредиторская задолженность 6. Прочие
Итого Итого
В том числе: • постоянная часть оборот- ных активов • переменная часть обо- ротных активов В том числе: • собственные оборотные средства • общая кредиторская задол- женность
5.2. Управление внеоборотными активами
(основные аспекты)
Отличительной чертой внеоборотных активов является долго-
срочный характер их использования (в течение периода, превы-
шающего 12 месяцев) и способность приносить экономические
выгоды компании. По функциональным видам в составе внеобо-
ротных активов выделяются основные средства, нематериальные
активы, незавершенные капитальные вложения, оборудование
373
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
к установке, долгосрочные финансовые вложения и прочие объ-
екты.
Значение эффективного управления внеоборотными актива-
ми, в первую очередь основными средствами и нематериальными
активами, состоит в том, что они являются главным фактором,
определяющим производственный потенциал, инновационный
характер развития и способность компании выпускать конку-
рентоспособную продукцию, отвечающую растущим запросам
потребителей.
Управление внеоборотными активами предполагает в первую
очередь разработку и последовательную реализацию политики
управления основными средствами.
Управление основными средствами
Главная цель управления основными средствами — создание
необходимых объема и структуры основных средств и обеспече-
ние выбора оптимального варианта их обновления.
Алгоритм управления основными средствами
1. Анализ динамики основных средств в ретроспективном
периоде, включая: а) анализ динамики их объема и состава (по
отдельным функционально однородным группам); б) анализ ди-
намики стоимости операционных основных средств и удельного
веса их активной части, а также тенденции изменения фондоем-
кости продукции; в) оценку состояния основных средств по степе-
ни изношенности и уровню обновления (на базе коэффициентов
выбытия и обновления); г) оценку использования технологического
оборудования (во времени и по мощности); д) определение пери-
ода оборота основных средств.
2. Расчет необходимого объема основных средств на предсто-
ящий период. Для расчета потребности предприятия в основных
средствах следует рассчитать потребность по их отдельным груп-
пам, включая:
♦ машины и оборудование, используемые в технологическом
процессе (с учетом технологической сопряженности);
♦ оборудование, применяемое в процессе управления;
♦ производственные здания и сооружения.
3. Разработка долгосрочной амортизационной политики, ус-
танавливающей приоритеты при выборе: а) методов начисления
амортизации; б) установления сроков полезного использования
отдельных групп и объектов основных средств; в) принятия ар-
гументированных решений о проведении (или непроведении)
переоценки основных средств и т.д.
374
ГЛАВА 5. Управление активами
4. Выбор источников финансирования основных средств.
Принятие решения о необходимости инновационного обнов-
ления основных средств ставит перед менеджментом компании
вопрос о выборе источников финансирования этого процесса.
При недостаточности собственных средств нужно оценить целе-
сообразность привлечения долгосрочных кредитов или исполь-
зования механизма финансового лизинга.
Критерием принятия управленческих решений о приобрете-
нии (на различных условиях) или финансовом лизинге объектов
основных средств является сравнение дисконтированных денежных
потоков. Для выбора оптимального варианта финансирования
выполняются расчет и сравнение дисконтированных денежных
потоков по вариантам:
♦ приобретения активов за счет привлечения долгосрочного
кредита;
♦ финансового лизинга.
Долгосрочные кредиты. Главная цель политики привлечения
долгосрочных кредитов — получение необходимого объема заемных
средств на основе заключения долгосрочных кредитных договоров.
Для расчета дисконтированных денежных потоков по кредит-
ным операциям (ДПК^) применяется базовая формула
дпкн =
Д ПК(1-Ни) ск
h (\ + iy +
где ДПК^ — сумма дисконтированного денежного потока по долгосроч-
ному банковскому кредиту;
ПК — сумма процентных выплат за кредит за год;
Нп — ставка налога на прибыль, в долях единицы;
СК — сумма полученного кредита, подлежащего погашению в кон-
це кредитного периода;
/ — годовая процентная ставка за долгосрочный кредит, в долях
единицы;
п — количество интервалов, по которым осуществляется расчет
процентных платежей,в общем периоде.
Вместе с тем необходимо отметить, что данная формула не учи-
тывает современные особенности российского налогового законо-
дательства. Согласно ст. 269 НК РФ для целей налогообложения по
налогу на прибыль расходы на уплату ссудных процентов нормируют-
ся, что должно быть учтено при анализе альтернативных вариантов.
В этом случае дисконтированный денежный поток (ДП!^) равен1:
1 Уточненная формула применяется для кредитов, полученных в рублях.
В случае получения кредита в валюте она должна быть скорректирована с учетом
условий ст. 269 НК РФ, устанавливающей максимальную величину ссудных про-
центов, которая может быть признана для целей налогообложения.
375
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
ВК»КН -Ср.(1 - Нп) + ВК(ПК - кя .Ср)! вк
н £ (1+0' (1+0"
где ВК — величина кредита;
Кн — коэффициент, установленный налоговым законодательством для
определения расходов, учитываемых при расчете налога на при-
быль;
Ср — ставка рефинансирования ЦБ РФ, в долях единицы;
ПК — процентная ставка за кредит, установленная в договоре, в долях
единицы.
Финансовый лизинг — это хозяйственная операция, предусмат-
ривающая приобретение лизингодателем по заказу лизингополу-
чателя объектов основных средств для дальнейшей их передачи
в пользование последнему на срок, не превышающий периода их
полной амортизации, с обязательной последующей передачей права
собственности на эти объекты лизингополучателю. Финансовый
лизинг предоставляет разные преимущества каждому из участни-
ков этой сделки. В данном случае отметим преимущества1 только
лизингополучателя. К их числу относятся следующие:
♦ высокая вероятность положительного решения о заключе-
нии договора лизинга со стороны лизингодателя, которая
зависит прежде всего от способности лизингополучателя
генерировать денежные потоки, достаточные для свое-
временной выплаты лизинговых платежей, и значительно
меньше — от его кредитной истории;
♦ возможность покупки основных средств в сложных фи-
нансовых условиях (например, при отсутствии залогового
имущества и недостаточной для получения кредита финан-
совой устойчивости);
♦ возможность увеличения масштабов производства в услови-
ях ограниченности собственных инвестиционных ресурсов;
♦ благоприятный налоговый режим, позволяющий признать
расходы на уплату лизинговых платежей в полном объеме
при определении налогооблагаемой базы по налогу на при-
быль.
Главная цель политики управления финансовым лизингом —
эффективное привлечение капитала лизинговых компаний для
приобретения объектов основных средств.
1 Необходимо отметить и наличие недостатков, например рост себестоимос-
ти продукции, вызванный более высокой в большинстве случаев стоимостью
обслуживания лизинговых операций, что снижает конкурентные преимущества
и приводит к уменьшению операционной прибыли лизингополучателя.
376
ГЛАВА 5. Управление активами
Дисконтированный денежный поток при лизинге (ДПЛн):
1П АЛП(1-Нп)
ДПЛн = АПл + У —
/=1 (1+0
где ДПЛн — сумма дисконтированного денежного потока по лизингу;
АПл — сумма авансового лизингового платежа;
ЛП — сумма регулярного лизингового платежа за год;
Нп — ставка налога на прибыль, в долях единицы;
/ — годовая процентная ставка по долгосрочному кредиту, в до-
лях единицы;
п — количество интервалов, по которым осуществляется расчет
процентных платежей.
При прочих равных условиях наиболее благоприятным ва-
риантом обновления основных средств признается тот, который
обеспечивает минимальную величину дисконтированного денеж-
ного потока.
ГЛАВА 6 УПРАВЛЕНИЕ КАПИТАЛОМ
• Стоимость капитала
• Операционный и финансовый леверидж
• Дивидендная политика компании
6.1. Стоимость капитала
Капитал является наиболее важным измерителем рыночной
стоимости компании, а темпы его изменения отражают результа-
тивность ведения бизнеса. С позиции финансового менеджмента
капитал представляет собой общую стоимость средств в денеж-
ной, материальной и нематериальной формах, инвестированных
в создание активов организации. Главной целью управления ка-
питалом является формирование такой величины и структуры
капитала, которая позволяет в полной мере обеспечить потреб-
ность компании в ресурсах, необходимых для решения страте-
гических задач.
Стоимость капитала — это относительный показатель, ха-
рактеризующий «цену» привлечения определенного объема фи-
нансовых ресурсов из различных источников, выраженный в
процентах. Основным показателем стоимости капитала является
его средневзвешенная стоимость ( Weighted Average Cost of Capital,
WACC), которая представляет собой средневзвешенную послена-
логовую «цену» (определяемую с учетом порядка расчета стоимос-
ти привлечения каждого отдельного источника (с позиции «до»
или «после» начисления налога прибыль)), в которую обходится
привлечение собственных и заемных источников финансирова-
ния. Оценку средневзвешенной стоимости капитала производят
в два этапа: 1) проведение предварительной поэлементной оценки
стоимости капитала; 2) выполнение обобщающей средневзве-
шенной стоимости капитала.
1-й этап — поэлементная оценка стоимости капитала. Для
выполнения этой оценки выделяют пять основных источников
капитала: кредиты (займы), облигационные займы, привиле-
гированные акции, обыкновенные акции, нераспределенная
прибыль.
378
ГЛАВА 6. Управление капиталом
Основные термины и понятия, применяемые для рассматри-
ваемого расчета:
♦ кредит — денежные средства, предоставляемые банком за-
емщику для целевого использования на условиях платно-
сти, срочности и возвратности;
♦ облигация — ценная бумага, подтверждающая внесение ее
держателем денежных средств на сумму, указанную в но-
минале облигации, и обязательство возместить ее номи-
нальную стоимость и установленный процент;
♦ привилегированная акция — ценная бумага, дающая владель-
цу право на получение дивидендов в форме гарантирован-
ного фиксированного процента, а также на долю в остатке
активов в случае ликвидации компании;
♦ обыкновенная акция — ценная бумага, подтверждающая
право ее владельца участвовать в управлении компанией,
в распределении прибыли и получении доли имущества
пропорционально вкладу в уставный капитал в случае ее
ликвидации;
♦ нераспределенная прибыль — прибыль, полученная в пред-
шествующих периодах, не распределенная между собствен-
никами и реинвестированная в бизнес, являющаяся основ-
ным источником прироста капитала компании.
Каждый из перечисленных источников имеет свою стоимость1
даже в том случае, если его наличие не предполагает непосредс-
твенного оттока денег на его привлечение (например, в случае
оценки стоимости нераспределенной прибыли). Принимая во
внимание риски, связанные с каждым из источников, а также
наличие прямой корреляционной связи между риском и доход-
ностью, как правило, выполняется следующее соотношение1 2:
Ск < Соз < Спа < Срп < Соа,
где Ск — стоимость привлечения кредита;
Соз — стоимость эмиссии и размещения облигационного займа;
Спа — стоимость эмиссии и размещения привилегированных акций;
Срп — стоимость собственного капитала, созданного за счет реинве-
стирования прибыли;
Соа — стоимость эмиссии и размещения обыкновенных акций.
1 Формулы, применяемые для оценки различных источников, приведены
В [3,14].
2 Представленное соотношение показывает некоторое «смещение» логики
оценки уровня рисков (и соответственно доходности): стоимость реинвестиро-
вания прибыли (Срп) несколько меньше стоимости эмиссии и размещения обык-
новенных акций (Соа). Такое соотношение обусловлено тем, что для реинвести-
рования прибыли не требуются никакие затраты, а для эмиссии и размещения
обыкновенных акций они достаточно высоки.
379
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
2-й этап — расчет средневзвешенной стоимости капитала. При-
нципиальная формула расчета:
сск=£а.у/,
где ССК — средневзвешенная стоимость капитала;
Ci — стоимость отдельных элементов капитала;
У/ — удельный вес отдельных элементов.
6.2. Операционный и финансовый леверидж
Как уже было отмечено, текущая деятельность любой ком-
мерческой организации всегда сопряжена с рисками, которые с
точки зрения расположения в балансе объектов, генерирующих
эти риски, можно условно разделить на две группы:
♦ производственные, непосредственно связанные с наличием
определенной структуры операционных активов и структуры
операционных расходов, которые обусловлены прежде всего
отраслевыми особенностями осуществляемой деятельности;
♦ финансовые, связанные со структурой пассивов компании,
отражающие использование различных источников финан-
сирования бизнеса.
Количественная оценка риска и факторов, его обусловивших,
выполняется на основе анализа вариабельности прибыли. Взаи-
мосвязь между прибылью и стоимостной оценкой затрат активов
или источников создания этих активов характеризуется с помо-
щью показателя леверидж1 (или рычаг).
Эффект производственного левериджа
Производственный леверидж количественно характеризуется
соотношением между постоянными и переменными расходами
и вариабельностью показателя «прибыль до вычета процентов и
налогов». Действие производственного левериджа проявляется в
том, что за счет наличия в составе себестоимости постоянных рас-
ходов любое изменение выручки от реализации продукции всегда
порождает более сильное изменение прибыли. Одним из показа-
телей производственного левериджа является коэффициент про-
изводственного левериджа (Хпл), который показывает удельный
вес постоянных расходов в общей сумме операционных расходов:
1 В данном случае употребляется транслитерация термина «leverage».
380
ГЛАВА 6. Управление капиталом
где — величина постоянных расходов;
IllzV 1
Ро — общая сумма операционных расходов.
Эффект производственного левериджа (Эпл) характеризует
соотношение прироста операционной прибыли и объема реали-
зации продукции
Эпл =
АВОП
ДОР ’
где ДВОП — темпы прироста валовой операционной прибыли, %;
ДОР — темпы прироста объема реализации продукции, %.
Пример 6.1. Расчетные данные по компаниям А и Б представлены
в табл. 6.1.
Таблица 6.1
Расчет эффекта производственного левериджа
Показатель Компания А Компания Б
Период Период
1-й 2-й 3-й 1-й 2-й 3-й
1. Выручка от реализации про- дукции, тыс. руб. 100 200 300 100 200 300
2. Уровень переменных опера- ционных расходов к выручке, % 20 20 20 10 10 10
3. Сумма переменных опера- ционных расходов (стр. 1 х хстр. 2/100), тыс. руб. 20 40 60 10 20 30
4. Валовая маржа (стр. 1 - - стр. 3), тыс. руб. 80 160 240 90 180 270
5. Постоянные расходы, тыс. руб. 30 30 30 30 30 30
6. Валовая операционная при- быль (стр. 4 - стр. 5), тыс. руб. 50 130 210 60 150 240
7. Показатель эффекта про- изводственного левериджа (стр. 4 / стр. 6) 1.6 1,23 1.14 1.5 1.2 1,125
8. Удельный вес валовой мар- жи в выручке 0,8 0.8 0.8 0.9 0,9 0.9
9. Точка безубыточности, (стр. 5/стр.8), тыс. руб. 37,5 33,33
10. Запас финансовой проч- ности: (стр. 1 - стр. 9), тыс. руб.; процент от выручки, % 62,5 62,5 162,5 81,25 262,5 87,5 66,7 66,7 166,7 83,35 266,7 88,9
11. Темп прироста выручки, % к 1-му периоду ко 2-му периоду — 100 200 50 — 100 200 50
12. Темп прироста валовой операционной прибыли, % к 1-му периоду ко 2-му периоду — 160 320 61,54 — 150,0 300,0 60,0
381
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
Воспользовавшись вышеприведенной формулой, получаем эффект про-
изводственного левериджа
1. При увеличении объема производства и реализации продукции от
100 тыс. до 200 тыс. руб.
Для компании А : Эпл = 160,0% : 100,0% = 1,6;
для компании Б : Эпл = 150,0% : 100,0% = 1,5.
2. При увеличении объема реализации — от 200 тыс. до 300 тыс. руб.
Для компании А : Эпл = 61,54% : 50% = 1,23;
для компании Б : Эпл = 60% : 50% = 1,2.
Эффект финансового левериджа
Категория финансового левериджа характеризует взаимосвязь
между собственным и заемным капиталом и вариабельностью по-
казателя «прибыль после уплаты налогов». Эффект финансового
левериджа заключается в получении дополнительного прирос-
та к рентабельности собственного капитала за счет привлечения
кредитных ресурсов, несмотря на необходимость уплаты ссудных
процентов. Для расчета эффекта финансового левериджа (Эфл)
применяется следующая формула:
Эфл = (1 - Нп)*(АГвр - ПК)*-----,
СК
где Нп — ставка налога на прибыль, в долях единицы;
Лвр — коэффициент валовой рентабельности активов;
ПК — средняя величина процентов, начисляемых за пользование заем-
ными средствами;
ЗК — средняя величина заемного капитала;
СК — средняя величина собственного капитала.
Как видно из приведенной формулы, эффект финансового
левериджа, непосредственно зависит от трех составляющих:
♦ налогового корректора финансового левериджа (1 — Нп), от-
ражающего степень влияния действующей ставки налога
на прибыль на финансовый результат;
♦ дифференциала финансового левериджа (Хвр — ПК), характе-
ризующего разницу между валовой рентабельностью активов
и средним размером процентов за привлеченные кредиты;
♦ коэффициента (плеча) финансового левериджа (ЗК/СК),
который показывает отношение заемного капитала к соб-
ственному.
Пример 6.2. В табл. 6.2 представлены показатели пяти компаний, имею-
щих одинаковый уровень экономической рентабельности (20%), но раз-
ную структуру используемого капитала.
382
ГЛАВА 6. Управление капиталом
Компания А пользуется только собственным капиталом, компании Б и В
привлекают заемные средства в объемах соответственно 250 тыс. и
500 тыс. руб. под 10% годовых; компании Г и Д привлекают заемные средс-
тва в объемах соответственно 250 тыс. и 500 тыс. руб. под 21% годовых.
Таблица 6.2.
Расчет эффекта финансового левериджа
Показатель Компания
А Б В Г д
Средняя сумма активов, тыс. руб. 1000 1000 1000 1000 1000
Собственный капитал, тыс. руб. 1000 750 500 750 500
Заемный капитал, тыс. руб. — 250 500 250 500
Валовая прибыль (без учета расхо- дов на уплату процентов за кредит), тыс. руб. 200 200 200 200 200
Коэффициент рентабельности ак- тивов (без учета расходов на уплату процентов за кредит) (стр. 4 • 100 / стр.1) 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
Средняя процентная ставка за кре- дит, % — 10 10 21 21
Сумма процентов за кредит, тыс. руб. — 25 50 52,5 105
Валовая прибыль с учетом расхо- дов на уплату процентов за кредит, тыс. руб. 200 175 150 147,5 95
Ставка налога на прибыль, выражен- ная десятичной дробью 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
Сумма налога на прибыль, тыс. руб. 40 35 30 29,5 19
Сумма чистой прибыли, тыс. руб. 160 140 120 118 76
Коэффициент финансовой рента- бельности, (стр. 11 • 100 / стр. 2), % 16 18,67 24,0 15,73 15.2
Эффект финансового левериджа по отношению к компании А, % — +2,67 +8,0 -0,27 -0.8
Расчет эффекта финансового левериджа на основе формулы, представ-
ленной выше:
ЭФЛ = (1 - 0,20) • (20 - 10) • 250 / 750 = + 2,67% - для компании Б;
ЭФЛ = (1 - 0,20) • (20 - 10) • 500 / 500 = + 8,0% - для компании В;
ЭФЛ = (1 - 0,20) • (20 - 21) • 250 / 750 = - 0,27% - для компании Г;
ЭФЛ = (1 - 0,20) • (20 - 21) • 500 / 500 = - 0,8% - для компании Д.
Совместное действие производственного и финансового ле-
вериджа мультиплицирует риски и определяет появление сопря-
женного эффекта производственно-финансового левериджа, уро-
383
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
вень воздействия которого условно можно представить в виде
произведения силы воздействия обоих видов левериджа. В связи
с этим необходимо отметить:
♦ одновременное действие производственного и финансово-
го левериджа умножает риски, которые связаны с каждым
из этих видов левериджа;
♦ для обеспечения нейтрализации дополнительных рисков
необходим поиск компромисса между допустимыми уров-
нями различных видов левериджа: высокий производствен-
ный леверидж целесообразно сочетать с низким финансо-
вым, а высокому уровню финансового левериджа должен
соответствовать низкий производственный леверидж.
6.3. Дивидендная политика компании
Дивиденды представляют собой денежный доход собственников
фирмы, позволяющий им оценить эффективность размещения
своих денежных средств. Главная цель дивидендной политики —
оптимизация соотношения потребляемой и капитализируемой
частей прибыли, направленная на обеспечение прироста соб-
ственного капитала и повышение рыночной стоимости компании.
Важное значение долгосрочной дивидендной политики, обус-
ловливающее необходимость ее разработки, определяется следу-
ющими причинами:
1) характер дивидендной политики оказывает влияние на ди-
намику капитализации стоимости компании;
2) выплата дивидендов отражает не только факт получения
прибыли, но и наличие возможности изымать из оборота
часть денежных средств, что является дополнительным
свидетельством устойчивого финансового состояния ком-
пании;
3) решения, принятые в рамках дивидендной политики, оп-
ределяют дальнейшую потребность в привлечении вне-
шнего финансирования, включая заемное.
Наибольшее признание получили три подхода к обоснованию
оптимальной дивидендной политики: теория иррелевантности
дивидендов, теория существенности дивидендной политики и
теория налоговой дифференциации.
Теория иррелевантности дивидендов, разработанная Ф. Моди-
льяни и М. Миллером, утверждает, что величина дивидендов не
влияет на изменение совокупного богатства акционеров, опреде-
ляемое непосредственно способностью компании генерировать
прибыль, которая, в свою очередь, зависит преимущественно от
эффективности инвестиционной политики.
384
ГЛАВА 6. Управление капиталом
Теория существенности дивидендной политики сформулиро-
вана М. Гордоном и Дж. Линтнером. Основополагающая идея
теории — увеличение доли прибыли, направляемой на выплату
дивидендов, отвечает интересам собственников, повышает инве-
стиционную привлекательность и создает благоприятный имидж
организации, т.е. полностью соответствует главной цели стра-
тегического развития — повышению рыночной капитализации
компании.
Теория налоговой дифференциации, предложенная Р. Литцен-
бергером и К. Рамасвами, устанавливает, что с позиции акцио-
неров приоритетное значение имеет капитализированная доход-
ность, а не величина выплаченных дивидендов. В основе этого
утверждения лежит аргумент о том, что доход от капитализации
облагается налогом по меньшей ставке (либо не облагается), чем
полученные дивиденды1.
Известны и другие точки зрения: теория релевантности ди-
видендов, гипотеза сигнализирования, гипотеза клиентского эф-
фекта и др. Наличие столь разных позиций отражает тот факт,
что до настоящего времени проблема выбора типа дивидендной
политики не нашла окончательного научного решения. Наряду с
этим на базе имеющихся представлений определились три основ-
ных подхода к формированию дивидендной политики: консерва-
тивный, умеренный и агрессивный — каждый из которых имеет
свои достоинства и недостатки. При выборе долгосрочной кон-
цепции дивидендной политики собственники должны не только
руководствоваться общими положениями, определяющими по-
рядок формирования источников финансирования, но и учиты-
вать ряд аргументов, в том числе: реальные возможности выплаты
дивидендов без ущерба для финансового состояния организации;
уровень налогообложения дивидендов1 2; уровень дивидендных
выплат компаний-конкурентов; необходимость создания (под-
держания) положительного имиджа компании, одним из прояв-
лений которого является характер дивидендной политики, и др.
1 Аргументы данной теории в настоящее время не соответствуют современ-
ной позиции российского законодательства в части налогообложения дивиден-
дов.
2 В российских условиях данный фактор играет одну из ключевых ролей; это
подтверждается значительным ростом дивидендных выплат после введения по-
ниженной ставки налогообложения дивидендов, получаемых физическими ли-
цами (9% при базовой ставке налога на доходы физических лиц на уровне 13%).
ГЛАВА 7 ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ
ФИНАНСОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИИ
• Организация финансовой службы
• Финансовый директор — инициатор организации
эффективного управления финансовой
деятельностью
7.1. Организация финансовой службы
Создание эффективной системы управления финансовой де-
ятельностью (УФД) является необходимым условием, обеспе-
чивающим финансово результативное управление компанией.
Система УФД — это часть общей системы управления, состо-
ящая из двух основных элементов: управляющей системы и объ-
екта управления. Применительно к сфере УФД можно выделить
следующие элементы управляющей системы: финансовая струк-
тура, кадры подразделений управления финансами, информация
финансового характера, технические средства управления финан-
сами, финансовый инструментарий. Сегодня возрастает значи-
мость последнего элемента управляющей системы, что связано
с активным применением новых для большинства российских
компаний финансовых инструментов, таких как эмиссия ценных
бумаг, размещение временно свободных средств компании в ак-
ции и облигации других бизнес-субъектов, хеджирование и т.д.
Актуальность построения системы УФД для российских ком-
паний связана с наличием целого ряда проблем, имеющихся
именно в этой области: отсутствием эффективной финансовой
структуры в большинстве отечественных организаций, отсутс-
твью (недостаточностью) информации, необходимой для внед-
рения современных методов решения сложных управленческих
задач, в том числе и финансового характера, низким уровнем зна-
ний и профессиональных компетенций работников финансовых
служб. Решение каждой из этих проблем имеет принципиальное
значение, но ключевым элементом УФД является создание эф-
фективной финансовой структуры.
Финансовая структура (организационная структура УФД) —
это совокупность внутренних функциональных служб и подразде-
386
ГЛАВА 7. Вопросы управления финансовой деятельностью
лений компании, обеспечивающих принятие и реализацию реше-
ний в области управления финансами и несущих ответственность
за результаты этих действий. Финансовая структура — составная
часть общей системы управления компании, поэтому она должна
соответствовать целям бизнеса и быть рационально интегриро-
вана в общую организационную структуру менеджмента. Эво-
люционные изменения роли, функций и структуры организа-
ции финансовых служб позволяют отметить: а) процесс поиска
наиболее эффективной финансовой структуры еще не завершен;
б) формирование оптимальной структуры УФД имеет индивиду-
альный характер, т.е. нет структуры управления, оптимальной аб-
солютно для всех компаний. Построение финансовой структуры
определяется в первую очередь масштабами и степенью дивер-
сификации деятельности и общей организационной структурой
управления компании.
Управление по центрам финансовой ответственности. Наряду с
системами УФД, которые интегрированы в общую систему уп-
равления (линейную, дивизиональную, проектную и др.), при-
меняется управление «по центрам ответственности», реализу-
ющее концепцию, разработанную американским экономистом
Дж. Хиггинсом. Квинтэссенция концепции: управление финан-
совой деятельностью компании организуется на базе центров фи-
нансовой ответственности, каждый из которых отвечает за уста-
новленные для него финансовые показатели, при этом различают
центры финансовой ответственности, центры финансового учета
и места возникновения затрат. Принадлежность подразделений
к разным типам центров ответственности предполагает различ-
ные принципы их финансирования и управления. Особеннос-
тью этого типа финансового управления является необходимость
построения не только механизмов учета доходов и расходов, но и
системы мотивации подразделений и их сотрудников. Эта систе-
ма должна стимулировать персонал отдельного подразделения на
достижение установленного показателя, но и обеспечивать согла-
сованность интересов этого подразделения и компании в целом.
Организация деятельности службы УФД. Одной из ключевых
проблем организации работы финансовой службы является опре-
деление состава, компетенций и ответственности подразделений,
входящих в нее, и обеспечение их эффективного взаимодействия.
Исследование изменений роли, функций и состава подразделе-
ний финансовой службы позволяет выделить основные этапы
ее эволюции:
♦ финансовая служба представлена только бухгалтерией, ее
персонал занят только ведением учетных записей;
♦ трансформация задач и функций финансовой службы, глав-
ной из которых становится не столько учет, сколько управле-
387
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
ние издержками производства. В практику внедряются инно-
вационные для того времени системы управления затратами,
первой из которых является «Стандарт-кост», концентри-
рующая внимание на контроле использования производ-
ственных ресурсов путем их нормирования и планирования;
♦ усложнение бизнеса, развитие иерархических организаци-
онных структур для планирования и контроля деятельно-
сти вызывают необходимость создания качественно новых
подразделений финансовой службы, специализированных
по таким направлениям, как управление запасами, деби-
торской задолженностью и т.д.;
♦ становление и активное внедрение финансового ме-
неджмента, совершенствование и внедрение стратегиче-
ских методов калькулирования себестоимости продукции
(«Кайзен-костинг», «Таргет-костинг», метод поопераци-
онного калькулирования (ABC-костинг) и др.) вызывают
дальнейшую трансформацию роли и функций финансовых
служб. Их предназначение — решение стратегических, так-
тических и оперативных задач эффективного финансового
обеспечения хозяйственной деятельности;
♦ управление финансами интегрировано в единый процесс
стратегического управления, внимание которого сфоку-
сировано на достижении долгосрочных целевых общекор-
поративных установок, в первую очередь на повышении
рыночной стоимости компании.
Конкретный состав подразделений финансового департамен-
та зависит от масштабов и специфики бизнеса, общей организа-
ционной структуры управления, требований законодательства,
собственников и руководства, финансовых возможностей орга-
низации и т.д. В то же время следует отметить, что эффективное
управление финансами предполагает наличие структур, занятых
осуществлением финансового и управленческого учета, финансо-
вого анализа и финансового планирования, налогового планиро-
вания, управления финансовыми рисками, внутреннего аудита.
7.2. Финансовый директор — инициатор
организации эффективного управления
финансовой деятельностью
В современных условиях ведения бизнеса повышение роли
финансового управления в компании сочетается со стреми-
тельным усложнением его содержания. В связи с этим в соста-
ве команды менеджеров высшего звена финансовый директор
388
ГЛАВА 7. Вопросы управления финансовой деятельностью
занимает одну из ведущих позиций. Ключевым аспектом его де-
ятельности является определение стратегических задач, стоящих
перед финансовой службой, и активное непосредственное участие
в их решении, в том числе по следующим направлениям:
♦ повышение стоимости акционерного капитала;
♦ разработка финансовой стратегии компании как основы
долгосрочного поступательного и целенаправленного раз-
вития, а также обеспечение ее органичной интеграции в об-
щекорпоративную стратегию;
♦ выбор эффективных методов реализации финансовой стра-
тегии и преодоления стратегического разрыва, к числу ко-
торых, например, относится система сбалансированных
показателей1;
♦ разработка мероприятий по обеспечению финансовой бе-
зопасности компании, направленной на нейтрализацию
финансовых рисков и угроз финансового развития;
♦ организация эффективного процесса финансового управ-
ления, обеспечивающего принятие обоснованных решений
на основе проведения финансового анализа достоверной и
полной информации, создаваемой в рамках финансового
и управленческого учетов, и реализации процедур финан-
сового планирования и контроля;
♦ построение эффективной финансовой структуры компа-
нии, позволяющей повысить результативность и ответ-
ственность отдельных служб и подразделений за результаты
своей деятельности;
♦ обеспечение позитивного взаимодействия и координации
действий финансовых служб с другими службами компа-
нии и др.
Безусловно, круг задач, стоящих перед финансовым директо-
ром, определяется масштабом и спецификой бизнеса и наличием
проблем, имеющихся у компании, вместе с тем в любом случае
финансовый директор должен стать инициатором организации
эффективного управления в финансовой сфере.
Вопросы для самопроверки
1. Каковы главные цели, задачи и принципы финансового
менеджмента?
1 См.: Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2008.
389
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
2. Что является основой информационной базы финансового
менеджмента в компании?
3. В чем заключается концепция временнбй стоимости де-
нег? Почему она считается одной из наиболее важных при
проведении финансовых расчетов?
4. Что такое инфляция и как ее учитывают при разработке
долгосрочных проектов?
5. Что такое риск? Как связаны между собой риск и доход-
ность?
6. Каковы сущность, цели и задачи финансовой диагности-
ки предприятия?
7. Почему необходимо обеспечить достоверность и сопоста-
вимость отчетных данных при выполнении финансового
анализа?
8. Какие методы финансового анализа применяются и какие
задачи решает каждый из них?
9. Каковы особенности стратегического финансового ана-
лиза?
10. Какие показатели используются для оценки имуществен-
ного положения организации?
11. Что такое ликвидность и платежеспособность и от каких
факторов они зависят?
12. Как изменение структуры капитала отражается на финан-
совой устойчивости компании?
13. Что такое деловая активность организации и каково ее
значение?
14. Что отражают показатели рентабельности?
15. Какие показатели характеризуют налоговую нагрузку ком-
пании?
16. Каковы цели финансового планирования?
17. Что определяет актуальность финансового планирования,
и каковы его основные принципы?
18. Какова сущность финансовой стратегии компании, и ка-
кие компоненты она включает?
19. Каково содержание процесса бюджетирования?
20. Что такое мастер-бюджет и каков порядок его разработки?
21. Какие основные виды оборотных активов можно выделить
для целей финансового менеджмента?
22. В чем заключается сущность политики управления запа-
сами?
23. Что такое дебиторская задолженность и какие факторы
влияют на ее величину?
24. Каковы основные причины дефицита денежных средств
на предприятии?
390
ГЛАВА 7. Вопросы управления финансовой деятельностью
25. В чем заключается сущность различных подходов к фи-
нансированию оборотных активов?
26. Каковы особенности внеоборотных активов?
27. Каковы основные этапы политики управления основны-
ми средствами?
28. Что является базой для принятия решений, связанных с
выбором источников финансирования обновления основ-
ных средств?
29. Что такое капитал компании?
30. Что понимают под стоимостью капитала и как ее рассчи-
тать?
31. Как связаны между собой категории риска и левериджа?
32. Какими факторами определяются производственные
риски?
33. В чем заключается эффект финансового левериджа? От
каких факторов он зависит?
34. Какие наиболее важные аспекты формирования дивиденд-
ной политики вы знаете?
35. Каковы особенности организации управления в финан-
совой сфере? Какие задачи стоят перед финансовым ди-
ректором?
Список рекомендуемой литературы
1. Анализ финансовой отчетности / Под ред. М.А. Бахру-
шиной, Н.С. Пласковой. — М.: Вузовский учебник, 2009.
2. Бернстайн П. Против богов: Укрощение риска. — М.:
Олимп-Бизнес, 2006.
3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. — К.: Эльга Ника-
Центр, 2002.
4. Богомолов В.А. Экономическая безопасность. — М.: Юни-
ти, 2006.
5. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. — М.: СПб.: Пи-
тер, 2008.
6. Брег С. Настольная книга финансового директора. — М.:
Альпина Бизнес Букс, 2007.
7. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Пол-
ный курс: 2 т. — СПб.: «Экономическая школа» Санкт-
Петербургский университет экономки и финансов; М.:
Высшая школа экономики, 1997 .
8. Донцова Л. В. Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчет-
ности. — М.: Дело и сервис. 2003.
391
РАЗДЕЛ VI. Финансовый менеджмент
9. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показате-
лей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2008.
10. Карпов А.Е. 100% практического бюджетирования. Кни-
га 1. Бюджетирование как инструмент управления. — М.:
Результат и качество, 2007.
11. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент. Теория и практи-
ка. — М.: Проспект, 2009.
12. Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Анализ баланса, или как по-
нимать баланс. — М.: Проспект, 2009.
13. Козаченко А.В., Пономарев В.П., Ляшенко А.Н. Экономи-
ческая безопасность предприятия: сущность и механизм
обеспечения, http://safetyfactor.land.ru
14. Лисовская И.А. Финансовая стратегия компании: концеп-
ция, методология разработки и реализации. — М.: Про-
спект, 2009.
15. Методические рекомендации по оценке эффективности
инвестиционных проектов. Вторая редакция. Официаль-
ное издание. — М.: Экономика, 2000.
16. Методические указания по проведению анализа финан-
сового состояния организаций. Утверждены приказом
ФСФО РФ от 23.01.2001 № 16//Вестник ФСФО РФ№2,
2001.
17. Сатклифф М., Доннеллан М. Эффективная финансовая
деятельность. Секреты финансовых директоров. — М., —
СПб.: Вершина, 2007.
18. Управление финансовым состоянием организации (пред-
приятия) / Под общ. ред. Э.И. Крылова, В.М. Власовой,
И.В. Ивановой. — М.: Эксмо, 2007.
19. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ.— М.:
Эксмо, 2006.
20. Этрилл П., Маклейн Э. Финансы и бухгалтерский учет для
неспециалистов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
21. http://www.cfin.ru
22. http://www.intalev.ru
23. http://www.rusconsult.ru
Инвестиционный
анализ
Современная экономика характеризуется высокой изменчивос-
тью внешней среды, динамикой бизнес-процессов и жесткой конку-
рентной борьбой. В этих условиях поиск, обоснование и реализация
перспективной бизнес-идеи по созданию нового или развитию уже
существующего бизнеса составляет основное содержание предпри-
нимательской деятельности. Воплощая бизнес-идею в жизнь, пред-
приниматель, как правило, осуществляет инвестиционный проект,
требующий значительных ресурсов, грамотно спланированной уп-
равленческой деятельности и готовности нести разумные риски. Для
того чтобы начать этот процесс, необходимы взвешенные решения
и тщательная предварительная подготовка, которая часто прово-
дится в рамках разработки бизнес-плана инвестиционного проекта.
Важными составляющими профессионально подготовленного биз-
нес-плана являются оценка коммерческой эффективности проекта
и анализ рисков.
Цель данного курса — формирование у читателя (слушателя кур-
сов MBA) представления о системе современных методов анализа
инвестиционной деятельности, активно используемых в практике
западного инвестиционного менеджмента и получающих все боль-
шее распространение в российских условиях. Основное внимание
в предлагаемом курсе уделяется вопросам анализа коммерческой эф-
фективности прямых капиталообразующих инвестиций.
В рамках данного курса будет дано представление о сущности ин-
вестиций, видах инвестиционных проектов, реализуемых в реальном
секторе экономики, фазах инвестиционного процесса, принципах
формирования и подготовки инвестиционных решений, структуре
и содержании бизнес-плана инвестиционного проекта.
Читатель (слушатель) ознакомится с методологическим ин-
струментарием инвестиционного анализа и сможет обучиться со-
временным методам оценки коммерческой эффективности инвести-
ционного проекта, методам анализа рисков и методам учета влияния
инфляционных процессов на реализацию инвестиционного проекта.
Решая многочисленные учебные примеры, читатель (слушатель)
сможет приобрести следующие практические умения и навыки'.
♦ формировать денежные потоки инвестиционного проекта как
для полных инвестиций, так и для каждого отдельного участ-
ника инвестиционного процесса;
♦ рассчитывать показатели коммерческой эффективности инве-
стиционного проекта и интерпретировать их значения;
♦ формировать оптимальную структуру финансирования инве-
стиционного проекта и получать количественные оценки сто-
имости привлеченных в проект источников финансирования;
♦ учитывать влияние инфляции на эффективность инвестиций.
Совокупность приобретаемых компетенций открывает дополни-
тельные возможности повышения эффективности инвестиционной
деятельности компании.
ГЛАВА 1 ПОНЯТИЯ «ИНВЕСТИЦИИ»
И «ИНВЕСТИЦИОННЫЙ
ПРОЕКТ»
• Сущность инвестиций, их классификация
и экономическое значение
• Инвестиционный проект: типы и фазы реализации
1.1. Сущность инвестиций, их классификация
и экономическое значение
Инвестиции — это многоаспектное понятие, которое трак-
туется по-разному в зависимости от контекста, в котором оно
используется. В самом общем смысле под инвестициями мы бу-
дем понимать средства (ресурсы), вложенные сегодня, в обмен
на возможность получения в будущем большего количества благ,
чем можно было бы получить сегодня за эти средства.
В Федеральном законе РФ «Об инвестиционной деятельнос-
ти, осуществляемой в форме капитальных вложений» (редакция
от 24.07.2007 № 215-ФЗ) дается следующее определение инвес-
тиций.
Инвестиции — денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том
числе имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку,
вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности
в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта.
Инвестирование (инвестиционная деятельность) представляет
собой совокупность практических действий по вложению инве-
стиций и по их последующей реализации. Инвестором является
юридическое или физическое лицо, принимающее решение об
инвестировании и осуществляющее вложение собственных или
привлеченных средств.
Инвестиции могут осуществляться в форме реальных, финан-
совых и нематериальных (интеллектуальных) инвестиций.
Реальные инвестиции предполагают приобретение реальных
активов (средств производства), таких как земля, здания, соору-
жения, оборудование, машины и проч., как правило, в целях
395
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
производства товаров и услуг. Такие инвестиции часто называ-
ют капиталообразующими. В данном курсе основное внимание
мы уделим именно реальным инвестициям.
Финансовые инвестиции состоят в приобретении финансовых
требований на активы в законодательно определенной форме,
например в виде ценных бумаг, контрактов.
В странах с развитой рыночной экономикой значительную
часть инвестиций составляют финансовые инвестиции. Несмотря
на то что финансовые инвестиции не создают новых благ, в со-
временной экономике они необходимы. Финансовые инвестиции
формируют финансовые рынки, благодаря которым реализуется
взаимодействие между теми, кто испытывает потребность в сред-
ствах, и теми, кто имеет избыток средств и готов их вкладывать.
Наличие финансовых рынков придает современной экономике
необходимую динамику, создает возможности для концентрации
капитала, мобилизации сбережений и, как следствие, позволя-
ет реализовывать крупномасштабные инвестиционные проекты.
Нематериальные инвестиции представляют собой вложения
средств в человеческий капитал, информацию, патенты, лицен-
зии, ноу-хау, НИОКР и прочие нематериальные ценности, при-
обретаемые компанией в процессе ее деятельности.
Инвестиции можно также классифицировать по другим при-
знакам. В зависимости от возможностей инвестора влиять на про-
цесс управления объектом инвестирования выделяют:
♦ прямые инвестиции — это инвестиции в данное предприятие
в объеме не менее 10% его акционерного капитала;
♦ портфельные инвестиции — это инвестиции в ценные бу-
маги данного предприятия в объеме менее 10% его акцио-
нерного капитала;
♦ прочие инвестиции — это инвестиции, не связанные с кон-
кретным предприятием (помещение денежных средств на
депозитные вклады в банк, приобретение ГКО1, вложение
средств в инвестиционные, венчурные фонды, страховые
компании).
Вложение средств, осуществляемое в процессе инвести-
рования, и ожидаемый от этого полезный эффект разделены
временным интервалом. Поэтому инвестирование имеет времен-
ной аспект, а одной из характеристик инвестиционного процесса
является период инвестирования, т.е. временной промежуток, на
который вкладываются средства. В зависимости от периода ин-
вестирования различают: краткосрочные (до одного года), сред-
1 Государственные краткосрочные облигации.
396
ГЛАВА 1. Понятия «инвестиции» и «инвестиционный проект»
несрочные (от трех до пяти лет) и долгосрочные (более пяти лет)
инвестиции.
В инвестиционной деятельности всегда присутствуют факторы
неопределенности и риска, поскольку получение полезного эффек-
та от вложения средств, как правило, является ожидаемым, а не на
100% гарантируемым результатом инвестиционной деятельности.
Самая общая цель инвестиционной деятельности — увеличе-
ние богатства инвесторов. Методы и инструменты достижения
этой цели, так же как и формы, сроки и объемы инвестиций,
зависят от множества факторов: наличия внешних условий для
инвестиций и необходимых инвестиционных ресурсов, опыта
инвестирования, склонности инвестора к риску, каких-либо лич-
ных предпочтений инвестора. В условиях рыночной экономики,
обладая экономической свободой, инвестор имеет возможность
широкого выбора инвестиционных решений, но и ответствен-
ность за эти решения инвестор полностью принимает на себя.
Таким образом, для принятия решения об инвестициях и спо-
собах их реализации требуется обстоятельная предварительная
проработка и комплексный подход, учитывающий множество
различных факторов.
В настоящее время в распоряжении инвесторов имеется це-
лая система методов и инструментов анализа, оценки, принятия
и реализации решений об инвестировании, представляющая со-
бой предмет инвестиционного менеджмента.
В современной мировой практике управления инвестициями
особое место занимает разработка плана вложения средств и дей-
ствий по извлечению из этих вложений ожидаемого положитель-
ного эффекта. В рамках разработки такого инвестиционного плана
проводится инвестиционный анализ, в результате которого требу-
ется получить ответы на два основных вопроса. 1. Будут ли вло-
женные средства полностью возмещены? 2. Будет ли достаточно
велик положительный эффект при реализации инвестиционной
программы, чтобы компенсировать отказ от затраченных на ее
реализацию средств и риск, возникающий в силу неопределен-
ности конечного результата?
1.2. Инвестиционный проект:
типы и фазы реализации
В реальном секторе экономики реализация инвестиций пред-
полагает осуществление определенных мероприятий (вложение
средств, выполнение работ, предоставление услуг, управленче-
ские операции и др.), обеспечивающих достижение требуемого
397
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
полезного эффекта. Комплекс указанных мероприятий представ-
ляет собой инвестиционный проект.
Во многих случаях сами инвестиции и ожидаемый от них по-
ложительный эффект имеют денежную форму или, по крайней
мере, допускают стоимостную оценку. В этом случае можно гово-
рить о коммерческой эффективности инвестиционного проекта,
измеряемой количественными показателями.
В предпринимательской среде инвестиционная деятельность,
как правило, тесно связана со стратегическими задачами сохране-
ния и развития уже существующего или создания нового бизнеса.
Форма и содержание инвестиционного проекта определяются за-
ложенной в него бизнес-идеей, инвестиционным замыслом и мо-
гут быть самыми разнообразными — от создания нового пред-
приятия до замены морально устаревшего или износившегося
оборудования. Разработка и осуществление инвестиционного
проекта должны проводиться в контексте общей инвестицион-
ной стратегии фирмы.
При формировании и осуществлении инвестиционной стра-
тегии выделяют следующие типы инвестиций [4]:
♦ пассивные инвестиции, т.е. такие, которые обеспечивают
в лучшем случае не ухудшение показателей прибыльности
вложений в операции данной фирмы за счет замены уста-
ревшего оборудования, подготовки нового персонала вза-
мен уволившихся сотрудников и т.д.;
♦ активные инвестиции, т.е. такие, которые обеспечивают по-
вышение конкурентоспособности фирмы и ее прибыль-
ности по сравнению с ранее достигнутыми уровнями за
счет внедрения новой технологии, организации выпуска
пользующихся спросом товаров, захвата новых рынков или
поглощения конкурирующих фирм.
Успешная инвестиционная стратегия базируется на следую-
щих общих принципах стратегического инвестиционного пла-
нирования [6].
Концентрация усилий. В соответствии с данным принципом
инвестиционные проекты следует осуществлять в областях, где
у компании имеются наибольшие материальные, финансовые
и управленческие ресурсы, необходимый опыт и одобрение го-
сударства. Кроме того, необходимо четко сопоставлять цели про-
екта со средствами их достижения. Ориентация на глобальные
и долгосрочные цели со временем может привести к невозмож-
ности или нецелесообразности их реализации из-за недостатка
средств или вследствие изменений во внешней или внутренней
среде. Если задачи, решаемые инвестиционным проектом, слиш-
398
ГЛАВА 1. Понятия «инвестиции» и «инвестиционный проект»
ком малы, то это может привести к тому, что потенциал компа-
нии не будет использован в полной мере.
Баланс рисков. Любой инвестиционный проект предполагает
наличие рисков. Данный принцип стратегического планирова-
ния требует идентификации и оценки рисков, а также разработки
программы управления рисками.
Сотрудничество. Инициаторы проекта далеко не всегда об-
ладают всеми необходимыми ресурсами и компетенциями для
эффективной реализации бизнес-идеи проекта. Следует проана-
лизировать возможные варианты сотрудничества с потенциаль-
ными партнерами, оценить их эффективность и выбрать среди
всех возможных вариантов оптимальный.
В ходе разработки и осуществления инвестиционного проекта
выделяют следующие фазы:
♦ прединвестиционную;
♦ инвестиционную;
♦ эксплуатационную.
На прединвестиционной фазе проводятся маркетинговые ис-
следования, осуществляется выбор поставщиков сырья и обо-
рудования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами
и участниками проекта. Здесь проводится детальная разработ-
ка проекта, готовится его технико-экономическое обоснование
и разрабатывается развернутый бизнес-план инвестиционно-
го проекта. На этом этапе может осуществляться юридическое
оформление проекта (регистрация предприятия, оформление
контрактов и т.п.) и проводиться эмиссия акций и других цен-
ных бумаг.
На инвестиционной фазе проекта начинают предпринимать-
ся действия, требующие гораздо больших затрат и носящие уже
необратимый характер (закупка оборудования, строительство,
монтажные работы). На данной стадии формируются матери-
альные и нематериальные активы компании, необходимые для
реализации проекта.
На эксплуатационной фазе начинается производство продук-
ции или оказание услуг, что влечет соответствующие поступле-
ния и текущие издержки. Начало эксплуатационной фазы еще
не гарантирует получения прибыли. Зачастую требуется время,
чтобы достичь «точки безубыточности».
Кроме трех упомянутых фаз проекта нередко возникает необ-
ходимость еще в одной — ликвидационной фазе проекта. На этом
этапе выполняется ряд мероприятий, связанных с завершением
производства продукции или предоставления услуг, продажей
активов, ликвидацией последствий производства (например, де-
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
монтаж и утилизация оборудования, восстановление экологии
и санитарных норм в регионе). Данная фаза может принести до-
ход (от продажи активов) или потребовать затрат (на ликвидаци-
онные мероприятия).
На всех фазах проекта полезно проводить мониторинг его ре-
ализации (соответствие реальных параметров проекта их запла-
нированным значениям). По завершении проекта также полезно
провести оценку результатов его реализации.
В зависимости от задач, которые ставит перед собой пред-
приниматель, выделяются следующие основные типы инвести-
ционных проектов, реализуемых в реальном секторе экономики:
♦ новое направление бизнеса/создание новых производств;
♦ расширение производства/выпуск нового продукта;
♦ модернизация производства;
♦ аутсорсинг/инсорсинг;
♦ замена оборудования;
♦ повышение качества бизнеса/товара.
Создание нового бизнеса предполагает открытие нового произ-
водства товаров и услуг и, как следствие, появление нового ис-
точника доходов. Здесь обычно требуются значительные вложе-
ния средств и высока неопределенность ожидаемых результатов.
С другой стороны, при реализации таких проектов открываются
широкие возможности для выбора новейшей и наиболее прием-
лемой с точки зрения местных условий технологии и оборудова-
ния, имеется возможность учесть опыт и ошибки предприятий-
аналогов, захватить еще свободные рыночные ниши. Проекты
по созданию нового бизнеса относятся к наиболее рисковым ин-
вестиционным проектам, поэтому привлечь в них инвестиции
можно, лишь убедив инвесторов в состоятельности и высокой
эффективности вложений.
Успешно развивающиеся компании в качестве своих основ-
ных стратегических перспектив видят расширение производства.
Расширение производства может означать как рост количествен-
ных объемов производимых товаров и услуг (наиболее актуально
на быстро растущих рынках), так и расширение продуктовой ли-
нейки в целях выхода на новые рынки, а также повышение кон-
курентоспособности компании. Данные проекты также нередко
требуют значительных вложений и являются достаточно риско-
выми. Особое внимание при подготовке таких проектов следует
уделить проведению тщательного маркетингового исследования
в целях обоснования роста объемов продаж, а также возможному
возрастанию постоянных издержек компании, которые следует
400
ГЛАВА 1. Понятия «инвестиции» и «инвестиционный проект»
отнести на затраты проекта. Кроме того, расширение продуктовой
линейки может привести к явлению «каннибализации продукта»,
когда новый товар или услуга, появляющаяся в результате реали-
зации проекта «съедает» объемы реализации уже существующих
товаров или услуг.
Пример 1.1. Внедрение новых тарифных планов сотовыми операторами
приводит не только к привлечению новых клиентов, но и к переходу на
новые тарифные планы части клиентов, пользующихся уже существую-
щими тарифными планами.
Подобные издержки также следует отнести на издержки про-
екта.
Модернизация производства часто подразумевает внедрение
новых технологий в целях:
♦ снижения себестоимости производства;
♦ повышения качества и, как следствие, повышения цены на
продукцию и услуги;
♦ повышения качества продукции и, как следствие, увеличе-
ние объемов продаж.
Данные проекты могут привести к снижению переменных из-
держек, но повысить постоянные издержки. При их разработке
следует обратить внимание на обоснованность затрат на повыше-
ние качества и экономический результат. Как правило, степень
риска здесь ниже, чем в проектах по расширению производства.
Пример 1.2. Металлургическое предприятие планирует построить новую
систему газоочистных сооружений на электрических печах, выплавля-
ющих ферросилиций, добавка которого используется при выплавке
стали для повышения ее качества. Новые газоочистные сооружения
позволяют использовать в электропечах вместо кокса более жаркий,
но и более дешевый длиннопламенный уголь. Технология очистки га-
зов предусматривает улавливание частиц пыли, которые представля-
ют собой побочный продукт ферросплавного производства — микрок-
ремнезем, являющийся ценной добавкой при производстве бетонных
смесей, повышающей прочность бетона. Таким образом, данный про-
ект позволит снизить себестоимости производства, повысить качество
продукции и получить дополнительную прибыль от продажи побочного
продукта.
Следует заметить, что модернизация производства не всегда
может иметь прямой коммерческий эффект.
Аутсорсинг представляет собой переход от собственного про-
изводства к закупкам товаров или услуг на стороне. Инсорсинг —
обратный процесс, т.е. переход от закупок у сторонних произво-
дителей к собственному производству. Основная цель инвестиций
401
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
здесь состоит в изменении структуры затрат, а доходы получаются
от снижения издержек. Данные проекты не изменяют объемов
производства, и поэтому при их разработке не требуется боль-
ших затрат на проведение маркетингового исследования. Риски
в таких проектах, как правило, умеренные.
Замена оборудования относится к проектам, поддерживаю-
щим производство, и чаще всего вызвана его физическим или
моральным износом. Инвестиции в таких проектах направляются
на закупку нового оборудования, его монтаж, наладку и запуск.
Если замена оборудования плановая, то объемы производства
и соответственно доходы компании чаще всего остаются неиз-
менными. Следовательно, подобные проекты не создают новых
доходов, но и риски здесь незначительные.
Полезный эффект от инвестиций не всегда имеет стоимо-
стную оценку. Такие проекты, как внедрение информационных
систем, снижение загрязнения окружающей среды (экологи-
ческие проекты); переход на дорогостоящие технологии в целях
повышения качества продукции; изменения в организационной
структуре бизнеса; повышение безопасности производства, ча-
сто бывают затратными, и в этом случае их не следует подвер-
гать оценке коммерческой эффективности. Реализация данных
проектов может быть вызвана необходимостью удовлетворить
требованиям государственных органов, решить стратегические
задачи повышения качества бизнеса, улучшить имидж компании.
ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ
ВОЗМОЖНОСТЕЙ
И ОБОСНОВАНИЕ
ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ
ИНВЕСТИЦИЙ
• Этапы подготовки и принятия инвестиционных
решений
• Структура и содержание бизнес-плана
инвестиционного проекта
2.1. Этапы подготовки и принятия
инвестиционных решений
Успешная реализация инвестиционного проекта во многом
зависит от качества работ, выполненных на его прединвестицион-
ной фазе. На этом этапе требуется осуществить целый комплекс
исследований, позволяющих подготовить необходимые проект-
ные документы и провести экспертизу реализуемости и эффек-
тивности проекта. Прединвестиционная фаза содержит несколь-
ко стадий:
♦ определение (исследование) инвестиционных возможно-
стей;
♦ анализ альтернативных вариантов реализации проекта;
♦ подготовка технико-экономического обоснования или раз-
работка бизнес-плана проекта;
♦ экспертиза проекта, оценочное заключение по проекту
и принятие решения об инвестировании.
На стадии исследования инвестиционных возможностей ана-
лиз носит достаточно общий характер. Здесь требуется определить
наиболее подходящие регионы для реализации проекта: проана-
лизировать инвестиционный климат, доступность сырья и нали-
чие рынка сбыта.
На следующей стадии необходимо определить потенциал раз-
вития отрасли, в которой предполагается реализовывать инвести-
ционный проект, а также положение в ней компании, реализую-
щей проект. Исходя из этого следует рассмотреть альтернативные
403
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
варианты и выбрать оптимальный (по времени и форме реали-
зации, масштабам) вариант проекта. На этой стадии инвестици-
онная бизнес-идея преобразуется в конкретное инвестиционное
предложение.
После того как рассмотрены все альтернативные варианты
проекта и выбран оптимальный, начинается работа по сбору не-
обходимой информации, позволяющей принять решение об ин-
вестициях. Согласно рекомендациям ЮНИДО1 информация по
проекту должна быть оформлена в виде технико-экономического
обоснования проекта и может быть структурирована следующим
образом [11, 17].
1. Цели проекта, его ориентация и экономическое окруже-
ние, юридическое обеспечение (налоги, государственная
поддержка и т.п.).
2. Маркетинговая информация (возможности сбыта, кон-
курентная среда, перспективная программа продаж и но-
менклатура продукции, ценовая политика).
3. Материальные затраты (потребности, цены и условия по-
ставки сырья, вспомогательных материалов и энергоно-
сителей).
4. Место размещения с учетом технологических, климати-
ческих, социальных и иных факторов.
5. Проектно-конструкторская часть (выбор технологии, спе-
цификация оборудования и условия его поставки, объемы
строительства, конструкторская документация и т.п.);
6. Организация предприятия и накладные расходы (управ-
ление, сбыт и распределение продукции, условия аренды,
графики амортизации оборудования и т.п.).
7. Кадры (потребность, обеспеченность, график работы, ус-
ловия оплаты, необходимость обучения).
8. График осуществления проекта (сроки строительства,
монтажа и пусконаладочных работ, период функциони-
рования).
9. Оценка финансовой состоятельности и экономической
эффективности проекта.
На последней стадии вся собранная информация по проек-
ту, оформленная в виде технико-экономического обоснования
(ТЭО) или бизнес-плана инвестиционного проекта, представ-
ляется на согласование всем участникам проекта и, в частнос-
ти, стратегическому инвестору или кредитору, от решения кото-
рых зависит финансирование проекта. Стратегический инвестор
1 Организация Объединенных Наций по промышленному развитию
(ЮНИДО).
404
ГЛАВА 2. Исследование целесообразности инвестиций
и кредитор, как правило, проводят собственную экспертизу про-
екта, дают ему свою оценку с учетом собственных интересов и це-
лей участия в проекте, а также с учетом принимаемых на себя рис-
ков. На основе полученной оценки принимается окончательное
решение об участии в инвестиционном проекте.
2.2. Структура и содержание бизнес-плана
инвестиционного проекта
Рассмотрим, следуя [17], структуру отдельных разделов биз-
нес-плана.
Идея и общие предпосылки проекта. В этом разделе кратко
излагается история возникновения идеи проекта, описываются
проведенные к настоящему моменту исследования, приводятся
их результаты. Даются наиболее важные параметры проекта, оп-
ределяющие дальнейшие исследования:
♦ месторасположение проекта с указанием рыночной или
ресурсной (сырьевой) ориентации;
♦ описание продукта или услуги с характеристикой его по-
требительской ценности;
♦ временные параметры проекта и основные этапы его осу-
ществления;
♦ состав участников проекта с указанием подробной инфор-
мации об инициаторах проекта, их финансовых возмож-
ностях и роли на этапе реализации.
Здесь формулируется цель (корпоративная) и общие чер-
ты основной предполагаемой стратегии проекта, учитывающей
особенности географического региона, рыночную нишу и долю
рынка (внутреннего, внешнего), лидерство по издержкам, диф-
ференциацию. Анализируется экономическая и промышленная
политика, содействующая проекту. Дается описание общей схемы
реализации проекта в виде последовательности действий, пред-
принимаемых для достижения цели проекта.
Общий анализ рынка и концепция маркетинга. Для большинства
инвестиционных проектов, реализующих стратегические инве-
стиции, анализ рынка является ключевой задачей в определении
границ инвестирования, возможных производственных про-
грамм, необходимых технологий и выбора месторасположения.
По определению авторов пособия [17], маркетинг — это филосо-
фия бизнеса, в которой внимание концентрируется не на продук-
те или производстве, а на проблемах, потребностях и желаниях
существующих или потенциальных групп потребителей, кото-
рые ставятся в центре деятельности фирмы. Таким образом, зна-
405
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
чительную часть первичной информации проекта обеспечивает
всестороннее маркетинговое исследование. Ориентация проекта
на потребителя не должна ограничивать анализ только исследо-
ванием рынка сбыта, необходимо также провести маркетинговые
исследования на рынках трудовых, производственных и финан-
совых ресурсов. Маркетинговое исследование нужно проводить
по следующему плану:
♦ определение целевого рынка, описание и анализ его струк-
туры (дается характеристика потребителей, анализируются
особенности конкуренции, изучается структура сбыта);
♦ анализ потребителей и сегментации рынка (проводится
идентификация потребителей продукции, их потребно-
стей и особенностей поведения, а также разделение рынка
на отдельные сегменты, в которых поведение потребителей
различается и необходимо применять различные инстру-
менты маркетинга);
♦ анализ каналов сбыта (анализируется цепочка, связываю-
щая производителя и продавца, — канал сбыта, и выявля-
ются преимущества и недостатки возможных вариантов:
сбыт через оптовую и розничную сети, сбыт непосредствен-
но потребителю);
♦ анализ конкуренции (идентифицируются основные кон-
куренты, изучаются их слабые и сильные стороны, оп-
ределяются целевые группы потребителей, на которых
конкуренты ориентируются в первую очередь, а также
оценивается возможная реакция конкурентов на реали-
зацию проекта);
♦ анализ социально-экономической среды (анализируется
общество, его культура, традиции и обычаи, социальная
и экономическая политика, т.е. все национальные аспекты,
оказывающие влияние на концепцию маркетинга проекта);
♦ корпоративный анализ (применяется на действующем пред-
приятии и имеет своей целью согласование маркетинговой
стратегии проекта с маркетинговой стратегией компании).
Результатом маркетингового исследования является маркетинго-
вый план, в котором необходимо:
♦ привести перечень годовых показателей спроса (количе-
ство, цены) и поставок (прошлые, настоящие и будущие);
♦ объяснить и обосновать маркетинговые стратегии, выбран-
ные для достижения целей проекта, и описать в общих чер-
тах концепцию маркетинга;
♦ привести предполагаемые издержки на маркетинг, элемен-
ты программы намечаемых продаж и поступлений (коли-
чество, цены, доля рынка и т.д.);
406
ГЛАВА 2. Исследование целесообразности инвестиций
♦ описать воздействие проекта на деятельность предприятия
в целом, в том числе: на сырье и поставки, месторасполо-
жение, окружающую среду, производственную програм-
му, производственную мощность предприятия, технологию
и т.д.
Сырье и поставки. В этом разделе необходимо описать общую
ситуацию с наличием: сырья, отработанных производственных
материалов и компонентов, вспомогательных производственных
материалов, запчастей, поставок для социальных и внешних нужд.
Здесь нужно получить количественные и качественные оценки
потребностей в поставках материальных ресурсов, а также опре-
делить основных поставщиков, согласовать программу и условия
поставок, при этом следует исходить из принципа минимизации
издержек и рисков (надежности поставок).
Месторасположение, участок и окружающая среда. В данном
разделе нужно идентифицировать и описать месторасположение
и выбранный участок для размещения предприятия, включая:
♦ экологическое воздействие и влияние на окружающую
среду;
♦ социально-экономическую политику, стимулы, ограниче-
ния;
♦ инфраструктурные условия и окружающую среду.
Затем необходимо суммировать критические аспекты и обо-
снововать выбор месторасположения и участка, а также описать
в общих чертах основные издержки, относящиеся к местораспо-
ложению и участку.
Проектирование и технология. Здесь следует определить в об-
щих чертах производственную программу и мощности пред-
приятия, задействованные в проекте. Описать и обосновать вы-
бранную технологию, рассмотреть ее пригодность и возможные
основные преимущества или недостатки, а также жизненный
цикл, условия передачи (внедрения) технологии, обучение пер-
сонала, контроль риска, издержки, юридические аспекты и т.д.
Необходимо также описать требуемые проектно-конструкторс-
кие работы, обосновать выбор машин и оборудования, дать его
классификацию и указать функциональное назначение, время
поставки и монтажа. Здесь нужно описать требуемые основные
работы по гражданскому строительству, монтажу и запуску обору-
дования, дать оценку капитальных затрат, для чего составить под-
робную смету всех работ и закупаемого для проекта оборудования.
Организация и накладные расходы. В этом разделе нужно опи-
сать основную организационную структуру, схему и средства
управления в рамках реализуемого проекта. Организационная
407
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
структура существенно различается в зависимости от цели, мас-
штабов и видов производства товаров и услуг. Однако в любом
случае приходится уделять достаточно внимания вопросам орга-
низационного проектирования для решения задач структуриро-
вания и организации работ, делегирования административных
полномочий, операционного финансового контроля, бухгалтер-
ского учета и др. При этом организационная схема должна обес-
печивать:
♦ оптимальную координацию и контроль всех используемых
ресурсов и организационных единиц проекта;
♦ структурирование инвестиционных и производственных
издержек, а также определение и учет расходов, связанных
с организационными единицами.
Трудовые ресурсы. Для реализации проекта требуются различ-
ные категории трудовых ресурсов: управленческие кадры, про-
изводственный и вспомогательный персонал. В данном разделе
бизнес-плана следует оценить потребности проекта в трудовых
ресурсах, требуемую квалификацию персонала, необходимость
в обучении, условия привлечения работников. Здесь необхо-
димо составить план по персоналу, содержащий информацию
о категориях работников, их функциях и компетенции, общей
численности, а также о заработной плате и прочих издержках,
связанных с привлечением персонала. Кроме того, нужно про-
вести анализ норм трудового законодательства в части, связанной
с проектом, охарактеризовать общие условия труда и социальную
защиту. И наконец, идентифицировать потребность в трудовых
ресурсах на каждой фазе реализации проекта.
Схема осуществления проекта. В данном разделе необходи-
мо представить бюджет осуществления проекта, указать продол-
жительность строительства и монтажа оборудования, пускового
и начального периодов производства, определить действия, не-
обходимые для своевременного выполнения проекта. Осущест-
вление проекта обычно поручается команде по реализации.
Финансовый анализ и оценка инвестиций. Данный раздел, как
правило, является заключительным в бизнес-плане, он исполь-
зует всю информацию, подготовленную в других разделах. В этом
разделе нужно привести полные инвестиционные издержки (ука-
зать основные сведения об инвестициях, характеризующие ме-
стные и иностранные компоненты):
♦ земля и подготовка участка;
♦ здания и сооружения, работы по гражданскому строитель-
ству;
♦ основное оборудование предприятия;
408
ГЛАВА 2. Исследование целесообразности инвестиций
♦ вспомогательное и обслуживающее оборудование пред-
приятия;
♦ основной акционерный капитал;
♦ производственные расходы и капитальные затраты;
♦ потребность в чистом оборотном капитале.
Необходимо также структурировать и оценить текущие из-
держки на реализуемую продукцию и услуги:
♦ эксплуатационные издержки;
♦ амортизационные отчисления;
♦ издержки на маркетинг;
♦ издержки финансирования.
Требуется дать подробную информацию о финансировании
проекта, включающую следующие аспекты:
♦ источники финансирования;
♦ влияние издержек финансирования и издержек по обслу-
живанию долга на проектное предложение;
♦ государственная политика в отношении финансирования.
В данном разделе дается обоснование экономической эффек-
тивности инвестирования в проект. Под экономической эффек-
тивностью инвестиционного проекта понимают соответствие
результатов и затрат проекта целям и интересам его участников.
При этом предполагается, что затраты и результаты проекта до-
пускают количественную оценку, выраженную в денежной фор-
ме. Принято рассматривать экономическую эффективность про-
екта в целом и экономическую эффективность участия в проекте.
Экономическая эффективность проекта в целом оценивается
с двух точек зрения:
♦ общественной эффективности — последствий от реализации
проекта для общественной системы;
♦ коммерческой эффективности — последствий реализации
проекта для коммерческой структуры.
Экономическая эффективность участия в проекте определяет-
ся по отношению к участникам инвестиционного процесса: пред-
приятию (инициатору проекта), реализующему проект, страте-
гическому инвестору, кредитору. Экономическая эффективность
имеет количественную оценку и выражается с помощью показа-
телей эффективности. Оценка эффективности инвестиционного
проекта необходима для обоснования целесообразности реали-
зации проекта и его привлекательности для инвесторов. Оценка
экономической эффективности, проводимая в данном разделе,
формируется на основе следующих критериев:
♦ дисконтированного потока реальных денег (внутренняя
норма доходности, чистый дисконтированный доход);
♦ срока окупаемости;
409
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
♦ прибыли, создаваемой на общий инвестиционный и на ак-
ционерный капитал;
♦ прибыли для участников (в проектах совместных предпри-
ятий);
♦ основного финансового и экономического воздействия на
национальную экономику и окружающие условия.
Выбор и значимость критериев зависят от того, с какой точки
зрения оценивается эффективность проекта: в целом или эффек-
тивность участия в проекте. В рамках данного раздела также стоит
проанализировать аспекты неопределенности, включая критиче-
ские переменные, риски, а также возможные стратегии и сред-
ства управления в условиях риска, вероятные будущие ситуации
и их воздействие на финансовую осуществимость инвестицион-
ного проекта. Для получения количественных оценок неопреде-
ленности и рисков часто применяются анализ чувствительности
и сценарный анализ.
На основе анализа, проведенного в данном разделе, делаются
выводы о возможности реализации проекта, содержащие:
♦ главные достоинства проекта;
♦ основные недостатки проекта;
♦ шансы на осуществление проекта.
ГЛАВА 3 ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ
ИНВЕСТИЦИОННОГО
ПРОЕКТА
• Структура денежных потоков инвестиционного
проекта
• Временная стоимость денег и дисконтирование
денежных сумм
3.1. Структура денежных потоков
инвестиционного проекта
Современные методики инвестиционного анализа, позволя-
ющие оценить коммерческую эффективность проекта, основаны
на моделировании связанных с проектом денежных потоков. При
этом применяется так называемый денежный подходу при котором
результаты и затраты проекта выражаются в поступлениях (при-
токе денежных средств) и расходах (оттоке денежных средств).
Реализация инвестиционного проекта включает три вида де-
ятельности:
1 ) инвестиционную;
2 ) операционную;
3 ) финансовую.
Указанные виды деятельности генерируют связанные с ними
денежные потоки, на основе которых формируются денежные
потоки проекта. При этом выделяют денежные потоки проекта
в целом и денежные потоки его отдельных участников.
Инвестиционная деятельность создает необходимые условия
для реализации идеи проекта на долгосрочную перспективу, свя-
заную с долгосрочным вложением ресурсов, обеспечивающих
процесс производства товаров и услуг в рамках реализуемого про-
екта. Денежные потоки по инвестиционной деятельности пред-
ставляют собой главным образом затраты (оттоки денег), в кото-
рых можно выделить:
♦ расходы прединвестиционного периода;
♦ первоначальные инвестиции;
♦ текущие инвестиции;
♦ затраты (поступления) ликвидационного периода.
411
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
^расходам предынвестиционного периода (предпроизводствен-
ным расходам) относят:
♦ расходы на регистрацию фирмы;
♦ расходы на проведение подготовительных исследований, кон-
сультационные услуги, разработку проектных документов;
♦ расходы на подбор персонала;
♦ расходы на маркетинговые исследования.
Большинство расходов прединвестиционного периода не яв-
ляются капиталовложениями и в бухгалтерском учете их не ста-
вят на баланс, а учитывают как текущие расходы или расходы
будущих периодов.
Первоначальные инвестиции, как правило, составляют 66ль-
шую часть полных инвестиционных затрат, к ним относят:
♦ капиталовложения в создание основных средств, осущест-
вляемые на инвестиционной фазе проекта;
♦ затраты на создание оборотного капитала, необходимого
в начале эксплуатационной фазы проекта.
Первоначальные инвестиции, как правило, являются наиболее
капиталоемкими и требуют детального описания. В частности, не-
обходимо составить подробную смету расходов и провести расчет
потребности в оборотном капитале. При этом нужно тщательно
проанализировать планируемые затраты и убедиться в том, что
смета расходов содержит все затраты на основные средства, не-
обходимые проекту, включая затраты на нематериальные активы.
Пример 3.1. Предприятие собирается расширять производство и с этой
целью начинает монтаж нового оборудования, требующего от произ-
водственного персонала дополнительной квалификации. В этом случае
к инвестиционным затратам следует отнести и затраты на реализацию
программы повышения квалификации работников.
Следует также избегать, необоснованного учета издержек
на создание не связанных с проектом основных средств [11].
Пример 3.2. Завод проводит реконструкцию одного из своих цехов и од-
новременно осуществляет строительство нового склада. При этом новый
склад не является необходимым условием реализации инвестиционно-
го проекта, поскольку старый склад вполне удовлетворяет требованиям
технологического процесса. В этом случае эффективность реконструкции
цеха должна быть определена без учета затрат на строительство скла-
да. Вместе с тем цель строительства склада и ее коммерческая эффек-
тивность должны быть определены отдельно, чтобы выяснить, насколь-
ко коммерчески оправдано такое вложение средств завода. И наконец,
должны быть выделены прочие планируемые производством долгосроч-
ные вложения средств и отражены при расчете денежных потоков.
412
ГЛАВА 3. Денежные потоки инвестиционного проекта
Особое внимание следует уделить расчету издержек на созда-
ние необходимого оборотного капитала, который включает: соз-
дание производственных запасов, предоплату сырья, материалов
и комплектующих, которые должны быть поставлены в начале
операционной деятельности.
Эксплуатационная фаза реализации проекта не исключает
дополнительных инвестиций в создание или прирост основных
средств, а также инвестиций в увеличение оборотного капитала.
Эти затраты составляют текущие инвестиции. Заметим сразу, что
на этом этапе инвестиционная деятельность не всегда связана
с затратами, но может также генерировать и поступления в про-
ект (денежные притоки) за счет с уменьшения объема оборотного
капитала. Потребность в оборотном капитале не одинакова на
разных этапах эксплуатационной фазы. Она определяется про-
изводственной деятельностью предприятия и зависит от объемов
текущих затрат и величины валовой выручки. Изменение вели-
чины оборотного капитала может быть обусловлено, например,
сезонностью бизнеса, приводящей в определенные периоды года
к его сокращению и, как следствие, появлению денежных прито-
ков. Проект может также иметь дополнительные денежные пос-
тупления в результате продажи части основных средств, в которых
уже не будет потребности в последующие периоды эксплуатаци-
онной фазы.
На этапе ликвидационной фазы инвестиционная деятель-
ность может как создавать приток денег в проект, так и требо-
вать дополнительных инвестиций. Ликвидационные затраты, как
правило, связаны с необходимостью ликвидации последствий
производственной деятельности: демонтаж и утилизация обору-
дования, разборка зданий и сооружений, затраты на восстанов-
ление экологии в регионе (например, рекультивация земельных
участков), выплата уволенным сотрудникам выходного пособия
или их трудоустройство. Ликвидационные доходы возникают при
продаже имущества ликвидируемого предприятия. Таким обра-
зом, разность ликвидационных доходов и ликвидационных рас-
ходов — ликвидационное сальдо — представляет собой денежный
приток или денежный отток.
Операционная деятельность обеспечивает реализацию инве-
стиционного замысла. В процессе операционной деятельности
генерируются денежные поступления в виде выручки от реали-
зации продукции и услуг. Таким образом, операционная деятель-
ность обеспечивает отдачу от вложенных в проект инвестиций.
Для оценки коммерческой эффективности проекта необхо-
димо сформировать прогнозные денежные потоки (поступления)
413
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
от реализации продукции. С этой целью приводится подробная
спецификация реализуемых товаров и услуг, определяются про-
гнозные цены и объемы реализации продукции. При расчете
прогнозных цен рассчитываются суммы акцизных и таможен-
ных сборов, налогов с оборота или налога на добавленную стои-
мость, сюда же включают расчеты сбытовых накладных расходов
(коммерческие расходы).
Формирование прогнозных доходов от реализации проекта
зачастую является очень непростой задачей. Дело в том, что во
многих случаях эффект от реализации проекта не выражается в на-
туральных объемах производимых товаров и услуг. В проектах, на-
правленных на снижение издержек уже существующего предпри-
ятия, объемы производства могут оставаться на прежнем уровне.
В этих случаях поступлениями от операционной деятельности яв-
ляется экономия, которая выражается в снижении текущих затрат
по сравнению с исходным состоянием производства. Эффектом
реализации проекта по повышению качества продукции может
являться увеличение объемов продаж и повышение цен на продук-
цию. В этом случае поступлениями от операционной деятельности
являются только те дополнительные доходы, которые получены
благодаря осуществлению инвестиционного проекта. В указан-
ных случаях одним из возможных способов расчета прогнозных
поступлений может быть определение разности в доходах (или из-
держках) производства в ситуациях «без проекта» и «с проектом».
В доходы от операционной деятельности включают также вне-
реализационные поступления, к которым, например, относятся:
♦ доходы от сдачи имущества в аренду;
♦ доходы от временного альтернативного использования де-
нежных средств, сгенерированных проектом (проценты от
выданных ссуд или вложений денежных средств на депозит
в банк, доходы от приобретенных ценных бумаг).
В ходе операционной деятельности возникают также и оттоки
денежных средств, обусловленные текущими затратами, к кото-
рым относятся:
♦ прямые материальные затраты, включающие: затраты на
сырье, комплектующие, энергоносители и др.;
♦ заработная плата;
♦ общепроизводственные расходы (коммунальные платежи,
сервисное обслуживание);
♦ административные расходы (например, оплата почтовых от-
правлений, телефонных переговоров, курьерской доставкой);
♦ коммерческие расходы, связанные со сбытом и распреде-
лением продукции;
♦ аренда и лизинг;
414
ГЛАВА 3. Денежные потоки инвестиционного проекта
♦ амортизационные отчисления;
♦ налоги.
На первых этапах эксплуатационной фазы операционная де-
ятельность может приносить убытки, т.е. текущие расходы мо-
гут быть больше доходов, генерируемых проектом. Это связано
с невозможностью сразу загрузить производство на полную мощ-
ность. Прибыль будет получена после достижения объемов реа-
лизации товаров и услуг, превышающих «точку безубыточности».
В отличие от инвестиционной и операционной деятельно-
сти финансовая деятельность генерирует денежные поступления
на первых этапах реализации проекта. Финансовая деятельность
обеспечивает финансирование проекта в объемах требуемых ин-
вестиций. Финансирование проекта может осуществляться на раз-
личных условиях в зависимости от источников финансирования.
Финансирование проекта может быть внутренним (по отно-
шению к проекту) или внешним. Наиболее часто встречающи-
мися источниками внешнего финансирования проекта являются:
♦ собственные средства компании (уставные фонды и нерас-
пределенная прибыль предыдущих периодов);
♦ средства, привлеченные от продажи акций;
♦ заемные средства, полученные в виде кредитов, ссуд, об-
лигационных займов.
К внутренним источникам финансирования проекта отно-
сятся средства, генерируемые самим проектом. Эти поступления
учитываются в денежных потоках по инвестиционной и опера-
ционной деятельности.
Денежные оттоки по финансовой деятельности возникают,
как правило, на эксплуатационной фазе проекта, когда проект
уже начинает генерировать прибыль и появляется возможность
выполнять обязательства перед кредиторами и инвесторами
(собственниками) проекта. К оттокам денежных средств по фи-
нансовой деятельности относятся:
♦ выплаты процентов по кредитам;
♦ погашение основной части долга;
♦ выплаты дивидендов акционерам;
♦ выплаты налогов на доходы от предоставленных займов.
3.2. Временная стоимость денег
и дисконтирование денежных сумм
С точки зрения оценки эффективности наиболее простой ин-
вестицией является предоставление кредита на определенный
срок под фиксированный процент. В этом случае выданный кре-
415
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
дит представляет собой денежный отток (инвестиции), а возврат
кредита с выплатой процентов по нему — денежный приток (по-
ступления). Размер поступлений в этом случае зависит от вели-
чины выданного кредита, периода времени, на который он выдан
и назначенной по нему платы. Плата за пользование кредитом,
так называемый процентный доход, начисляется (выплачивается)
с определенной периодичностью, например один раз в год. Ос-
новным количественным показателем эффективности кредитной
сделки является процентная ставка, которая показывает, сколько
процентов от величины полученных в кредит денежных средств
нужно начислить (заплатить) в качестве платы за их использова-
ние в течение определенного периода. Как правило, данный пе-
риод выбирается равным одному году. В этом случае процентную
ставку называют годовой процентной ставкой. Иногда используют
процентную ставку, привязанную к другому периоду времени:
процентная ставка за месяц, процентная ставка за квартал и т.д.
Величина процентной ставки согласовывается между кредито-
ром и заемщиком в момент заключения кредитной сделки. Эта
величина содержит три составляющие:
безрисковый доход, т.е. такой доход, который ожидает по-
лучить инвестор при условии, что все его вложения абсо-
лютно надежны;
поправка на инфляцию, которая должна обеспечить ком-
пенсацию за снижение покупательной способности денег
в будущем;
премия за риск, величина которой зависит от степени на-
дежности вложения.
Рассмотрим кредитную сделку, по которой возврат долга и пла-
та за кредит производятся единовременно в конце периода креди-
тования. Выплаченная в этом случае сумма (кредит плюс плата за
кред ит) называется полной стоимостью кредита. Полная стоимость
кредита вычисляется по следующей основной формуле кредитования:
3)
i м0 V
где St — полная стоимость кредита;
So — величина выданного кредита;
/( — плата за кредит (процентный доход или абсолютное наращение
капитала);
t — период, на который заключена кредитная сделка.
При начислении процентного дохода возможны схемы про-
стых и сложных процентов. В случае простых процентов про-
центный доход начисляется линейно, т.е. за равные промежутки
времени инвестированный капитал возрастает на равные по ве-
личине денежные суммы. Это означает, что проценты все время
416
ГЛАВА 3. Денежные потоки инвестиционного проекта
MBR
начисляются на базовую величину 50 выданного кредита. При
начислении простых процентов плата за кредит определяется по
формуле
А 50 z
где i — процентная ставка.
Замечание 1. Используя последнюю формулу, внимательно следите за
тем, чтобы единица измерения времени совпадала с периодом, которому
соответствует процентная ставка. Так, если применяется годовая процентная
ставка, то и время нужно измерять в годах, если используется процентная
ставка за месяц, то и время измеряется в месяцах.
Основная формула кредитования в случае простых процен-
тов запишется так
5 = 50(l +it),
Замечание 2. Величину i можно измерять как в процентах, так и десяти-
чных дробях. Для упрощения формул здесь и далее вместо процентов ис-
пользуем десятичные дроби.
Пример 3.3. Выдан кредит в размере 50 000 руб. на пять месяцев по го-
довой процентной ставке 18%. Определим процентный доход за период
кредитной сделки и полную стоимость кредита к концу периода кредито-
вания.
В нашем примере: So = 50 000, / = 0,18. Поскольку задана годовая процен-
тная ставка, то и период кредитования t нужно вычислить в годах, поэто-
му t= 5/12 года. Итак, имеем:
• процентный ДОХОД: 151п =50 000 • 0,18 • -^- = 3 750 руб.;
• полная СТОИМОСТЬ кредита: S5/12 =50 000 4 1 + 0,18 . — 1 = 53 750руб.
Рассмотрим теперь схему сложных процентов, которая отра-
жает стремление инвестора повысить эффективность вложенных
средств путем реинвестирования процентного дохода. Покажем
это на примере.
Пример 3.4. Пусть кредитор выдает кредит в размере 10 000 руб. на 2 года
по годовой процентной ставке 10%. Тогда по схеме простых процентов че-
рез два года ему вернется 10000*11+0,1*2) = 12000руб.,т.е. за каждый год бу-
дет начислено по 1000 руб. процентного дохода. Рассмотрим другую схему
инвестирования той же суммы на период в два года. Кредитор сначала
выдает кредит в размере 10 000 руб. на один год по годовой процентной
ставке 10%. В конце года он получает 10000*11+0,1*1) = 11000 руб. и сразу
же выдает эту сумму в качестве кредита еще на один год под ту же процент-
ную ставку. В итоге в конце второго года он имеет 11000• (1+0,1 • 1) = 12100 руб.
417
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Вторая схема инвестирования дает больший доход. Это связано с тем,
что процентный доход первого года был реинвестирован и к концу второ-
го года принес 100 руб. в качестве процентного дохода. Промежуточную
операцию по возврату кредита и выплаты процентного дохода в конце
первого года можно было не производить, если бы кредитор и заемщик
заранее договорились о том, что проценты за второй год начисляются
на величину фактического долга (выданный кредит плюс начисленный,
но не выплаченный процентный доход первого года). При такой схеме
с начала второго года сумма, на которую начисляется процентный доход,
возрастает на величину начисленных за первый год процентов. Данная
схема и представляет собой схему сложного процента.
Дадим теперь точное определение схемы начисления слож-
ных процентов.
Если проценты начисляются п раз за период кредитной сделки через
единичные промежутки времени и каждая последующая сумма возрастает
по ставке / от предыдущей, то имеет место схема начисления сложных
процентов. Когда период ссуды равен целому числу п единичных
промежутков времени, сложные проценты вычисляются по формуле
S = SO(1 + /)"
Схема простых процентов применяется при краткосрочном
кредитовании, как правило, до одного года. Схема сложных про-
центов применяется при долгосрочном кредитовании на периодах
времени более одного года.
Ясно, что доходность кредитной сделки измеряется вели-
чиной процентной ставки. Аналогичным образом в процентах
можно измерять доходность и других видов инвестиций: ценных
бумаг, недвижимости и др. В общем случае доходность инвести-
рованных средств (активов) определяется их способностью увели-
чивать свою стоимость за определенный период на определенный
процент и (или) приносить за определенный период доход, из-
меряемый в процентах от их стоимости на начало этого периода.
Важной составляющей финансового анализа является учет
фактора временнбй стоимости денег (Time Value of Money). В его
основе лежит принцип неравноценности денег, полученных в разные
календарные сроки. Равные по величине суммы денег, рассматри-
ваемые в различные моменты времени, оцениваются по-разному.
Во-первых, вследствие инфляции будущая денежная сумма будет
обладать меньшей покупательной способностью, чем та же сум-
ма на сегодняшний момент времени; во-вторых, сегодняшний
капитал 50 имеет потенциальную возможность быть вложенным
в дело и возрасти за время /. По этой причине сегодняшние деньги
должны приравниваться к возросшей денежной массе в будущем.
418
ГЛАВА 3. Денежные потоки инвестиционного проекта
Современной приведенной, или текущей стоимостью (Present Value)
будущей денежной суммы St в настоящий момент времени называется
сумма s,/(l+0', которая при начислении процентов по ставке / даст через
время tтребуемую наращенную сумму.
Операция нахождения современной (приведенной) стоимо-
сти будущей суммы называется дисконтированием. Здесь и далее
мы предполагаем, что в операции дисконтирования используется
схема сложного процента. Для приведенной стоимости будущей
суммы будем применять следующее выражение
PV.St
St
(1+0'
Замечание 3. Иногда для выполнения операции дисконтирования ис-
пользуют так называемый коэффициент дисконтирования vt (или дискон-
тирующий множитель), который вычисляется по формуле
1
(1+/)'
В этом случае приведенную стоимость будущей суммы можно
найти по формуле
РИД =S,vt
Для того чтобы оценить потенциальную возможность денеж-
ной суммы 50 увеличиться к моменту времени t, используется по-
нятие «будущая стоимость современной денежной суммы».
Будущей стоимостью (Future Value) современной денежной суммы So
в момент времени t называется сумма s0(i+/)', которая окажется в распо-
ряжении при начислении процентов по ставке за время t.
Операция нахождения будущей стоимости современной сум-
мы называется наращением, как и в случае с дисконтированием,
мы предполагаем, что для наращения используется схема слож-
ного процента. Для будущей стоимости (к моменту времени t)
денежной суммы 50 будем применять следующее выражение:
р^о = д(1+О'.
Две денежные суммы называются финансово эквивалентны-
ми, если их стоимости, приведенные к одному моменту времени,
равны. При оценке эффективности инвестиций часто требуется
определить приведенную стоимость будущего дохода, для этого
необходимо дисконтировать будущий доход по процентной став-
ке (или норме) доходности, которую дают сравнимые альтерна-
тивные инвестиции. Эту норму часто называют ставкой дискон-
та, предельной нормой доходности, требуемой нормой доходности
419
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
или альтернативными издержками. Альтернативные издержки
представляют собой процентный доход, от которого отказыва-
ется инвестор, вкладывая деньги в данный проект.
Пример 3.4. Предлагается реализовать инвестиционный проект строи-
тельства офисного здания, который требует инвестиций 1 000 000 долл.
Эксперты прогнозируют рост цен на недвижимость. Ожидается, что че-
рез два года здание будет стоить 1 300 000 долл. У инвестора имеется
возможность альтернативного вложения средств в ценные бумаги с до-
ходностью 8% в год. Определим, что с точки зрения сегодняшнего дня
представляет собой сумма в 1 300 000 долл., выплаченная через год.
PV 1300 000 = 1300 00°2 = 1114 540 долл.
(1 + 0,08 )2
Если приведенная стоимость доходов инвестиционного про-
екта превышает затраты на его осуществление, то он приносит
чистый прирост стоимости, который называют чистой приведен-
ной стоимостью (Net present value, NPV).
Пример 3.5. NPV инвестиционного проекта предыдущего примера со-
ставляет: 1 114 540 - 1 000 000 = 114 540
NPVявляется одним из основных показателей эффективно-
сти инвестиционных проектов, более детально мы познакомимся
с ним ниже.
ГЛАВА 4 ФИНАНСИРОВАНИЕ
ИНВЕСТИЦИОННОГО
ПРОЕКТА, ВИДЫ
ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ
И ИХ СТОИМОСТЬ
• Источники финансовых ресурсов
• Собственные и привлеченные финансовые средства
• Заемные финансовые средства
• Прочие инструменты финансирования инвестиций
• Средневзвешенная стоимость капитала
4.1. Источники финансовых ресурсов
Рассмотрим вопрос финансирования инвестиционного про-
екта. Источниками финансирования проекта могут быть:
♦ собственные финансовые средства;
♦ привлеченные финансовые средства;
♦ заемные финансовые средства;
♦ прочие инструменты долгосрочного финансирования ин-
вестиций.
Финансирование проекта, как правило, не бывает безвозмезд-
ным. Используя тот или иной источник финансирования, проект
несет затраты, которые определяются стоимостью привлеченно-
го капитала.
Под стоимостью капитала понимают затраты, которые вы-
плачивают собственникам капитала за его использование. Для
измерения стоимости капитала чаще всего применяют относи-
тельный показатель — процентную ставку годового дохода соб-
ственника на вложенный капитал. Источники капитала, исполь-
зуемые в проекте, имеют различную стоимость.
4.2. Собственные и привлеченные
финансовые средства
Собственные финансовые средства представляют собой средс-
тва инициаторов проекта, они могут быть получены в виде:
421
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
♦ денежных средств собственников компании, образованной
для реализации проекта (уставные фонды);
♦ чистой прибыли, полученной компанией, реализующей
проект, и аккумулированной в резервном фонде, фонде
развития и др.
Оценка стоимости капитала, представляющего собственные
финансовые средства, обычно проводится исходя из стоимости
его альтернативного вложения. Эта стоимость представляет со-
бой доход (выраженный в годовых процентах), который получили
бы собственники от других возможных вложений своего капита-
ла, например от покупки акций других компаний или от участия
в других инвестиционных проектах. Иными словами, плата за
вложенный в проект собственный капитал представляет собой
альтернативные издержки, которые несут собственники, вкла-
дывая свои средства в данный инвестиционный проект и таким
образом отказываясь от доходов других возможных вложений со
сравнимым риском.
Привлеченные финансовые средства могут быть получены
в виде денежных средств от продажи акций компании, либо как
денежные средства, выделяемые компаниями или частными ли-
цами безвозмездно (благотворительные взносы, гранты).
Наряду с собственными финансовыми средствами привле-
ченные финансовые средства, полученные от продажи акций,
составляют собственный капитал, вложенный для реализации
проекта, и являются одним из основных источников финансиро-
вания инвестиционного проекта. Как инициаторы проекта, так
и владельцы акций имеют право на свою долю прибыли, генери-
руемой проектом. При этом те и другие несут все риски, связан-
ные с реализацией проекта.
Средства от продажи акций могут быть получены в результате:
♦ проведения процедуры IPO (Initial Public Offering);
♦ привлечения в проект стратегического инвестора.
IPO — это первичное публичное размещение акций на бирже.
Может рассматриваться как источник финансирования, имеющий
ряд преимуществ, например:
♦ возможность привлечения инвестиций в больших объемах;
♦ затраты на процедуру IPO несопоставимо малы по сравнению
с объемами привлеченных средств;
♦ компания не обременена обязательствами по выплате те-
кущего дохода на привлеченные в результате IPO средства;
♦ при желании компании основными покупателями на IPO яв-
ляются мелкие частные и крупные портфельные инвесторы,
приобретающие у нее лишь несколько процентов ее собствен-
ен
ГЛАВА 4. Финансирование инвестиционного проекта
ности и не претендующие научастие в управлении, что резко
снижает риски потери контроля над бизнесом;
♦ активы компаний, которые не прошли процедуру IPO, как
правило, являются недооцененными из-за их низкой ликвид-
ности, поэтому после проведения IPO и обретения рыночной
стоимости (капитализации) акции компании возрастают
в цене;
♦ после IPO компания становится публичной и узнаваемой на
рынке, это резко повышает ее имидж.
Вместе с тем проведение IPO требует от менеджмента ком-
пании огромной подготовительной работы как по выполнению
формальных требований законодательства, так и по формирова-
нию имиджа компании, необходимого для получения справедли-
вой цены за размещаемые на фондовом рынке акции компании.
Кроме того, после IPO возникает необходимость работать еще на
одном рынке — фондовом, что приводит к дополнительным рис-
кам из-за частых и порой значительных колебаний курсов акций.
Для России процесс выхода на IPO является пока достаточно
сложным и мало освоенным по сравнению с другими способами
привлечения финансовых средств. В 2007 г. отечественные компа-
нии провели 23 публичных размещения акций на сумму 29,4 млрд
долл. В последнем квартале 2008 г. из-за влияния мирового фи-
нансового кризиса в России не было проведено ни одного IPO.
В 2009 г. процесс выхода на IPO несколько оживился, несмотря
на все трудности, он имеет большой потенциал и, по-видимому,
получит дальнейшее развитие.
Если процедуру IPO по каким-либо причинам провести не
представляется возможным, то привлеченные средства для ре-
ализации проекта можно получить путем продажи части акций
стратегическому инвестору. В мировой практике это нередко про-
исходит в виде привлечения средств венчурного фонда или средств
так называемых бизнес-ангелов.
В случае венчурного финансирования необходимые средства
могут предоставляться под перспективную идею без гарантиро-
ванного обеспечения имеющимся имуществом, сбережениями
или прочими активами предпринимателя. Единственным залогом
служит специально оговариваемая доля акций уже существующей
или только создающейся фирмы. Венчурные фонды или компа-
нии предпочитают вкладывать капитал в фирмы, чьи акции не
находятся в свободной продаже на фондовом рынке, а полностью
распределены между акционерами — физическими или юриди-
ческими лицами. Венчурное финансирование предполагает, что
инвестиции направляются либо в акционерный капитал ЗАО или
ОАО в обмен на долю или пакет акций, либо предоставляются
423
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
в форме инвестиционного кредита, как правило, среднесрочного
по западным меркам, на срок от трехЗ до семи лет.
Бизнес-ангелы — это частные инвесторы (физические или
юридические лица), которые инвестируют собственные сред-
ства в компании, обладающие значительным потенциалом рос-
та, как правило, без предоставления какого-либо залога, в обмен
на долю или пакет акций. Они ставят своей целью продать свою
долю в компании через несколько лет, получив при этом доход,
как минимум в несколько раз превышающий первоначальные
инвестиции.
Для определения стоимости привлеченного капитала при-
меняются различные методики. Кратко рассмотрим некоторые
из них.
Модель постоянного роста дивидендов. Стоимость привлечен-
ного собственного капитала определяется по формуле
где Се — стоимость собственного капитала;
Dj — дивиденд, обещанный компанией в первый год реализации ин-
вестиционного проекта;
рыночная цена одной акции;
g — прогнозируемый темп ежегодного роста дивидендов.
Пример 4.1. Текущая цена одной обыкновенной акции компании состав-
ляет 10 долл. Обещанный на следующий год дивиденд равен 1 долл. По
данным акциям ожидается ежегодный темп роста дивидендов 5%. Оцен-
ка стоимости привлеченного компанией капитала.основанная на модели
постоянного роста дивидендов, составляет Св = ^-+0,05 = 0,15, или 15%.
Данная модель применима к тем компаниям, для которых
можно обосновать постоянство прироста дивидендов,
например, если компания демонстрировала постоянный рост
дивидендов в течение некоторого периода времени. Если
такого обоснования дать нельзя, то данная модель не может
быть использована. Кроме того, применение данной модели
предполагает свободное хождение акций компании на рынке,
т.е. процедуру IPO.
Ценовая модель капитальных активов (Capital Assets Price
Model, САРМ). Использование этой модели обосновано в усло-
виях стабильной рыночной экономики при наличии достаточно
большого числа данных, характеризующих прибыльность работы
ГЛАВА 4. Финансирование инвестиционного проекта
компании. В соответствии с данной моделью оценка стоимости
собственного капитала компании получается по формуле
С = CRF + (См - C»F)B,
где — показатель прибыльности (отдачи) для безрискового вложения
капитала;
См — средний по рынку показатель прибыльности;
р — так называемый бета-коэффициент, являющийся количест-
венным измерителем фактора риска данной компании.
Если бета-коэффициент меньше 1, то риски вложения в акции
данной компании ниже, чем в среднем по рынку, если бета-ко-
эффициент равен 1, то риски вложения в акции данной компа-
нии сопоставимы со среднерыночными, а если бета-коэффици-
ент больше 1, то риски вложения в акции компании превышает
средние по рынку.
В качестве ставки безрискового вложения в мировой практи-
ке принято выбирать доходность государственных ценных бумаг
(долгосрочных облигаций).
® Пример 4.2. Коэффициент р компании оценивается величиной 0,7. До-
ходность по государственным облигациям равна 5%, а средняя доход-
ность по рынку — 10%. Оценка стоимости привлеченного компанией ка-
питала, основанная на модели прогнозируемого роста дивидендов, дает
Св = 5% + (Ю% - 5%) • 0,7 = 8,5%.
Модель прибыли на акцию. Данная модель оценки стоимости
собственного капитала базируется на показателе прибыли на ак-
цию, а не на величине дивидендов. Многие инвесторы считают,
что именно показатель величины прибыли на акцию отражает
реальный доход, получаемый акционерами, независимо от того,
выплачивается ли он в виде дивидендов или реинвестируется,
с тем чтобы принести инвесторам выгоды в будущем:
где R — величина прибыли на одну акцию;
Р — рыночная цена одной акции.
Пример 4.3. Прибыль на акцию компании составила 8 долл., а рыночная
цена акции в среднем равнялась 50 долл. Получим оценку стоимости
собственного капитала на основе модели прибыли на акцию:
С = — = 0,16, или 16%-
в 50
425
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Применение данной модели также предполагает, что акции
компании котируются на фондовой бирже.
Модель премии за риск. Данная модель основана на сложе-
нии доходности облигаций, выпущенных компанией, и премии
за риск вложения в активы данной компании. В качестве доход-
ности облигаций выбирается их доходность к погашению (будет
рассмотрена ниже). Премия за риск определяется экспертным
путем. В этом состоит главный недостаток данной модели, так
как успешность ее применения во многом зависит от субъектив-
ного фактора — квалификации эксперта.
Пример 4.4. Доходность к погашению по облигациям компании состав-
ляет 10%, а премия за риск по оценкам экспертов равна 7%. Тогда оценка
стоимости собственного капитала данной компании, полученная на ос-
новании модели премии за риск, составляет:
С =10% + 7% = 17%.
0
Точность оценки, которую дает каждая из рассмотренных выше
моделей, зависит от многих факторов. Использование любой из
рассмотренных выше моделей требует предварительного анализа
и обоснования возможности ее применения.
Пример 4.5. Коэффициент 0 компании равен 1,3. Рыночная цена акции
данной компании составляет 40 долл., а величина прибыли
в прошедшем году равнялась 5 долл. Величина дивиденда
в текущем году составляет 3 долл., а ожидаемый темп роста
дов оставляет 4%. Процентная ставка безрискового вложения
равна 7%, а средний доход по всему рынку составляет 10%. Облигации
данной компании имеют доходность 8%, а премия за риск оценивается
в 5%. Вычислим стоимость собственного капитала с использованием
всех моделей.
Для модели постоянного темпа роста дивидендов:
С’=^)+0,04=0,1151 или1115%-
на акцию
на акцию
дивиден-
капитала
Для ценовой модели капитальных активов:
С„ = 7% + (10% - 7%М ,3 = 10,9%.
Для модели прибыли на акцию:
С = Л = 0,125, или 12,5%
40
Для модели премии за риск:
С =8%+ 5% = 13%.
0
Оценки стоимости капитала, полученного в результате про-
дажи уже существующих котирующихся на рынке акций, и сто-
имости капитала от акций, полученных в результате дополни-
тельной эмиссии, различаются. Дело в том, что доход на новый
426
ГЛАВА 4. Финансирование инвестиционного проекта
(вновь привлеченный) собственный капитал, как правило, выше,
чем доход на существующий собственный капитал. Когда компа-
ния выпускает дополнительные акции, то обычно она получает
чуть меньше рыночной цены существующих акций. Это связано
с дополнительными затратами по выпуску новых акций и, кроме
того, с желанием обеспечить быструю распродажу новых акций
(их продают по цене несколько ниже рыночной).
По этой причине в модели оценки стоимости привлеченного
капитала, полученного от нового выпуска акций, вносят поправ-
ки. При применении модели прогнозируемого роста дивидендов
применяется следующая формула:
СН =---—---+ 2
е P{\-F}
а при использовании модели прибыли на акцию — формула
1Н _ ______
е ~ P(l-F)’
где F — так называемая стоимость выпуска, отражающая закономерное
снижение рыночной стоимости вновь выпускаемых акций. Эта
величина представляет собой процент, который составляют затра-
ты на выпуск новых акций, от всего объема финансовых ресурсов,
полученных в результате рыночной реализации выпуска.
Пример 4.6. Компания планирует в следующем году выплаты дивидендов
в размере 9,5 долл, на одну акцию при 6%-ном ожидаемом годовом росте
дивидендов. В настоящее время акции компании продаются по цене 100
долл, за акцию. Кроме того, компания выпускает новые акции, стоимость
выпуска которых составляет 5%, при этом новые акционеры будут иметь те
же права на получение дивидендов, что и владельцы акций старого вы-
пуска:
Оценка стоимости капитала, полученного от продажи акций старого вы-
пуска
С = — + 0,06 = 0,155, ИЛИ 15,5%.
100
Оценка стоимости капитала, полученного от продажи акций нового вы-
пуска
Модель нулевого роста дивидендов. Данная модель является
частным случаем модели постоянного роста дивидендов. Она
применяется к акциям, по которым уплачивается фиксирован-
ный дивиденд. Примером таких акций являются привилегиро-
ванные акции. Оценка стоимости капитала, полученного от вы-
427
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
пуска привилегированных акции, в соответствии с этой моделью
рассчитывается по следующей формуле:
Р в'
где D — величина ежегодного дивиденда на акцию;
Р — рыночная цена одной акции.
Пример 4.7. По привилегированным акциям компании выплачивается
ежегодный дивиденд в размере 8 долл., текущая рыночная цена акции
составляет 100 долл, за акцию. Модель нулевого роста дивидендов в этом
случае дает следующую оценку:
C',=i5o°0’08'или8%'
Затраты на выпуск новых привилегированных акций, так же, как
и в случае с обыкновенными акциями, повышают стоимость капи-
тала, полученного от их реализации:
с=-°-.
₽ Р(\ - F)
Например, в условиях примера 4,7 стоимость капитала, полу-
ченного от выпуска новых привилегированных акций, при 10%-ных
затратах на выпуск составит:
8 долл.
100 долл.(1-0,1)
= 0,0889, или 8,89%
4.3. Заемные финансовые средства
Другим важным источником финансирования инвестиций
являются заемные финансовые средства. Они могут быть полу-
чены в результате:
♦ кредитных операций;
♦ эмиссии1 долговых ценных бумаг (облигаций и векселей).
Кредит выдается на условиях платности, срочности, возврат-
ности под какое-либо обеспечение: гарантии, залог. Наибольшее
распространение имеет банковский кредит. Гарантиями кредита
могут служить банковские гарантии или поручительства предпри-
ятия, залогом — недвижимость или другие виды материальных
активов. Для снижения своих рисков банки проводят тщатель-
ную экспертизу кредитоспособности заемщика, при этом особое
внимание обращают на следующее:
1 Термин «эмиссия» происходит от латинского слова emissio (выпуск) и оз-
начает выпуск в обращение денег и ценных бумаг.
428
ГЛАВА 4. Финансирование инвестиционного проекта
♦ величину и эффективность использования активов;
♦ кредитную историю и кредитный рейтинг компании;
♦ эффективность экономической стратегии, выбранной ком-
панией.
Стоимость заемных средств, полученных в виде кредита, оп-
ределяется величиной годовой процентной ставки, назначенной
банком по кредиту.
Наиболее распространенным видом долговых ценных бумаг
являются облигации. Облигация представляет собой долговое
обязательство, выпускаемое коммерческой компанией или го-
сударством, в соответствии с которым заемщик гарантирует кре-
дитору выплату определенной суммы в фиксированный момент
времени в будущем и, возможно, периодическую выплату назна-
ченных процентов (купонных платежей).
В момент эмиссии облигации эмитент1 объявляет, каким спо-
собом он будет погашать свой долг перед облигационерами (т.е.
перед теми, кто приобретет облигацию). Для этого на облигации
указывают ее номинальную стоимость (или номинал) и дату пога-
шения, т.е. день, когда номинальная стоимость облигации должна
быть выплачена.
Покупатель, приобретающий облигации по цене, меньше но-
минала, предоставляет тем самым эмитенту ссуду. В момент пога-
шения облигации он получает доход, определяемый дисконтом,
т.е. разностью между номиналом и ценой покупки облигации.
Кроме того, как правило, через равные промежутки времени по
облигации производятся купонные выплаты. Размер купонной
выплаты представляет собой фиксированный процент от номи-
нальной стоимости облигации и определяется купонной ставкой,
указанной на облигации. Поток купонных платежей определяет
так называемый купонный доход по облигации.
Облигации различаются по сроку обращения и временной
схеме выплат. Широкое распространение в мире получили об-
лигации с постоянными полугодовыми выплатами купонного
дохода и номинальной суммы в момент погашения.
В мировой практике значительные объемы корпоративного
заимствования приходятся на эмиссии облигаций. В последние
годы корпоративные облигации получают все большую популяр-
ность и в России.
Стоимость капитала, привлеченного в проект в результате
эмиссии облигаций, определяется доходностью облигаций к по-
гашению, которая представляет собой внутреннюю норму до-
1 Эмитент — это учреждение или предприятие, производящее эмиссию цен-
ных бумаг.
429
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
ходности денежного потока, соответствующего периоду владе-
ния облигацией. Смысл внутренней нормы доходности и общая
методика ее расчета будут рассмотрены в подразд. 5.3 настоящей
главы.
С точки зрения налогообложения между собственными и за-
емными финансовыми ресурсами имеется существенное разли-
чие, которое заключается в том, что процентные платежи и теку-
щие выплаты по облигациям (купонные платежи) вычитаются из
доходов компании до налогов, т.е. включаются в валовые издержки,
в то время как дивиденды выплачиваются из прибыли. Это обстоя-
тельство служит источником дополнительной выгоды для пред-
приятия.
Пример 4.8. Для реализации инвестиционного проекта предприятию
() требуются денежные средства в размере 1 000 000 долл. Рассматрива-
ются две альтернативы финансирования: получение кредита или прода-
жа привилегированных акций. Стоимость обеих альтернатив составляет
20%. Инвестиционный проект вне зависимости от источника финанси-
рования приносит доход 1 500 000 долл., себестоимость продукции (без
процентных платежей) составляет 900 000 долл., дополнительные расхо-
ды —200 000 долл. В табл. 4.1 представлен расчет чистой прибыли для
обеих альтернатив.
Таблица 4.1
Показатель Привилегированные акции, долл. Кредит
Выручка от реализации 1 500 000 1 500 000
Себестоимость продукции 900 000 900 000
Дополнительные расходы 200 000 200 000
Оплата процентов 0 200 000
Валовая прибыль 400 000 200 000
Налог на прибыль (20%) 80 000 40 000
Дивиденды 200 000 0
Чистая прибыль 120 000 160 000
Из примера видно, что заемные средства привлекать выгод-
нее экономия составляет 40 000 долл. Данный эффект носит на-
звание эффекта налоговой экономии. Таким образом, кредитное
финансирование более выгодно для предприятия, чем финан-
сирование с помощью собственных финансовых средств. В то
же время кредитное финансирование для предприятия является
более рисковым, так как проценты за кредит и основную часть
долга ему нужно возвращать в любых условиях вне зависимости
от успеха деятельности предприятия.
Эффект налоговой экономии фактически приводит к сни-
жению стоимости заемных средств. Для того чтобы это учесть,
430
ГЛАВА 4. Финансирование инвестиционного проекта
вводят так называемую эффектную стоимость заемного капитала,
которая вычисляется по формуле
cf = (1-DQ,
где Cd — стоимость заемного капитала без учета налоговой экономии;
Т — ставка налога на прибыль.
4.4. Прочие инструменты финансирования
инвестиций
При реализации крупных инвестиционных проектов и целе-
вых программ возможно привлечение средств государственного
бюджета. Государственное финансирование, как правило, имеет
безвозмездный характер и возможно далеко не для всех проектов,
оно может иметь следующие формы:
♦ налоговые льготы (инвестиционный налоговый кредит);
♦ бюджетные ассигнования.
Бюджетные ассигнования — средства (субсидии) из бюджетов
различных уровней (федерального, региональных и местных), ко-
торые относятся к средствам, предоставляемым на безвозмездной
и безвозвратной основе. Необходимость осуществления бюджет-
ных ассигнований обусловлена наличием таких сфер деятель-
ности и отраслей общественного производства, которые имеют
общегосударственное значение, но являются недостаточно рен-
табельными, малопривлекательными, зачастую нереальными для
частного инвестора из-за высокой капиталоемкости и матери-
алоемкости, высокого уровня риска и в значительной степени
отдаленного во времени экономического эффекта либо отсут-
ствия этого эффекта. За счет бюджетных ассигнований финан-
сируются в основном объекты социальной и производственной
инфраструктуры, новые прогрессивные развивающиеся отрасли,
определяющие научно-технический прогресс и способствующие
структурным изменениям в экономике.
В соответствии с НК РФ предприятия для финансирования
инвестиционной деятельности могут использовать инвестици-
онный налоговый кредит, который представляет собой отсроч-
ку уплаты налога. Этот кредит дается на условиях возвратности
и платности. Срок его предоставления — от одного года до пяти
лет. Проценты за пользование инвестиционным налоговым кре-
дитом устанавливаются по ставке не менее 50 и не более 75%
ставки рефинансирования ЦБ РФ. Инвестиционный налоговый
431
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
кредит может быть предоставлен по налогу на прибыль, а также
по региональным и местным налогам.
Ниже будут рассмотрены показатели эффективности проекта.
В последние годы все большую популярность получают не-
которые новые для российской практики инструменты финан-
сирования инвестиций, среди которых отметим:
♦ производные финансовые инструменты (опционы и фью-
черсы);
♦ франчайзинг.
Под опционом (options) понимают право (но не обязательство)
купить (опцион «колл») или продать (опцион «пут») некоторые
материальные или финансовые активы по оговоренной цене при
наступлении некоторого срока (европейский опцион) или до него
(американский опцион). Предметом купли-продажи могут быть
финансовые инструменты — акции, долговые обязательства, ва-
люта; материальные ресурсы: нефть, металлы; продовольствен-
ные товары: пшеница, сахар. За получение этого права покупа-
тель опциона выплачивает продавцу некоторую премию, которая
представляет собой рыночную цену опциона.
В последние два десятилетия на мировом рынке получили
большое распространение фьючерсные контракты. Во многом
фьючерсные контракты и опционы похожи. Эти финансовые
инструменты предполагают будущую куплю-продажу некото-
рого актива по оговоренной заранее цене. Но имеется важное
различие: фьючерсный контракт обязывает одну сторону купить,
а другую продать актив в определенный момент времени (или до
него) по оговоренной цене, а опционный контракт дает его вла-
дельцу право, но не обязывает совершать сделку.
Преимущество опционов и фьючерсов состоит в том, что в мо-
мент заключения контракта необходимо внести лишь плату за
право реализации будущей сделки, а саму сделку по продаже или
покупке актива реализовать позже, тогда, когда для этого появит-
ся возможность или необходимость. Таким образом, у инвестора
появляется инструмент снижения рисков и повышения эффек-
тивности использования финансовых ресурсов.
Франчайзинг — это такая организация бизнеса, при которой
предприниматель или компания (франчайзи) приобретает си-
стему бизнеса (франшизу) у компании (франчайзера), т.е. в дан-
ном случае:
♦ оборудование;
♦ технологию;
♦ торговую марку;
432
ГЛАВА 4. Финансирование инвестиционного проекта
♦ обучение;
♦ расходные материалы.
Франчайзи выплачивает франчайзеру первоначальную фран-
шизную плату и затем текущие платежи (роялти) за право ведения
бизнеса. Франчайзер делится с франчайзи своим опытом (пози-
тивным и негативным), предоставляя ему структуру производства
и методы ведения бизнеса, услуги в процессе функционирования.
Именно поэтому иметь франшизное предприятие предпочтитель-
нее, чем независимое. У франчайзи есть возможность начать но-
вый бизнес, избежав большинства ошибок, и, таким образом, со-
кратить путь, по которому неизбежно придется следовать тому,
кто решит самостоятельно начать новое дело.
Франчайзинговые схемы финансирования инвестиций
возможны в тех случаях, когда бизнес допускает копирование
(мультипликацию) в сходных масштабах. Франчайзинг полу-
чил быстрое развитие и доказал свою эффективность в сфере
услуг (рестораны быстрого обслуживания, салоны сотовой свя-
зи и др.).
4.5. Средневзвешенная стоимость
капитала
Для финансирования инвестиционного проекта часто ис-
пользуют не один, а несколько источников финансовых ресур-
сов, каждый из которых имеет различную стоимость. При такой
сложной структуре финансирования возникает задача опреде-
ления стоимости всего капитала инвестированного в проект,
т.е. так называемой средневзвешенной стоимости капитала,
или WACC (Weighted Average Cost of Capital). Величина WACC
фактически показывает тот минимальный уровень доходнос-
ти вложенных в проект денежных средств, который обеспечит
всем инвесторам полное покрытие их альтернативных издержек.
Расчет средневзвешенной стоимости капитала производится по
формуле:
WACC = WdCd(1 - Г) + WC + W.C.,
а и \ 7 Р Р е е ’
где Wd, W? — соответственно доли заемных средств, привилегиро-
ванных акций, собственного капитала (обыкновенных
акций и нераспределенной прибыли);
Q Ср Се — стоимости соответствующих частей капитала;
Т — ставка налога на прибыль.
433
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Пример 4.9. Рыночная стоимость обыкновенных акций компании со-
ставляет 500 000 долл. Кроме того, компанией проведена эмиссия при-
вилегированных акций, в результате которой (за вычетом издержек на
эмиссию) получено 200 000 долл. Заемный капитал компании составляет
300 000 долл. Стоимость собственного капитала равна 15%, привилегиро-
ванных акций — 13%, а облигаций компании — 10%.
Определим средневзвешенную стоимость капитала компании при ставке
налога Т = 20%.
Объем денежных средств, полученных компанией из всех трех источни-
ков, составляет:
500 000 + 200 000 + 300 000 = 1 000 000 долл.
Тогда доля обыкновенных акций We составляет 500 000/1 000 000 = 0,5,
доля привилегированных акций Wp составляет 200 000/1 000 000 = 0,2,
а доля заемных средств равна 300 000/1 000 000 = 0,3.
Таким образом, WACC= 0,5• 15% + 0,2 • 13% + 0,3-10% • (1 - 0,2) = 12,5%.
ГЛАВА 5 ПОКАЗАТЕЛИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИНВЕСТИЦИОННОГО
ПРОЕКТА
• Период окупаемости инвестиционного проекта
• Чистая приведенная стоимость и индекс
рентабельности
• Внутренняя норма доходности и модифицированная
норма доходности
5.1. Период окупаемости инвестиционного
проекта
Для оценки эффективности инвестиционных проектов су-
ществует ряд количественных показателей, каждый из которых
характеризует эффективность инвестиционного проекта с той
или иной точки зрения. Здесь мы рассмотрим основные из них.
Период времени, за который суммарные поступления от реализации
проекта сравняются с суммарными инвестициями в проект, называется
периодом окупаемости (payback period, РР) проекта.
Обычно период окупаемости, или возврата вложенных
средств, определяется с точностью до месяца (или года), поэто-
му РР — это порядковый номер месяца (года), начиная с которого
приток денежных средств сравняется с их оттоком.
Пример 5.1. Фирма планирует приобрести новую информационную сис-
тему. Издержки на покупку и установку составят 300 000 $. Полезный эф-
фект от внедрения этой системы выражается в виде экономии и рассчи-
тывается на 7 лет. При этом административные издержки будут снижаться
по мере того, как персонал будет осваивать возможности этой системы.
Экономия по годам составляет: 1-й год — 50000$, 2-й год — 50000$, 3-й
год — 60000$, 4-й год — 60000$, 5-й год — 70000$, 6-й год — 70000$, 7-й
год — 80000$.
Денежные потоки по данному проекту представим в табли-
це 5.1.
435
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Таблица 5.1
Год s' s'Показа- толь 0-й 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й
Денежные по- токи -300 000 50 000 50 000 60 000 60 000 70 000 70 000 80 000
Сумма денеж- ных потоков -300 000 -250 000 -200 000 -140 000 -80 000 -10 000 60 000 140 000
Период окупаемости данного проекта составляет шесть лет.
Период окупаемости игнорирует временной аспект стоимос-
ти денег. Поэтому для оценки эффективности долгосрочных ин-
вестиционных проектов более правильным является использова-
ние дисконтированного периода окупаемости проекта (discounted
payback period, DPP), который представляет собой период времени,
за который сумма дисконтированных доходов от реализации проек-
та сравняется с суммой дисконтированных инвестиций в проект.
Пример 5.2. Для примера 5.1 вычислим дисконтированный период оку-
паемости проекта DPP при требуемой доходности проекта 8% годовых.
С этой целью составим табл. 5.2.
Таблица 5.2
Год ^Х^Токвзв- толь 0-й 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й
Денежные потоки -300 000 50 000 50 000 60 000 60 000 70 000 70 000 80 000
Дисконтиро- ванные денежные потоки -300 000 46 296 42 867 47 630 44 102 47 641 44 112 46 679
Сумма дискон- тированных де- нежных потоков -300 000 -253 704 -210 837 -163 207 -119 105 -71 464 -27 352 19 327
Дисконтированный период окупаемости данного проекта со-
ставляет 7 лет. Как и следовало ожидать, он больше, чем период
окупаемости.
Существенным недостатком методики оценки проектов на
основании периода окупаемости (или дисконтированного пери-
ода окупаемости) является то, что не учитывается полезный эф-
фект от инвестиций за пределами периода окупаемости. Поэтому
данных показателей, как правило, недостаточно, чтобы принять
квалифицированное решение об эффективности инвестиций.
436
ГЛАВА 5. Показатели эффективности инвестиционного проекта
5.2. Чистая приведенная стоимость
и индекс рентабельности
Наиболее важным, простым и надежным критерием правиль-
ности (или ошибочности) инвестиционных решений является
чистая приведенная (дисконтированная, современная, текущая)
стоимость, обозначаемая как NPV(Net Present Value).
®NPV представляет собой разность между современной стоимостью
всех денежных поступлений и современной стоимостью всех денежных
расходов на момент начала проекта
Метод анализа инвестиционных проектов на основе NPV
позволяет сравнить приведенную стоимость будущих доходов от
капитальных вложений с приведенной стоимостью требуемых
затрат. Все будущие доходы от инвестиций дисконтируются на
настоящий момент времени и сравниваются с дисконтированны-
ми издержками. Таким образом, чистая приведенная стоимость
(NPV) — это разница между приведенной стоимостью денежных
притоков и приведенной стоимостью денежных оттоков. Крите-
рий принятия решений на основе параметра ТУРИсостоит в следу-
ющем: если показатель NPVположителен, то проект можно при-
нять, если NPVотрицателен, то проект должен быть отвергнут.
Если считать требуемую доходность i постоянной в течение
всего времени реализации проекта, то современную стоимость
потока расходов на момент начала проекта можно вычислить по
формуле
ру =у —
г расх / л к 9
к=0 (1 + I)
а современную стоимость потока доходов на момент начала реа-
лизации проекта — по формуле
Тогда чистая дисконтированная стоимость вычисляется так:
л v п х
*=0 (1 + I) *=0 (1 + l)
По своему финансовому смыслу ТУРИпредставляет собой сто-
имость всех потоков платежей по проекту, приведенную на мо-
мент начала его реализации. Поэтому если рассмотреть поток
нетто-платежей ск = ук — хк (к = 1...л), то NPVможно вычислить
по формуле
437
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
п г
npv=ЁгЛ*
*=о (14- i)
Пример 5.3. В целях снижения затрат компания собирается приобрести
новое оборудование стоимостью 36 000 долл. Обучение персонала обой-
дется еще в 4000 долл. Постоянные издержки на эксплуатацию оборудо-
вания оцениваются в 5000 долл, в год, но при этом переменные издержки
сократятся: в 1-й и 2-й годы на 13 000 долл, за каждый год, в 3-й год на
15 000 долл., а в 4-й, 5-й и 6-й годы — на 17 000 долл, за каждый год.
Через шесть лет оборудование предполагается продать по остаточной
балансовой стоимости за 11 000 долл. Рыночная ставка для данной от-
расли промышленности составляет 12%, и денежные средства поступают
в конце года. Выясним, стоит ли покупать данное оборудование?
Всю необходимую информацию удобно представить в виде табл. 5.3.
Таблица 5.3
Показатель 0-й 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й
Стоимость оборудо- вания и обучение (начальные инве- стиции) -40000
Постоянные издерж- ки (текущие расходы) -5000 -5000 -5000 -5000 -5000 -5000
Экономия (доходы) +13 000 +13 000 +15 000$ +17 000$ +17 000$ +17 000
Остаточная балансо- вая стоимость +11000
Нетто-платежи (cj -40 000 +8000 +8000 +10 000 +12 000 +12 000 +23 000
Дисконтированные нетто-платежи -40 000 7143 6378 7118 7626 6809 11 653
NPV данного проекта получается как сумма дисконтированных нетто-
платежей проекта (последняя строка таблицы) и составляет 6727 долл.
Следовательно, данный проект можно принять.
Индекс рентабельности (Profitability Index) представляет собой
отношение суммы дисконтированных денежных поступлений к сумме
дисконтированных денежных выплат.
Этот показатель эффективности инвестиций наряду с други-
ми широко используется в международной финансовой практике
и вычисляется по формуле
дох
расх
438
ГЛАВА 5. Показатели эффективности инвестиционного проекта
При финансовом анализе на основе индекса рентабельности (PI)
проект можно принять, если P&L Чем выше индекс рентабель-
ности (при прочих равных и неизменных условиях), тем привле-
кательнее проект.
Замечание 1. Индекс рентабельности использует ту же информацию
о дисконтированных денежных потоках, что и NPV. Однако, если NPVха-
рактеризует доходность проекта в абсолютных (денежных) единицах, то PI
дает относительную оценку эффективности вложенного капитала.
Замечание 2. Иногда вместо PI рассматривают ставку доходности (RP)
инвестиционного проекта, которая определяется как отношение чистой дис-
контированной стоимости к сумме дисконтированных вложений в проект:
RP =
NPV
PV
расх
Ставка доходности и индекс рентабельности связаны очевид-
ным соотношением RP = Р1—\. При финансовом анализе на основе
ставки доходности проект можно принять, если RP^Q.
©Финансовый смысл ставки доходности состоит в том, что она равна
современной стоимости прибыли от одной денежной единицы вложений,
дисконтированной на современный момент времени (момент начала
реализации проекта).
Показатели PI и RP совершенно эквивалентны между собой
и являются альтернативными при оценке инвестиций, поэтому
имеет смысл рассчитывать только один из них.
Финансовый анализ проекта на основе индекса рентабель-
ности (или ставки доходности) может представлять интерес
при сравнении проектов требующих разных капиталовложе-
ний.
Пример 5.4. Пусть имеются два инвестиционных проекта А и В, данные
о которых представлены в табл. 5.4.
Таблица 5.4
Показатель 0-й 1-й 2-й 3-й 4-й
Расходы по проекту А, руб. 1 100 000
Поступления по проекту А, руб. 0 250 000 650 000 650 000 450 000
Расходы по проекту В, руб. 800 000
Поступления по проекту В, руб. 0 200 000 400 000 500 000 400 000
439
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Требуемая доходность по каждому из проектов составляет 23% в год.
Сравним проекты сточки зрения показателей NPVn PI. Для этого вычис-
лим современные стоимости потоков расходов и доходов по каждому из
проектов.
Составим таблицу всех платежей и дисконтированных платежей по про-
екту А (табл. 5.5).
Таблица 5.5
Показатель 0-й 1-й 2-й 3-й 4-й
Расходы по проекту А, руб. 1 100 000
Доходы по проекту А, руб. 0 250 000 650 000 650 000 450 000
Дисконтированные расходы по проекту А, руб. 1 100 000
Дисконтированные доходы, руб. 0 203 252 429 638 349 300 196 604
Современная стоимость потока расходов на момент начала проекта А
Р^= 1 100000 руб.,
современная стоимость потока доходов на момент начала проекта А
PV*m = 203 252 руб.+ 429 638 руб.+ 349 300 руб.+ 196 604 руб. = 1 178 794 руб.
Таким образом, чистая приведенная стоимость по проекту А составит
NPVk = - Р\^ = 1 178 794 руб. - 1 100 000 руб. = 78 794 руб.,
а индекс рентабельности по проекту А равен
г/а.^до/ 1178794руб
Р|£х 1100000руб ’
Проведем аналогичные расчеты по проекту В. Таблица платежей и дис-
контированных платежей по проекту В имеет следующий вид (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Показатель 0-й 1-й 2-й 3-й 4-й
Расходы по проекту В, руб. 800 000
Доходы по проекту В, руб. 0 200 000 400 000 500 000 400 000
Дисконтированные расходы, руб. 800 000
Дисконтированные доходы, руб. 162 602 264 393 268 692 174 759
Современная стоимость потока расходов на момент начала проекта
= 800 000 руб.,
современная стоимость потока доходов на момент начала проекта В
=162 602 руб. + 264 393 руб. + 268 692 руб. + 174 759 руб. = 870 446 руб.
Таким образом, чистая приведенная стоимость по проекту В составит
NPVB = PVBM - PVBa = 870 446 руб. - 800 000 руб. = 70 446 руб.,
а индекс рентабельности по проекту В равен
440
ГЛАВА 5. Показатели эффективности инвестиционного проекта
и.. . 870444 руб
Pl - Pit - 800000 РУ6.-’’“8’
Чистые дисконтированные стоимости (Л/PV) обоих проектов положи-
тельны. При этом NPV проекта А больше, чем NPV проекта В, т.е. про-
ект А дает большую прибыль в абсолютном (денежном) выражении, чем
проект В. С этой точки зрения проект А предпочтительнее. По индексу
рентабельности лучше проект В [Р1В > Р1А), т.е. прибыль с каждого дис-
контированного рубля, вложенного в проект В, больше, чем по проекту А.
5.3. Внутренняя норма доходности
и модифицированная норма доходности
Чистая дисконтированная стоимость (NPV) существенно за-
висит от требуемой доходности (процентной ставки дисконтиро-
вания), выбранной для рассматриваемого проекта. При измене-
нии требуемой доходности будет меняться и NPV проекта. Если
увеличить требуемую доходность, то дисконтированные платежи,
очевидно, уменьшатся. При этом, как правило, в большей степе-
ни уменьшатся те платежи, период дисконтирования для которых
больше. Поскольку основные инвестиции приходятся на начало
проекта, а ббльшая часть доходов следует после инвестиций, то,
повышая требуемую доходность, мы, как правило, уменьшаем
современную стоимость потока доходов по сравнению с совре-
менной стоимостью потока расходов, а значит, уменьшаем NPV.
Можно сказать, что повышение требуемой доходности наклады-
вает на проект более жесткие условия и за это мы «расплачива-
емся» уменьшением NPV.
Таким образом, если при некотором значении требуемой до-
ходности ТУРИпроекта была положительна, то требуемую доход-
ность всегда можно изменить так, чтобы чистая дисконтирован-
ная стоимость уменьшилась до нуля. В этом случае современная
стоимость всех доходов будет равна современной стоимости всех
расходов, а соответствующее значение требуемой доходности бу-
дет предельным (наибольшим), при котором проект еще можно
принять. Это предельное значение требуемой доходности назы-
вается внутренней нормой доходности (Internal Rate of Return, IRR).
Для того чтобы вычислить внутреннюю норму доходности,
нужно записать NPV проекта как функцию требуемой доход-
ности i:
п с
NPV(i) = ?—^
к=о (1 + /)
441
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
а затем решить следующее уравнение относительно i
NPV(i) = 0.
Положительный корень уравнения и будет являться внутрен-
ней нормой доходности проекта.
Замечание 1. Конечно, данное уравнение может иметь несколько поло-
жительных корней. Однако для подавляющего большинства проектов такая
ситуация является нетипичной. В частности, если все отрицательные нетго-
платежи по проекту предшествуют всем положительным нетго-платежам, то
уравнение для IRR всегда имеет один положительный корень. Если, решение
уравнения NPV(i) = 0 дает несколько положительных корней, то это озна-
чает, что структура потока платежей требует тщательного осмысления и,
возможно, дополнительного финансового анализа.
Если IRR больше некоторого заданного значения требуемой доходности,
то проект можно принять, в противном случае проект должен быть отвергнут.
Как и индекс рентабельности, IRR можно использовать для сравнения проек-
тов. Понятно, что для инвестора привлекательнее тот проект, где IRR больше.
Замечание 2. Доходность к погашению долговой ценной бумаги (в част-
ности, облигации), упоминавшаяся ранее, представляет собой IRR денежного
потока, связанного с инвестициями в эту ценную бумагу. Денежным оттоком
здесь являются средства, вложенные в покупку данной ценной бумаги, а де-
нежными притоками — текущий доход владельца ценной бумаги (купонные
платежи) и выплачиваемая в момент ее погашения номинальная стоимость.
Замечание 3. Уравнение для нахождения IRR в общем случае не имеет
точного решения. На практике применяются различные методы приближен-
ного решения этого уравнения. Можно, например, использовать следующую
простую интерполяционную формулу:
IRR =
NPV(i2)^-NPV(i^i2
NPV(i2)~ NPV(ix)
где 7j и i2 выбираются так, что 7VPK(71)>0, a NPV{i^)<Q.
Пример 5.5. Инвестиционный проект требует 13 млн руб. капиталовло-
жений в момент начала его реализации. Проект рассчитан на три года.
Доход за первый год составляет 7 млн руб., за второй год — 8 млн. руб.,
за третий год — 5 млн руб. Требуемая доходность 25%. Вычислим NPV
и внутреннюю норму прибыли этого проекта.
Поток нетто-платежей по проекту имеет вид
с0 = -13 млн руб., с1 = 7 млн руб., с2= 8 млн руб., с3= 5 млн руб.
NPV будет:
_ 7млнруб. вмлнруб. бмлнруб. _
NPV = -13 м л н ру б. +-+--------^-=- +----= 280 ты с. руб.
Н 1+0,25 (1 + 0,25) (1 + 0.25)3
Для нахождения внутренней нормы прибыли будем увеличивать требуе-
мую доходность и вычислять соответствующее значение Л/РИдотех пор,
пока NPV не станет отрицательной.
При требуемой доходности 26%:
с 7млнруб. вмлнруб. бмлнруб. с
Л/РV 0,26 = -13 мл н руб. + л „ = 94138 руб.
НУ 1 + 0,26 (1 + 0.26)2 (1+0.26)3
При требуемой доходности 27%:
г 7 млн руб. вмлнруб. 5 млн руб.
NPV 0,27) = -13млн руб.4- л -----^2- + -----^- = -87229 руб.
1 + 0,27 (1 + 0,27) (1 + 0,27)
442
ГЛАВА 5. Показатели эффективности инвестиционного проекта
Поскольку при требуемой доходности 26% NPV > 0, а при требуемой до-
ходности 27% NPV < 0, то нулевое значение NPV примет при требуемой
доходности между 26 и 27%. Это значение найдем приближенно с помо-
щью интерполяционной формулы
A/PV(0,27).0,26-A/PV(0,26).0,27 = -87229-0,26 - 94138-0,27
NPV [Q,27]-NPV[Q,26] -87229-94138
или 26,52%.
В настоящее время к подобным расчетам, как правило, уже не
приходится прибегать, поскольку существует достаточно много
программных продуктов, в которых вычисление рассмотренных
выше параметров эффективности уже реализовано в виде фун-
кций или команд. Такие возможности имеются и в программе
Excel, в которой параметр A7V можно вычислить с помощью фун-
кции ЧПС, а параметр IRR — с помощью функции ВСД. В ан-
глийской версии данной программы эти функции называются
соответственно NPV и IRR,
Поскольку внутренняя норма доходности имеет существен-
ный недостаток (множественность значений), то в качестве аль-
тернативы нередко используется другой показатель — модифи-
цированная норма доходности (MIRR). Методика расчета этого
показателя следующая.
Сначала вычисляется так называемая будущая стоимость про-
екта TV (Terminal value) — стоимость поступлений с* , получен-
ных от реализации проекта, отнесенная к концу проекта с ис-
пользованием нормы рентабельности реинвестиций:
tv=£c;(i+/)"-*,
*=1
где i — норма рентабельности реинвестиций, равная процентному дохо-
ду, полученному в результате реинвестирования поступлений от
проекта.
Затем вычисляется приведенная стоимость инвестиций в проект
N с~
pvi=У—Н--
Й (1+г)к
При этом приведение (дисконтирование) производится по
ставке г, отвечающей стоимости вложенного в проект капитала
(это может быть WACC). Модифицированная внутренняя норма
доходности определяется по формуле
TV
MIRR = "--
\ PVI
443
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Другими словами, для расчета показателя MIRR платежи,
связанные с реализацией проекта, приводятся к началу проек-
та с использованием ставки дисконтирования г, основанной на
стоимости привлеченного капитала (ставка финансирования или
требуемая норма рентабельности инвестиций). При этом поступ-
ления от проекта приводятся к его окончанию с использованием
ставки дисконтирования /, основанной на возможных доходах от
реинвестирования этих средств (норма рентабельности реинвес-
тиций). Затем модифицированная внутренняя норма рентабель-
ности определяется как ставка дисконтирования, уравнивающая
две эти величины (приведенные выплаты и поступления).
ГЛАВА 6
МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ
ПРОЕКТА
• Применение бюджетного подхода
для формирования денежных потоков
• Денежные потоки инвестиционного проекта
при различных схемах финансирования
6.1. Применение бюджетного подхода
для формирования денежных потоков
В ходе подготовки исходной информации по проекту все виды
вложенных в проект средств, а также полезный эффект от реали-
зации проекта получают денежную оценку. Таким образом, вся
деятельность по реализации проекта может быть представлена
в виде последовательных значений денежных потоков, описы-
вающих процесс осуществления инвестиционного проекта во
времени.
Денежные потоки инвестиционного проекта формируются на
основе бюджетного подхода, суть которого состоит в разбиении
горизонта рассмотрения проекта на интервалы планирования, на
каждом из которых рассчитываются прогнозные значения прито-
ков и оттоков денежных средств. Такой расчет требует тщатель-
ной обработки исходной информации по проекту, результатом
которой являются сметы поступлений и платежей, отражающие
все операции, выполнявшиеся в данном интервале планирования.
Денежный поток инвестиционного проекта на каждом интервале
планирования формируется как разность между поступлениями
и платежами.
Укрупненная структура денежного потока инвестиционного
проекта содержит следующие элементы:
♦ инвестиционные затраты;
♦ выручка от реализации продукции;
♦ текущие затраты;
♦ налоги.
445
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
На начальных этапах большинства инвестиционных проектов
денежные потоки, как правило, оказываются отрицательными.
Это происходит на этапе прединвестиционной и инвестицион-
ной фаз осуществления проекта, когда необходимо направлять
ресурсы на создание необходимых условий для последующей
реализации проекта, а также в начале эксплуатационной фазы,
когда проект еще не достиг планируемых объемов производства
товаров и услуг. Затем величина денежного потока, как правило,
становится положительной.
Встречаются, однако, проекты с так называемыми неорди-
нарными денежными потоками, когда отрицательные денежные
потоки могут возникать не только на начальных этапах реализа-
ции проекта. Многократная перемена знаков в денежных потоках
нередко усложняет интерпретацию результатов применения ме-
тодик оценки эффективности проекта. Такие проекты зачастую
требуют проведения дополнительного анализа.
Для того чтобы получить значения будущих поступлений
и платежей для каждого интервала планирования проекта, раз-
рабатывают три базовые формы финансовой оценки [11]:
1) «Отчет о прибылях и убытках»;
2) «Отчет о движении денежных средств»;
3) «Балансовый отчет».
Данные формы в целом соответствуют аналогичным формам
финансовой отчетности, которые применяются в бухгалтерской
деятельности. Однако в отличие от бухгалтерских форм финан-
совой отчетности базовые формы финансовой оценки носят про-
гнозный характер.
Базовые формы финансовой оценки всесторонне характеризу-
ют все виды деятельности по реализации инвестиционного проек-
та: инвестиционную, операционную и финансовую. Их подготов-
ка необходима не только для отражения формирования денежных
потоков проекта, но и для выполнения следующих действий:
♦ рассчитать ожидаемую прибыль, приходящуюся на долю
акционеров в каждом интервале планирования проекта;
♦ выбрать оптимальный график погашения долговых обяза-
тельств проекта и обосновать его для кредитора;
♦ оценить размеры налоговых выплат в местный и федераль-
ный бюджеты;
♦ проследить динамику развития проекта в течение всего го-
ризонта планирования;
♦ рассчитать прогнозные значения показателей финансовой
состоятельности проекта.
446
ГЛАВА 6. Методы формирования денежных потоков проекта
Таким образом, базовые формы финансовой оценки содер-
жат необходимую информацию о проекте для всех заинтересо-
ванных сторон: инициаторов и менеджеров проекта, акционеров,
кредиторов, государственных органов. Базовые формы финан-
совой отчетности представляют собой единое целое, они разра-
батываются на основе одной и той же первичной информации,
являются взаимосвязанными и должны быть согласованы между
собой. Так, размер амортизационных отчислений, указываемый
в «Отчете о прибылях и убытках», рассчитывается на основе дан-
ных, представленных в балансовом отчете. Рассмотрим подробнее
каждую из базовых форм.
«Отчет о прибылях и убытках». Эта форма характеризует в ос-
новном операционную деятельность компании по реализации
инвестиционного проекта. Здесь собрана вся информация о ве-
личине планируемых поступлений от реализации проекта и всех
текущих расходах, приходящихся на каждый интервал планиро-
вания. «Отчет о прибылях и убытках» позволяет:
♦ оценить соотношение между текущими доходами и расхо-
дами в каждом интервале планирования;
♦ рассчитать ожидаемые величины: выручки, маржинальной,
валовой, операционной и чистой прибыли;
♦ оценить размер ожидаемых дивидендов;
♦ оценить размер налоговых платежей и процентных выплат.
«Отчет о движении денежных средств». Представляет полную
и подробную информацию о всех денежных поступлениях и вы-
платах, включая все виды деятельности по реализации проекта.
Здесь содержится как информация, характеризующая операции,
связанные как с финансированием проекта (поступлением фи-
нансовых средств из различных источников), так и с использо-
ванием этих средств в инвестиционной и операционной деятель-
ности. Именно на основе «Отчета о движении денежных средств»
формируются денежные потоки проекта. Кроме того, данная ба-
зовая форма позволяет:
♦ получить информацию обо всех источниках финансирова-
ния проекта, их размере, времени поступления и обязатель-
ствах, накладываемых на проект в связи с использованием
того или иного источника;
♦ получить информацию обо всех инвестициях в проект, их
структуре, графике реализации и объемах;
♦ сформировать график погашения долговых обязательств.
Подготовка «Отчета о движении денежных средств» может
быть выполнена двумя методами: прямым или косвенным мето-
дом.
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
При прямом методе поступление и выплаты каждого интервала
планирования формируются исходя из их принадлежности к како-
му-либо виду хозяйственной деятельности. В этом случае чистый
денежный поток формируется как разность доходов, полученных
от поступления реальных денежных средств (например, выручки от
продажи товаров и услуг), и расходов, представленных реальными
выплатами (например, оплата сырья, материалов, комплектующих,
выплата заработной плата и др.). При таком подходе появляется
возможность отделить расходы и доходы, соответствующие реаль-
ным выплатам и поступлениям денежных средств, от тех расхо-
дов и доходов, которые с реальным движением денег не связаны.
При использовании прямого метода «Отчет о движении денежных
средств» можно формировать независимо от «Отчета о прибылях
и убытках» и от «Балансового отчета». Это позволяет экономить
время и, как правило, применяется для краткосрочного финансо-
вого планирования, а также в целях управленческого учета.
При косвенном методе денежные потоки формируются от-
дельно по всем трем видам деятельности: инвестиционной, опе-
рационной и финансовой. При этом учитываются все расходы
и доходы, в том числе и не связанные с реальным движением
денежных средств (амортизационные отчисления, дебиторская
задолженность и др.). По сравнению с прямым методом косвен-
ный метод менее информативный, поскольку не показывает, как
фактически формируются реальные денежные потоки. В косвен-
ном методе акцент делается не на отдельных статьях расходов
и доходов, а на итоговых значениях прибыли или убытка.
При методически правильном формировании денежных по-
токов оба метода должны дать одинаковые результаты.
«Балансовый отчет». Позволяет получить оценку состояния
активов и обязательств проекта на конец каждого интервала пла-
нирования, а также:
♦ спрогнозировать динамику изменения в активах и пасси-
вах;
♦ рассчитать прогнозные значения показателей финансовой
состоятельности проекта: коэффициенты ликвидности,
оборачиваемости, платежеспособности;
♦ оценить потребности проекта в оборотных средствах на
различных этапах его реализации.
Подготовка «Балансового отчета» завершает формирование
всего пакета базовых форм финансовой оценки. Если на этом
этапе обнаруживается несовпадение итоговых значений акти-
вов и пассивов, то это говорит о наличии ошибок, допущенных
при подготовке базовых форм. Для обнаружения и устранения
448
ГЛАВА 6. Методы формирования денежных потоков проекта
ошибок необходимо вернуться к предыдущим этапам разработки
базовых форм и все тщательно проверить.
6.2. Денежные потоки инвестиционного
проекта при различных схемах
финансирования
Для целей формирования денежных потоков инвестицион-
ного проекта более удобным, по-видимому, является косвенный
метод. В соответствии с ним денежный поток инвестиционного
проекта, финансируемого за счет собственных средств, рассчи-
тывается по следующей укрупненной схеме:
CF = CFFO + CFFI,
где CF — денежный поток проекта (Cash Flow);
CFFO — денежный поток по операционной деятельности;
CFFI — денежный поток по инвестиционной деятельности.
При этом:
CFFI = Доход от продажи постоянных активов — Капиталь-
ные вложения — Прирост чистого оборотного капитала (+ Со-
кращение чистого оборотного капитала);
CFFO = Чистая прибыль (убыток) + Амортизация.
Чистая прибыль формируется следующим образом:
Чистая прибыль = Выручка от реализации - Текущие затраты (все виды
затрат включая налоги, кроме налога на прибыль) - Налог на прибыль.
Проиллюстрируем применение данной схемы на следующем
примере.
©Пример 6.1. Предприятие собирается приобрести технологическую ли-
нию. Стоимость линии оставляет 10 млн руб., срок эксплуатации — пять
лет, срок амортизации — пять лет, амортизация равномерная. В конце
пятого года оборудование можно продать за 2 млн. руб. Выручка от реа-
лизации продукции прогнозируется по годам в следующих объемах (тыс.
руб.): 6000; 7500; 8500; 8000; 7000. Издержки производства по годам оце-
ниваются следующим образом: постоянные издержки 1200 тыс. руб. каж-
дый год, а переменные издержки составляют 30% ежегодной выручки.
Потребность в оборотном капитале составляет 4% выручки. Ставка нало-
га на прибыль равняется 20%. Среднерыночная доходность капитала —
23%. Проект инвестируется за счет собственных средств. Сформируем
денежный поток данного проекта и оценим его эффективность.
Применяя косвенный метод, получаем «Отчет о движении
денежных средств, в следующем укрупненном виде (табл. 6.1)»:
449
Движение денежных средств при реализации инвестиционного проекта за счет собственных средств, руб.
Таблица 6.1
CFFGlCash Flow from Investing)
Показатель 0-й 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
1. Выручка от реализации 0 6 000 000 7 500 000 9 000 000 8 500 000 8 000 000
2. Производственные издержки 0 3 000 000 3 450 000 3 900 000 3 750 000 3 600 000
3. в том числе: постоянные 0 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000
4. переменные 0 1 800 000 2 250 000 2 700 000 2 550 000 2 400 000
5. Амортизация 0 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000
6. Налогооблагаемая прибыль (стр. 1- - стр. 3 - стр. 4 - стр. 5) 0 1 000 000 2 050 000 3 100 000 2 750 000 2 400 000
7. Налог (20%) 0 200 000 410 000 620 000 550 000 480 000
8. Чистая прибыль (стр. 6 - стр. 7) 0 800 000 1 640 000 2 480 000 2 200 000 1 920 000
9. Чистый денежный поток по операционной деятельности (стр. 8 + стр. 5) 0 2 800 000 3 640 000 4 480 000 4 200 000 3 920 000
CFFI (Cash Flow from Investing)
10. Инвестиции в постояные активы -10 000 000 0 0 0 0 1 600 000
11, Размер оборотного капитала 0 240 000 300 000 360 000 340 000 320 000
12, Инвестиции в оборотный капитал -240 000 -60 000 -60 000 20 000 20 000 320 000
Окончание табл. 6.1
CFFGICash Flow from Investing)
Показатель 0-й 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
13. Чистый денежный поток по инвестиционной деятель- ности (стр. 10 + стр. 12) -10 240 000 -60 000 -60 000 20 000 20 000 1 920 000
CFICash Flow)
Чистый денежный поток проекта (стр. 9 + стр. 13) -10 240 000 2 740 000 3 580 000 4 500 000 4 220 000 5 840 000
Чистая приведенная стоимость INPVI 690269
Внутренняя норма доходности (//?/?) 25,80%
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Как уже было отмечено, реальные инвестиционные проекты,
как правило, имеют достаточно сложную структуру финансирова-
ния. В таких проектах часто бывает необходимо оценить не только
эффективность проекта в целом (иногда говорят — с точки зрения
полных инвестиционных затрат), но и получить оценку эффек-
тивности участия в проекте для каждого участника, предостав-
ляющего свои финансовые ресурсы в проект. В этом случае для
каждого участника необходимо сформировать денежный поток
проекта, соответствующий его доле участия в инвестиционном
процессе.
Здесь мы рассмотрим наиболее распространенную ситуацию,
когда проект финансируется из собственных (акционерный ка-
питал) и заемных средств (кредит) и приведем методики форми-
рования денежных потоков с точки зрения полных инвестиций,
для кредитора и для собственников (акционеров).
Для формирования указанных денежных потоков кроме опе-
рационной и инвестиционной деятельности нужно еще рассмот-
реть также и финансовую деятельность по реализации проекта.
Денежный поток по финансовой деятельности (CFFF) формиру-
ется следующим образом:
CFFF = Получение кредитов + Поступления акционерного капи-
тала — Погашения задолженности по кредиту — Выплата процентов по
кредиту — Выплата дивидендов.
Для оценки эффективности проекта с точки зрения полных
инвестиционных затрат денежный поток формируется так же,
как и при финансировании проекта за счет только собственных
средств, т.е.
CF=CFFI+CFFO
Иногда считается, что оценка эффективности с точки зрения
полных инвестиционных затрат отражает позицию менеджмента,
представляющего интересы всех участников инвестиционного
процесса. При расчете показателей эффективности с точки зре-
ния полных инвестиционных затрат в качестве требуемой доход-
ности (ставки дисконтирования) нередко выбирают средневзве-
шенную стоимость капитала проекта (JVACC).
Денежный поток, используемый для оценки эффективности
участия в проекте собственника, на каждом интервале планиро-
вания формируется следующим образом
CFco6 = CFFI+ CFFO + Кредиты — Выплаты процентов — Погаше-
ние основной части кредита.
Таким образом, для собственника заемные средства считают-
ся денежными поступлениями, а платежи по займам (проценты
452
ГЛАВА 6. Методы формирования денежных потоков проекта
и погашение основной части долга) — денежными выплатами.
При расчете показателей эффективности участия собственного
капитала в качестве требуемой доходности (ставки дисконтиро-
вания) следует выбирать стоимость собственного капитала или
каким-либо образом определенную стоимость альтернативного
вложения.
Для оценки эффективности проекта с точки зрения участия
заемного капитала (кредитора) на каждом интервале планирова-
ния формируют следующий денежный поток:
CFKp = CFFI+ CFFO + Поступления собственного капитала — Вы-
платы дивидендов.
Заметим, что денежный поток по инвестиционной деятель-
ности в последнем интервале планирования включает остаточ-
ную (ликвидационную стоимость проекта). Эта стоимость име-
ет денежную оценку, включающую стоимость активов проекта,
ликвидность которых невысока. По этой причине кредиторы за-
частую не соглашаются включать в свой денежный поток (пред-
назначенный по сути для оплаты долговых обязательств) ликви-
дационную стоимость. В таких случаях денежный поток проекта
с точки зрения участия заемного капитала на каждом интервале
планирования формируют, исключая ликвидационную стоимость
проекта, т.е.:
CFkd без учета ост стоим проекта = CFFI+ CFFO + Поступления собствен-
Жфг Д 1V 1 А 1 V I vVlIvH lipVvA 1A
кого капитала — Выплаты дивидендов.
Нужно также отметить, что денежные средства, которые бу-
дут фактически выплачены кредитору за предоставленный кре-
дит, определяются на основе кредитного договора. Положитель-
ные денежные потоки проекта, сформированные с точки зрения
участия заемного капитала, показывают лишь финансовую состо-
ятельность проекта, т.е. его потенциальную возможность в бу-
дущем выполнить свои долговые обязательства в соответствии
с графиком погашения долга.
При расчете показателей эффективности участия заемного ка-
питала в качестве требуемой доходности (ставки дисконтирования)
следует выбирать стоимость заемных средств. Например, в случае
кредитного финансирования такой ставкой будет ставка по кредиту.
Заметим еще, что денежный поток
CFFI + CFFO + CFFF
показывает остаток денежных средств на конец интервала плани-
рования. Нужно следить за тем, чтобы эта величина всегда была
положительной.
453
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Пример 6.2. Предприятие собирается приобрести технологическую ли-
нию. Стоимость линии оставляет 10 млн руб., срок эксплуатации — пять
лет, срок амортизации — пять лет, амортизация равномерная. В кон-
це пятого года оборудование можно продать за 2 млн руб. Выручка от
реализации продукции прогнозируется по годам в следующих объемах
(тыс. руб.): 6800; 7400; 8200; 8000; 6000. Издержки производства по го-
дам оцениваются следующим образом: 3000 тыс. руб. в первый год экс-
плуатации линии с последующим ростом на 5% ежегодно. Потребность
в дополнительном оборотном капитале составляет 4% выручки. Ставка
налога на прибыль равняется 20%. Для финансирования проекта предпо-
лагается взять кредит в размере 5000 тыс. руб. на пять лет под 15% годо-
вых. Погашение кредита начинается с первого года равными платежами.
Оставшуюся часть средств, необходимую для финансирования проекта,
вносят акционеры предприятия. В ходе реализации проекта акционерам
планируется выплачивать дивиденды в размере 500 тыс. руб. ежегодно.
Альтернативные издержки вложения собственного капитала составляют
20%. Необходимо оценить эффективность проекта для кредитора, акцио-
неров и с точки зрения полных инвестиционных затрат (в целом). Данные
для роста приведена в табл. 6.2.
Таблица 6.2
Показатель 0-й 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
CFFO (Cash Flow from Operations)
1.Выручка от реали- зации 0 6 800 000 7 400 000 8 200 000 8 000 000 6 000 000
2. Производственные издержки 0 3 000 000 3 150 000 3 307 500 3 472 875 3 646 519
3.Проценты в составе себестоимости 0 750 000 600 000 450 000 300 000 150 000
4. Амортизация 0 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000
5. Налогооблагаемая прибыль (стр. 1 - стр. 2 - стр. 3 - стр. 4) 0 1 050 000 1 650 000 2 442 500 222 7125 203 481
6. Налог (20%) 0 210 000 330 000 488 500 445 425 40 696
7 Чистая прибыль (стр. 5 - стр. 6) 0 840 000 1 320 000 1 954 000 1 781 700 162 785
8. Чистый денежный поток по операцион- ной деятельности (стр. 3 + стр. 4 + стр. 7) 0 3 590 000 3 920 000 4 404 000 4 081 700 2 312 785
CFFI (Cash Flow from Investing)
9. Инвестиции в пос- тоянные активы -10000000 0 0 0 0 1 600 000
10. Размер оборотно- го капитала 0 272 000 296 000 328 000 320 000 240 000
11. Инвестиции в оборотный капитал -272 000 -24 000 -32 000 8000 80 000 240 000
454
ГЛАВА 6. Методы формирования денежных потоков проекта
Продолжение табл. 6.2
Показатель 0-й 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
12. Чистый денежный поток по инвестици- онной деятельности (стр. 9 +стр. 11) -10 272 000 -24 000 -32 000 8000 80 000 1 840 000
CFFI (Cash Flow From Financing)
13. Получение кре- дита 5 000 000 0 0 0 0 0
14. Погашение основ- ной части долга 0 -1000 000 -1 000 000 -1 000 000 -1 000 000 -1 000 000
15. Долговой остаток 5 000 000 4 000 000 3 000 000 2 000 000 1 000 000 0
16. Выплата процен- тов -750 000 -600 000 -450 000 -300 000 -150 000
17. Поступления ак- ционерного капитала 5 272 000 0 0 0 0 0
18. Выплата диви- дендов 0 -500 000 -500 000 -500 000 -500 000 -500 000
19. Чистый денежный поток по финансовой деятельности (стр. 13 + стр. 14 + стр. 16 + +стр. 17 + стр. 18) 10 272 000 -2 250 000 -2 100 000 -1 950 000 -1 800 000 -1 650 000
20. Остаток денежных средств на конец пе- риода (стр. 8 + стр. 12+ + стр. 19) 0 1 316 000 1788 000 2 462 000 2 361 700 2 502 785
21. Коэффициент покрытия долга 2.0 2,4 3,0 3.2 3.6
22. Чистый денежный поток проекта с точки зрения полных ин- вестиционных затрат) (стр. 8 + стр. 12) -10 272 000 3 566 000 3 888 000 4 412 000 4161 700 4 152 785
Чистая приведенная стоимость (Л/РИ 231 6618
Внутренняя ставка доходности (/РР) 26,80%
Модифицированная внутренняя ставка доходности {MIRR\ 22,45%
23. Чистый денежный поток участия креди- тора проекта (стр.8+ +стр.12 + стр. 17 + +стр. 18) -5 000 000 3 066 000 3 388 000 3 912 000 3 661 700 1 812 785
455
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Окончание табл. 6.2
Показатель 0-й 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
Чистая приведенная стоимость \NP\A 5 794 969
Внутренняя ставка доходности (//?/?) 58,90%
Чистый денежный поток участия соб- ственника (стр. 8 + стр. 12+ + стр. 13 + стр. 14 + + стр. 16) -5 272 000 1 816 000 2 288 000 2 962 000 2 861 700 3 002 785
Чистая приведенная стоимость (Л/РИ 2 131 158
Внутренняя доход- ности (//?/?) 35,61%
Модифицированная внутренняя доход- ности (Л///?/?) 28,43%
В данном примере приводится значение коэффициента по-
крытия долга. Этот коэффициент представляет собой отношение
всех сгенерированных проектом денежных средств к величине
предназначенных к оплате на данном интервале планирования
долговых обязательств. В практике подготовки инвестиционных
проектов рекомендуется выбирать такой график погашения дол-
га, при котором коэффициент покрытия долга будет не менее 1,5.
Это означает, что денежных средств, генерируемых проектом,
должно быть в данном интервале планирования по крайней мере
в 1,5 раза больше, чем требуется для выплаты процентов по кре-
диту и погашения основной части долга. Данный коэффициент
позволяет кредитору оценить «запас прочности» проекта и уро-
вень риска невозврата кредита.
ГЛАВА 7 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИНВЕСТИЦИИ С УЧЕТОМ
ФАКТОРОВ ИНФЛЯЦИИ
И РИСКА
• Влияние инфляционных процессов на оценку
эффективности инвестиций
• Анализ инвестиционных рисков и способы их
снижения
7.1. Влияние инфляционных процессов
на оценку эффективности инвестиций
Под инфляцией (inflatiori) понимают рост цен на товары, рабо-
ты и услуги. Обратный процесс, при котором цены снижаются,
называется дефляцией.
Индексом цены It на продукт за период времени от момента /0 до
момента времени t называется отношение цены Pt на этот продукт
в момент времени t к цене Ро на тот же продукт в момент времени Zo:
Таким образом, индекс цены показывает, во сколько раз из-
менилась (увеличилась, если It > 1 или уменьшилась, если It < 1)
цена на продукт за данный период.
Пример 7.1. Пусть в начале года автомобиль стоил 500 000 руб., а к концу
года его цена составила 600 000 руб. Тогда индекс цены на автомобили
данной марки за этот год составит
/э = 600000
1 Рп 500000
Если при расчете индекса цены берется отношение цены теку-
щего момента к цене базисного момента времени (т.е. момента вре-
мени, принятого за начальный в данном расчете), то соответствую-
щий индекс цены называется базисным. Если при построении ин-
декса брать отношение текущей цены не к цене базисного момента,
а к цене в какой-либо предыдущий момент времени (например,
к цене предыдущего интервала планирования), то полученный ин-
декс называется цепным индексом цены.
457
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Пример 7.2. Пусть в начале года автомобиль стоил 500 000 руб., а к кон-
цу I, II, III и IV кварталов его цена составляла 530 000, 570 000, 610 000,
600 000 руб. соответственно. Рассчитаем базисные и цепные индексы
цены на конец каждого квартала (табл. 7.1).
Таблица 7.1
Момент времени Начало года Конец 1 кв. Конец II кв. Конец III кв. Конец IV кв.
Цена автомобиля 500 000 530 000 570 000 610 000 600 000
Цепной индекс цены 1,06 1,075 1,07 0,983
Базисный индекс цены 1,06 1.14 1,22 1,2
Индексом потребительских цен (общим индексом инфляции)
называется отношение стоимости потребительской корзины в те-
кущий момент времени к ее стоимости в базисный момент вре-
мени. Индекс потребительских цен является показателем уров-
ня инфляции. Как и индекс цены на отдельный продукт, общий
индекс инфляции может быть базисным или цепным.
Аналогично вводится понятие «индекс цен» на продукты
какой-либо группы, например на сельскохозяйственную про-
дукцию, энергоносители, различные виды сырья и материалов,
недвижимость, а также индексы на рост заработной платы. Эти
индексы также могут быть базисными или цепными.
Темп инфляции — показатель, характеризующий размер обес-
ценения (снижения покупательной способности) денег в опреде-
ленном периоде и представляющий собой отношение прироста
среднего уровня цен к их номиналу на начало периода. Темп ин-
фляции измеряют в долях или процентах.
Индекс потребительских цен Jt за период времени t и темп
инфляции jt за тот же период связаны следующим соотношением
л=Л-1-
В условиях инфляции эффективность капитальных вложений
может существенно измениться. Если вероятность риска инфля-
ции достаточно высока, то необходимо учитывать ее влияние при
принятии инвестиционных решений.
При оценке эффективности инвестиций необходимо учиты-
вать долгосрочные тенденции изменения цен на выпускаемую
продукцию и на основные статьи расходов. Это требование за-
ставляет ввести в оборот такие понятия, как постоянные (неиз-
менные), переменные (прогнозные, номинальные) и дефлиро-
ванные (реальные) цены.
458
ГЛАВА 7. Оценка эффективности инвестиций
Постоянные (неизменные) цены — это фиксированные цены на
товары и услуги, которые считаются действующими на протяже-
нии всего расчетного периода. В качестве постоянных цен могут
выбираться либо сметные цены какого-то фиксированного года
(их часто называют базисными ценами), либо цены, фактически
действовавшие в определенный момент времени (их называют
текущими ценами).
Переменные (прогнозные, номинальные) — это меняющиеся
цены, которые, как ожидается, будут действовать на соответ-
ствующих шагах расчетного периода. Дефлированные (реальные)
цены — это переменные цены, приведенные к базисной (сло-
жившейся к базисному моменту времени) покупательной спо-
собности денег. Дефилирование цен проводится путем деления
на общий (базисный) индекс инфляции.
Влияние инфляции может учитываться или не учитываться
в процентных ставках. Различают номинальные и реальные про-
центные ставки. Номинальная процентная ставка показывает, на
сколько процентов за период возрастает инвестированная денеж-
ная масса, а реальная процентная ставка показывает, на сколько
процентов за период возрастает покупательная способность вло-
женных денежных средств.
Пример 7.3. Пусть инвестор вложил 100 000 руб. в начале года, в конце
года он получил 132 000 руб., инфляция за год составила 10%. Определим
реальную и номинальную доходность данной инвестиции.
Номинальная доходность определяется процентной ставкой данного
вложения, т.е.
Реальная доходность соответствует покупательной способности полу-
ченной в конце года суммы. Учитывая, что деньги обесценились на 10%,
определим сумму Sdef на которую можно было бы приобрести столько же
благ в начале года, сколько можно приобрести благ на сумму 132 000 руб.
в конце года. Поскольку за год цены выросли на 10% (в среднем) эта сум-
ма будучи увеличена на 10% должна быть равна 132000, т.е
132 000
Sdef • (1 + 0,1) = 132 000 ил и sdef = 7; п = 120 000 руб.
Сумма 120000 руб. является результатом дефлирования на начало года
суммы 132000 руб. Таким образом, реальная доходность отданного вло-
жения составляет
120 000 или 20 %.
100 000
Реальная и номинальная ставки доходности связаны форму-
лой Фишера
459
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
1-1
1 = Г + j + rj ИЛИ Г = -; 9
где i — номинальная ставка доходности за период;
г — реальная ставка за период;
j — темп инфляции за тот же период.
Применение приведенных выше формул предполагает, что
величины г, i,j выражены в десятичных дробях, а не в процентах.
Пример 7.4. Для примера 7.3 вычислим по формуле Фишера величину
реальной доходности инвестиции. Как мы уже установили, номинальная
доходность составляет 32%, т.е. выраженная в десятичных дробях / = 0,32.
Темп инфляции j = 0,1. Тогда по формуле Фишера имеем:
0,32-0,1 по
Г ~ \— = 0.2, или 20%
1 + 0,1
Пример 7.5. Инвестор желает вложить 1 млн руб. так, чтобы ежегодно его
состояние увеличивалось на 25%. Темп инфляции составляет 20% в год.
Определим, какую номинальную ставку должен потребовать инвестор,
чтобы защитить свои деньги от инфляции. По формуле Фишера имеем:
/ = 0,25 + 0,2 + 0,25.0,2 = 0,5, или 50%.
Сложность учета влияния инфляции обусловливается двумя
ее свойствами: неоднородностью и неравномерностью.
Неоднородность инфляции состоит в том, что цены на различ-
ные ресурсы (сырье, энергоносители, трудовые ресурсы, услуги,
готовую продукцию и др.) растут не одинаково, поэтому влияние
инфляции на проект существенно зависит от того, какие ресурсы
и на каких условиях используются в проекте.
Неравномерность инфляции состоит в изменении темпов ин-
фляции в различные временное промежутки. Это может быть
вызвано различными факторами: сезонностью, политикой государ-
ства и др. Если при оценке эффективности проекта закладывается
определенная номинальная требуемая доходность (номиналь-
ная ставка дисконтирования), то это означает, что фактически
в различные интервалы планирования эффективность проекта
будет рассчитываться исходя из различной реальной требуемой
доходности. Такой подход не всегда может устроить инвестора,
который хотел бы вступать в проект, эффективность которого
оценивается исходя из вполне определенной (фиксированной)
реальной требуемой доходности.
С методической точки зрения наиболее простым является рас-
чет эффективности инвестиционного проекта в постоянных ценах.
В этом случае предполагается, что цены на сырье, товары, работы,
460
ГЛАВА 7. Оценка эффективности инвестиций
услуги остаются неизменными на всем горизонте планирования
проекта. В соответствии с данной методикой учет влияния ин-
фляции производится через ставку дисконтирования, в качестве
которой выбирается реальная ставка.
Пример 7.6. Имеется денежный поток в неизменных ценах: инвестиции
составляют 200 000 руб., а поступления — 100 000 руб. за период, гори-
зонт планирования — три периода. Инфляция составляет 10% за период,
номинальная ставка дисконтирования равна 13,3%. Реальные денежные
потоки, рассчитанные в постоянных ценах, необходимо дисконтировать
по реальной процентной ставке:
0,133-0,1
1+0,1
= 0,03, или 3%.
Тогда получим следующие денежные потоки проекта в по-
стоянных ценах (тыс. руб.).
Таблица 7.2
Год Реальный денежный поток Реальный коэффициент дисконтирования Современная стоимость
0-й -200,0 1 -200,0
1-й 100,0 0,9709 97,09
2-й 100,0 0,9426 94,26
3-й 100,0 0,9151 91,51
NPV 82,86
Формирование денежного потока проекта в постоянных ценах
фактически соответствует предположению об однородности ин-
фляции. Более точный анализ проекта возможен при применении
переменных цен. В этом случае необходимо составить прогнозы
по динамике цен на все используемые проектом ресурсы. Не-
смотря на то что такой прогноз возможен, его результаты очень
чувствительны к ошибкам прогнозирования. Поэтому примене-
ние переменных цен требует тщательного анализа. При оценке
эффективности проекта в переменных ценах используется но-
минальная ставка требуемой доходности проекта (номинальная
ставка дисконтирования).
Заметим, что если принять предположение об однородности
инфляции, то оценка эффективности проекта в постоянных и пе-
ременных ценах даст один и тот же результат. Проиллюстрируем
это на примере.
Пример 7.7. По данным примера 7.6 составим денежный поток проекта,
но уже в переменных ценах (табл. 7.3).
461
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Таблица 7.3
Год Реальный денежный поток Индекс цен Номинальный денежный поток Номинальный коэффициент дисконтирова- ния Современ- ная стои- мость
0-й -200,0 1 -200,0 1 -200,0
1-й 100,0 1.10 110,0 0,8826 97,09
2-й 100,0 1.21 121,0 0,7990 94,26
3-й 100,0 1,331 133,1 0,6876 91,51
82,86
Чистая приведенная стоимость проекта в обоих примерах одинакова.
Денежные потоки, сформированные в переменных ценах,
учитывают неоднородность инфляции, но при этом остается про-
блема ее неравномерности, т.е. необходимость учета изменения
темпа инфляции во времени. Учесть этот фактор можно, исполь-
зуя переменную номинальную ставку требуемой доходности.
Формируя денежные потоки в дефлированных ценах, мож-
но учесть как влияние фактора неоднородности инфляции, так
и влияние ее неравномерности во времени. При этом в качестве
ставки требуемой доходности следует выбирать реальную ставку,
которую можно выбрать фиксированной.
Влияние инфляции на проект неоднозначно, зачастую его
трудно предсказать заранее. Оно может как улучшать, так и ухуд-
шать показатели эффективности проекта. Покажем это на при-
мере.
Пример 7.8. Рассмотрим проект, данные по которому представлены
в табл. 7.4.
Таблица 7.4
Показатель В том числе по годам
0-й 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
Расчет в неизменных ценах
Капитальные вло- жения 12 500
Выручка от прода- жи продукции 13 000 13 000 13 000 13 000 13 000
Материальные затраты 7300 7300 7300 7300 7300
Оплата труда и ЕСН 2250 2250 2250 2250 2250
462
ГЛАВА 7. Оценка эффективности инвестиций
Продолжение табл. 7.4
Показатель В том числе по годам
0-й 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
Налог на имущест- во (2%) 225 175 125 75 25
Амортизация 2500 2500 2500 2500 2500
Налогооблагаемая прибыль 725 775 825 875 925
Налог на прибыль 174 186 198 210 222
Чистый денежный поток -12 500 3051 3089 3127 3165 3203
Ставка дисконта (реальная), % 9 9 9 9 9
Коэффициент дис- контирования 1,000 0,917 0,842 0,772 0,708 0,650
Дисконтированный чистый денежный поток -12 500 2799 2600 2415 2242 2082
IRR = 7,89% NPV = -363
Справочно:стои- мость оборудова- ния на конец года 12 500 10000 7500 5000 2500 0
Расчет с учетом инфляции
Цепной общий индекс инфляции в РФ 1,110 1,090 1,080 1,072 1,066
Цепной индекс роста цен на про- дукцию 1,121 1,099 1,088 1,079 1,073
Цепной индекс роста цен на мате- риальные затраты 1,094 1,077 1,068 1,061 1,056
Цепной индекс роста заработной платы 1,088 1,072 1,064 1,058 1,053
Базисный общий индекс инфляции в РФ 1,000 1,110 1,210 1,307 1,401 1,493
Базисный индекс роста цен на про- дукцию 1,000 1,121 1,232 1,340 1,447 1,552
Базисный индекс роста цен на мате- риальные затраты 1,000 1,094 1,177 1,257 1,334 1,409
463
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Окончание табл. 7.4
Показатель В том числе по годам
0-й 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
Базисный индекс роста заработной платы 1,000 1,088 1,166 1,241 1,312 1,382
Показатели в прогнозных ценах
Капитальные вло- жения 12 500
Выручка от прода- жи продукции 14573 16016 17425 18805 20170
Материальные затраты 7983 8593 9178 9739 10286
Оплата труда и ЕСН 2448 2624 2792 2953 3109
Налог на имущество 225 175 125 75 25
Амортизация 2500 2500 2500 2500 2500
Налогооблагаемая прибыль 1417 2123 2830 3538 4251
Налог на прибыль 340 510 679 849 1020
Доход чистый -12 500 3577 4114 4651 5189 5731
Доход дефлиро- ванный -12 500 3223 3400 3559 3704 3838
Ставка дисконта 9 9 9 9 9
Коэффициент дис- контирования 1,000 0,917 0,842 0,772 0,708 0,650
Дисконтированный чистый доход -12 500 2957 2862 2749 2624 2494
IRR = 12,48 NPV= 1185
Источник [6].
Как можно видеть, в данном примере учет влияния инфля-
ции улучшает показатели проекта. Это связано с тем, что рост
цен на готовую продукцию опережает рост цен на материальные
затраты и заработную плату, т.е. инфляция приводит к тому, что
соотношение между текущими поступлениями и затратами уве-
личивается в пользу поступлений.
7.2. Анализ инвестиционных рисков
и способы их снижения
Под риском проекта для данного его участника понимается
возможность возникновения таких условий реализации проекта,
которые он оценивает негативно.
464
ГЛАВА 7. Оценка эффективности инвестиций
Когда получены критерии эффективности проекта для так
называемого базового варианта, его оценку еще нельзя считать
завершенной по причине неопределенности будущих событий
и неточности собранной информации. В ходе анализа количе-
ственных показателей проекта необходимо определить не только
их конкретные значения для модели расчетов, но и возможную
область их изменений. Поэтому в задачи подготовки проекта вхо-
дит также и анализ вариантов развития событий, которые заранее
невозможно предусмотреть. Эти задачи и составляют предмет
анализа рисков проекта.
После проведения анализа рисков инвестор может:
♦ соотнести эффективность проекта с рисками и выбрать
проект по критерию наименьшего риска и наибольшей
эффективности;
♦ разработать программу, позволяющую снизить риски.
Общий подход к оценке эффективности проекта на этапе
анализа рисков заключается в том, чтобы удостовериться, что
показатели эффективности проекта сохраняют приемлемые для
инвестора значения при всех или, в крайнем случае, при боль-
шинстве отклонений параметров проекта от их базовых значений.
В настоящее время наиболее применяемыми на практике яв-
ляются следующие методы проведения анализа рисков проекта:
♦ анализ чувствительности;
♦ анализ сценариев.
Цель анализа чувствительности — это сравнительный анализ
влияния различных факторов инвестиционного проекта на клю-
чевой показатель эффективности проекта, как правило, АТИили
IRR. Анализ чувствительности состоит в выполнении следующей
последовательности действий.
1. Выбор ключевого показателя эффективности инвестиций,
в качестве которого может выступать внутренняя норма
прибыльности (IRR) или чистая приведенная стоимость
(NPV).
2. Выбор параметров, значения которых разработчик инве-
стиционного проекта не может спрогнозировать доста-
точно точно:
♦ капитальные затраты и вложения в оборотные средства,
♦ рыночные факторы — цена товара и объем продажи;
♦ компоненты себестоимости продукции;
♦ время строительства и ввода в действие основных
средств.
3. Установление номинальных и предельных (нижних и верх-
них) значений параметров, выбранных на втором шаге
465
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
процедуры. Предельных факторов может быть несколь-
ко, например ± 5% и ± 10% от номинального значения
(всего четыре в данном случае).
4. Расчет ключевого показателя для всех выбранных предель-
ных значений неопределенных факторов.
5. Построение графика чувствительности для всех неопреде-
ленных факторов. В западном инвестиционном менедж-
менте этот график носит название «Spider Graph». Данный
график позволяет сделать вывод о наиболее критических
факторах инвестиционного проекта, с тем чтобы в ходе его
реализации обратить на эти факторы особое внимание в це-
лях сократить риск реализации инвестиционного проекта.
Так, если цена продукции оказалась критическим факто-
ром, то в ходе реализации проекта необходимо улучшить
программу маркетинга и (или) повысить качество товаров.
Если проект окажется чувствительным к изменению объ-
ема производства, то следует уделить больше внимания со-
вершенствованию внутреннего менеджмента предприятия
и ввести специальные меры по повышению производитель-
ности. Наконец, если критическим оказался фактор мате-
риальных издержек, то целесообразно улучшить отноше-
ния с поставщиками, заключив долгосрочные контракты,
позволяющие, возможно, снизить закупочную цену сырья.
Анализ сценариев — это прием анализа рисков, который наря-
ду с базовым набором исходных данных проекта рассматривает
ряд других наборов данных, которые, по мнению разработчиков
проекта, могут иметь место в процессе реализации. В анализе
сценария финансовый аналитик просит технического менедже-
ра подобрать показатели при «плохом» стечении обстоятельств
(малый объем продаж, низкая цена продажи, высокая себестои-
мость единицы товара и т.д.) и при «хорошем». После этого NPV
при хороших и плохих условиях вычисляются и сравниваются
с ожидаемым NPV.
Ценность оптимистических сценариев для разных участни-
ков инвестиционного процесса различна. Для кредитора проекта
наибольший интерес представляют пессимистические сценарии.
Это связанно с тем, что кредитор не претендует на все доходы про-
екта. В случае успешной реализации проекта он получит доходы,
определенные рамками кредитного договора. Если будет реали-
зован пессимистический сценарий, то существует опасность, что
условия кредитного договора могут быть не выполнены.
Собственник получит все доходы от проекта после выплаты
долговых обязательств, поэтому для стратегического инвестора
466
ГЛАВА 7. Оценка эффективности инвестиций
наряду с пессимистическими сценариями могут представлять ин-
терес и оптимистические сценарии. Как собственник, так и кре-
дитор заинтересованы в устойчивости инвестиционного проекта,
которая состоит в сохранении его эффективности при определен-
ных изменениях условий его реализации, т.е. при реализации аль-
тернативных сценариев. Для обеспечения устойчивости проекта
и снижения рисков организационно-экономический механизм его
реализации должен предусматривать элементы, обеспечивающие
необходимую стабилизацию. К таким элементам относятся [6]:
♦ резервирование;
♦ страхование;
♦ адаптация.
Резервирование в проектах может иметь разные формы, напри-
мер могут предусматриваться резервы производственных мощ-
ностей, запасы сырья и материалов, запас прочности отдельных
конструкций, резервы финансовых средств и т.п.
Страхование. Если проект теряет устойчивость в каких-то си-
туациях, например в случае технологической аварии, при сти-
хийном бедствии или снижении рыночной цены на продукцию
более чем на некоторый заранее оговоренный процент, от этого
можно застраховаться.
Адаптация. При оценке эффективности проекта неопреде-
ленность выступает как заданная мы точно знаем, что такой-то
информации в проектных материалах нет. Однако если проект
уже оценен и принят к реализации, то в ходе его реализации от-
сутствовавшая ранее информация может появиться. Организа-
ционно-экономический механизм реализации проекта должен
быть сформирован так, чтобы проект подстраивал реализацию
проекта к изменениям текущей ситуации, реагировал на посту-
пающую в ходе его реализации дополнительную информацию и в
необходимых случаях предусматривал активные меры (и затраты),
обеспечивающие поступление такой информации.
Отметим, что все указанные элементы устойчивости проекта
требуют дополнительных издержек, т.е., снижая риски, они так-
же снижают эффективность инвестиционного проекта, поэтому
важно найти оптимальное соотношение между элементами ус-
тойчивости и желаемой эффективностью проекта.
Вопросы для самопроверки
1. Что понимают под инвестициями?
2. Как определяется понятие «инвестиция» в Федеральном
законе «Об инвестиционной деятельности в Российской
467
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
Федерации, осуществляемой в форме капитальных вло-
жений»?
3. По каким признакам можно классифицировать инвести-
ции?
4. В чем различие прямых и портфельных инвестиций?
5. Перечислите фазы реализации инвестиционного проекта
и охарактеризуйте каждую из них.
6. Дайте классификацию инвестиционных проектов.
7. Какие задачи решаются на прединвестиционной фазе про-
екта?
8. Какую информацию содержит технико-экономическое
обоснование проекта?
9. В чем состоят финансовый анализ проекта и оценка ком-
мерческой эффективности инвестиций?
10. Какие виды деятельности включает реализация инвести-
ционного проекта? Охарактеризуйте каждый из них.
11. Что является количественным показателем эффективно-
сти кредитной сделки?
12. Как формируется процентная ставка по кредиту?
13. В чем различие между простыми и сложными процентами?
14. Что такое приведенная и будущая стоимость денежной
суммы? Как они рассчитываются?
15. Что представляет собой операция дисконтирования?
16. Какие существуют источники финансирования инвести-
ционного проекта?
17. Что понимают под стоимостью капитала?
18. Что понимают под привлеченными финансовыми сред-
ствами?
19. Как оценивается стоимость привлеченных финансовых
средств? Перечислите и охарактеризуйте применяемые
модели оценки стоимости.
20. Какие существуют способы заимствования финансовых
средств? Как определяется стоимость заемных средств?
21. Что такое налоговая экономия?
22. Что такое средневзвешенная стоимость капитала (WACCY!
23. Перечислите основные показатели эффективности инве-
стиций и охарактеризуйте каждый их них.
24. Из каких составляющих формируется денежный поток ин-
вестиционного проекта?
25. Что такое базовые формы финансовой оценки? Дайте
краткую характеристику каждой из этих форм.
26. В чем различие между прямым или косвенным методами
составления отчета «О движении денежных средств»?
468
ГЛАВА 7. Оценка эффективности инвестиций
27. Как формируется денежный поток при финансировании
проекта за счет собственных средств?
28. Как формируется денежный поток участия в проекте соб-
ственного капитала?
29. Как формируется денежный поток участия в проекте за-
емного капитала?
30. Как формируется полный денежный поток при смешан-
ной схеме финансирования проекта?
31. Как влияет неоднородность инфляции на инвестицион-
ный проект?
32. Какое влияние оказывает неравномерность инфляции на
инвестиционный проект?
33. Что такое постоянные, переменные и дефлированные
цены?
34. Как связаны реальная и номинальная ставки доходности?
35. Какая ставка доходности (реальная или номинальная)
применяется при расчете проекта в постоянных ценах,
в переменных ценах, в дефлированных ценах?
36. Какие задачи преследует анализ рисков инвестиционно-
го проекта?
37. В чем состоит анализ чувствительности?
38. Как проводится сценарный анализ рисков?
39. Что понимают под устойчивостью инвестиционного про-
екта?
40. Какие мероприятия повышают устойчивость инвестици-
оного проекта?
Список рекомендуемой литературы
1. Бардин Б.С. Количественные и статистические методы
в экономике и менеджменте, учеб, пособие, М.: Изд-во
ВКШ, 2006.
2. Бардин Б.С. Особенности бизнес-планирования и ком-
мерческой оценки эффективности инвестиций в услови-
ях финансового кризиса: Науч, труды РНВШУ АНХ, 2009.
3. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. В 2
томах К.: Эльга,Ника-Центр, 2006.
4. Блохина В.Г. Инвестиционный анализ. — Ростов н/Д: Фе-
никс, 2004.
5. Брейли Р.Б. Майерс С. Принципы корпоративных финан-
сов. — М.: Олимп-Бизнес, 2004.
6. Виленкин П.Л., Лившец В.Н, Смоляк С.А. Оценка эффек-
тивности инвестиционных проектов. — М.: Дело, 2008.
469
РАЗДЕЛ VII. Инвестиционный анализ
7. Гусев А. А. Реальные опционы в оценке бизнеса и инвести-
ций. - М.: РИОР, 2009.
8. Лившец В.Н., Коссов В.В., Шахназаров А.Г. Методические
рекомендации по оценке эффективности инвестиционных
проектов. — М.: Экономика, 2000.
9. Лимитовский М.А. Инвестиционные проекты и реальные
опционы на развивающихся рынках. — М.: Юрайт, 2008.
10. МелкумовЯ.С. Финансовые вычисления. Теория и прак-
тика. — М.: Инфра-М, 2007.
11. Методика оценки инвестиционных проектов для высших
учебных заведений. — ООО «Альт-Инвест», 2006.
12. Росс С., Вестерфилъд Р., Джордан Б. Основы корпоратив-
ных финансов. — М: Лаборатория базовых знаний, 2001.
13. Четыркин Е.М. Финансовый анализ производственных
инвестиций. — М.: Дело, 2004.
14. Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски. Оцен-
ка, управление, портфель инвестиций. — М.: Дашков и К’,
2006.
15. Шарп УФ., Александер Г.Д., Бейли Д.В. Инвестиции. — Ин-
вестиции. М.: Инфра-М, 2006.
16. Этрилл П. Финансовый менеджмент. — СПб.: Питер, 2007.
17. Behrens W., Hawranek Р. Manual for the Preparation of
Industrial Feasibility Studies. —Vienna, UNIDO, 1996. Пе-
ревод: В.Беренс, П.М. Хавранек Руководство по оценке
эффективности инвестиций. М.: — АОЗТ «Интерэксперт»,
Инфра-М, 1995.
Логистика
современного предприятия
Современные логистические принципы все больше входят в прак-
тику российского бизнеса. Ведущие российские компании, особенно
те, которые практикуют совместную с западными компаниями де-
ятельность, в последнее время начинают все шире применять логис-
тический инструментарий в процессах организации и управления не
только транспортными и складскими операциями, но и производс-
твенными процессами, и особенно торговыми, в том числе и вне-
шнеторговыми операциями. Российские предприятия различных
отраслей экономики устанавливают все более тесные связи с инос-
транными партнерами, и эта тенденция неуклонно расширяется.
Вместе с тем каждая российская организация работает в отечествен-
ной среде, имеющей свои внутренние взаимоотношения с другими
предприятиями и организациями. Поэтому представляется вполне
целесообразным изучение не только особенностей внешнеторговых
процессов с точки зрения логистики, но и логистических принципов
и методов управления внутренними процессами самой организации,
а также методов оптимизации взаимосвязей с отечественными парт-
нерами.
Программа курса « Логистика современного предприятия» рас-
считана на читателей (слушателей MBA), проходящих интенсивное
обучение современному менеджменту. При этом, предлагаемый курс
нацелен на углубленное изучение процессов организации и управле-
ния логистическими системами, имеющими «выход» на внешнеэко-
номические связи.
Целью курса является изучение теоретических основ современной
логистики, «адаптированной» к российской бизнес-среде, а также
приобретение читателем (слушателями) практических навыков поль-
зования логистическим инструментарием, позволяющим принимать
адекватные ситуации управленческие решения.
Задачами курса являются:
♦ освоение современного понятийного аппарата логистики, спо-
собов оптимизации логистических систем;
♦ рассмотрение логистических приемов управления поставками;
♦ изучение особенностей поставок из-за рубежа, в том числе со-
временной таможенной логистики;
♦ рассмотрение основных принципов управления сбытом и про-
дажами;
♦ изучение основных приемов организации и управления логи-
стическим сервисом;
♦ овладение аналитическим инструментарием логистики для мо-
делирования процессов управления запасами на предприятии;
♦ знакомство с проблемами логистики складирования;
♦ рассмотрение главных проблем транспортной логистики в ос-
новном проблем международных перевозок.
472
В результате изучения курса читатель (слушатель) должен:
♦ понять особенности организации и управления логистически-
ми цепочками материалов, товаров и услуг;
♦ уметь пользоваться основными инструментами для анализа
деятельности предприятия в области снабжения, сбыта, уп-
равления запасами, складирования;
♦ получить основные знания в сфере транспортной логистики.
Курс «Логистика современного предприятия» является составной
частью блока таких дисциплин, как «Менеджмент», «Маркетинг»,
«Организация и техника внешнеторговых операций», «Таможенное
регулирование».
Когда сегодня говорят о логистике, в сознании большинства лю-
дей возникает образ многотонной автомобильной фуры, на бортах ко-
торой написано «LOGISTICS». Это отчасти правильно и исторически
верно. Однако современное понятие «логистика» представляется го-
раздо более широким и более сложным, чем только наука о перевоз-
ках различных ресурсов. Современная логистика обладает широкими
возможностями для повышения эффективности функционирования
современных предприятий в различных отраслях экономики. В сово-
купности с маркетингом современная логистика предоставляет реаль-
ную возможность увеличения прибыльности бизнеса. Причем, если
маркетинг «управляет» доходностью бизнеса, то логистика позволя-
ет увеличить прибыль за счет сокращения затрат, что в большинстве
случаев является более продуктивным и менее сложным.
Согласно общепринятым определениям, логистика призвана уп-
равлять некими потоками ресурсов, т.е. материалов, продуктов, то-
варов, а также потоками информации, которые сопровождают мате-
риальные потоки. Сущность такого управления заключается, прежде
всего, в создания условий, благоприятствующих сокращению време-
ни движения ресурсов от добычи сырья до поставки готового изделия
конечному потребителю. При этом сокращение временного цикла
происходит в атмосфере жесткой экономии внутренних издержек
всех организаций, вовлеченных в систему переработки сырья в гото-
вую продукцию и продажи ее потребителю. В этих целях логистика
использует достаточно широкий ассортимент различных экономи-
ческих и организационно-управленческих инструментов.
Область интересов современной логистики весьма обширна. Она
включает проблемы транспортировки, складское хозяйство, управ-
ление материальными потоками на производстве и в области сбыта,
управление запасами материальных ресурсов и товарных масс, ин-
формацией но-управляющие системы. Несмотря на то что каждая
из этих функций уже давно тщательно проанализирована, детально
описана и изучена, логистика привносит качественно новую сущ-
ность в организацию и управление этими процессами. Логистика рас-
сматривает все эти процессы, обычно рассредоточенные во времени,
473
как происходящие в единой системе, в одно время и во имя единой
цели — удовлетворения конечного потребителя. При этом логисти-
ческие методы позволяют оптимизировать функционирование таких
систем на базе единого критерия — минимизации суммарных затрат,
связанных с выполнением указанных выше функций. Интегрирова-
ние разнесенных во времени и в пространстве различных функций
и операций в единую систему позволяет современной логистике осу-
ществлять «сквозное» управление всеми процессами. Таким образом,
главной особенностью современной логистики является выделение
определенных экономических систем в целях единого управления
существующими внутри них материальными и информационными
потоками на базе единого критерия оптимизации, с применением
определенных компромиссов.
ГЛАВА 1 ПОНЯТИЙНЫМ
АППАРАТ
ЛОГИСТИКИ
Существуют различные определения, однако у всех оп-
ределений понятия «логистика» имеется единое понимание
главной цели логистики — удовлетворение требований пот-
ребителя при увеличении экономического эффекта всех биз-
нес-процессов.
Логистику можно определить как сумму деятельности по планированию,
организации и управлению материальными потоками и соответствующими
информационными процессами на предприятиях, торговых комплексах,
между ними в целях удовлетворения конечного потребителя в условиях
минимизации внутренних издержек.
Следовательно, логистику можно понимать как некую произ-
водственно-сбытовую инфраструктуру экономики, основанную
на четком взаимодействии снабженческих, производственных,
транспортных и распределительных операций, направленных на
полное удовлетворение потребительского спроса с минимумом
собственных затрат.
Производство любого вида готовой продукции в самом общем
виде происходит в рамках перемещения сырьевых компонентов,
материалов, полуфабрикатов, незавершенного производства че-
рез серии последовательных переделов. То же самое происходит
и с готовой продукцией в процессе ее перемещения к конечному
потребителю. Общеизвестно, что готовая продукция становит-
ся товаром только в месте ее купли-продажи, т.е. тогда, когда
она доставлена в нужное место конкретно заинтересованному
в ней лицу. Материалы, готовая продукция постоянно находят-
ся в движении, перемещаясь в соответствии с технологическими
процессами производства или дистрибьюции. Это перемещение
создает вполне определенные потоки движения материалов (или
товаров), т.е. «материальные потоки» (рис. 1.1).
Под материальным (товарным) потоком в логистике пони-
мают находящиеся в движении (т.е. физически перемещаемые
475
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
в пространстве) материальные ресурсы (сырье, основные и вспо-
могательные материалы, полуфабрикаты, комплектующие из-
делия, сборочные единицы, энергоносители, запасные части),
незавершенное производство, готовая продукция. Любые виды
товаров или других материальных ресурсов, когда они не находят-
ся в движении, становятся «запасами», омертвленным капиталом.
Очевидно, что любой материальный поток начинается и продол-
жает функционировать только тогда, когда появляется некоторая
потребность в нем, выражаемая в виде заказа. А что такое заказ?
Безусловно, это определенная информация, в принципе такая же,
как извещение об отгрузке товара, как товаросопроводительная
документация, как расходный ордер или акт приемки. Следо-
вательно, любое движение материалов в обязательном порядке
сопровождается (или предваряется) соответствующим информа-
ционным потоком.
И наконец, вряд ли товарные потоки будут существовать без
соответствующих финансовых потоков, которые выражаются, на-
пример, в предоплате, выставлении аккредитивов, оплате счетов
перевозчика, посредника и т.п.
Итак, объективно существуют три взаимосвязанных пото-
ка: материальный, информационный и финансовый. Логисти-
ка изучает, анализирует, организует и управляет материальны-
ми потоками на производстве, в сфере снабжения и в области
дистрибьюции. По сути этими операциями занимаются и органы
планирования, снабжения, сбыта, технологи, управленцы прак-
тически всех направлений, а также торговые работники всех уров-
ней. Казалось бы, что здесь можно увидеть нового и оригиналь-
ного, тем более что эти проблемы давным-давно изучены.
Новизна, особенность и уникальность основной логистиче-
ской концепции связаны с тем, что современная логистика пере-
шла к управлению материальным потоком по «сквозному» принципу
централизованного управления, в том числе к управлению всеми
функциями и операциями в потоке на базе единого критерия. По-
ток с точки зрения логистики, представляет собой всегда единую
систему, организация и управление которой производятся на базе
единого для этой системы критерия. Критерии могут быть раз-
ными для разных потоков, однако в большинстве случаев в каче-
стве главного критерия принимается минимум суммарных затрат
при обязательном выполнении основной задачи данного потока.
Суммарными, или всеобщими, затратами логистика считает
так называемые приведенные затраты. Для простоты изложения
можно сказать, что текущие и будущие затраты, возникающие
в процессе функционирования потока, приводятся к единому мо-
менту времени (либо к началу процесса движения, либо к моменту
CD
Рис. 1.1. Схема движения материальных потоков
1. Понятийный аппарат логистики
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
его завершения). Приведение затрат осуществляется разными спо-
собами, наиболее приемлемым является метод дисконтирования.
Важнейшей теоретической базой логистического подхода
к управлению материальными потоками является теория систем,
в соответствии с которой разнонаправленные процессы, возни-
кающие в рамках материального потока, рассматриваются и оце-
ниваются только в комплексе, как происходящие одновременно.
При этом анализ движения ресурсов производится с обязатель-
ным привлечением всех внутренних взаимосвязей и внешних
факторов воздействия. Все составляющие материального потока
рассматриваются как взаимосвязанные и взаимодействующие для
достижения единой конечной цели для данного потока. При этом
наиболее важным является оптимизация всей системы функци-
онирования потока, а не оптимизация его отдельных элементов.
Не менее важна и так называемая теория компромиссов, со-
гласно которой разрешаются межфункциональные противоре-
чия отдельных элементов материального потока, возникающие
практически всегда в процессе существования потока. Теория
компромиссов основана на методах балансирования расходов,
доходов и прибылей компаний (или одного предприятия) за кон-
кретный период существования материального потока. На базе
теории компромиссов может быть достигнут конечный эффект,
устраивающий всю логистическую систему в целом, за счет сни-
жения расходов на одном участке потока при относительном уве-
личении издержек на других участках.
Указанные методы организации, анализа и управления ма-
териальными потоками и протекающими параллельно, на базе
тех же принципов, информационными потоками, финансовы-
ми потоками и потоками услуг, объективно приводят к понима-
нию основной философии логистики управлении материальными
потоками является снижение затрат при улучшении обслужива-
ния потребителя.
В процессе существования материального потока составляю-
щие его компоненты (сырье, материалы, полуфабрикаты и т.д.)
претерпевают серии различных преобразований, переделов, пере-
мещений и изменений. Эти преобразования производятся вполне
определенными операциями, например механической обработ-
кой деталей, сборочными манипуляциями, погрузкой продукции
на транспортное средство и т.п. Подобные операции представля-
ют собой однородные достаточно простые законченные действия
с компонентами материального потока, которые поддаются со-
ответствующим управляющим воздействиям с точки зрения ме-
478
ГЛАВА 1. Понятийный аппарат логистики
неджмента. Эти элементарные работы (действия) в современной
логистике рассматриваются как логистические операции.
Совокупности логистических операций, связанных единой
целью и направленных на выполнение конкретного задания
в рамках материального потока, принято называть логистичес-
кими функциями, например, подработка грузов или погрузочно-
разгрузочные работы.
Логистика выделяет еще и комплексные (базовые) логистичес-
кие функции, т.е. некоторые совокупности простейших функций,
формирующие крупную законченную стадию существования
материального потока. К числу таких функций обычно относят:
♦ управление заказами;
♦ снабжение материально-техническими ресурсами;
♦ распределение плана выпуска изделий по производствен-
ным участкам, контроль качества;
♦ учет и управление запасами, их перемещение, организация
соответствующих информационных потоков;
♦ упаковка изделий, их хранение, складирование, комплек-
тация партий грузов и погрузочно-разгрузочные работы;
♦ транспортировка грузов;
♦ планирование спроса на основе изучения рынка, органи-
зация службы снабжения и сбыта;
♦ проектирование заказов на поставку продукции, снабжение
потребителей.
Поскольку важнейшей задачей логистики является создание
эффективной системы организации и управления движением по-
токов ресурсов по всей цепочке — от сырья до конечного пот-
ребителя, — выделяются также глобальные функции логистики,
к которым относятся:
♦ управление и контроль за движением сырья и материалов,
полуфабрикатов и комплектующих от поставщика к про-
изводителю готовой продукции;
♦ организация рационального движения деталей, компонентов
через все стадии переработки в производственном цикле;
♦ организация и контроль за распределением готовой про-
дукции на рынках сбыта.
ГЛАВА 2
ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПОСТАВКАМИ
• Определение потребностей и выбор поставщика
• Закупочная политика
• Снабжение материально-техническми ресурсами
из-за рубежа
• Основные принципы «таможенной логистики»
• Затраты на управление поставками
Начальным звеном всей логистической системы снабжение-
производство-сбыт является сфера снабжения, по сути, область
закупок материально-технических ресурсов, необходимых для
бесперебойного функционирования производства. Это также об-
ласть закупок товаров (готовой продукции) предприятиями оп-
товой и розничной торговли. Существует достаточное разнооб-
разие в терминологии этого процесса. Часто говорят о процессах
снабжения, особенно, если речь идет о производственном пред-
приятии, о процессах закупок или поставок, если имеются в виду
торговые предприятия. Отсюда и различия в описаниях процесса:
«логистика снабжения», «управление поставками», «управление
закупками». Все эти понятия, безусловно, имеют право на сущес-
твование, их значения достаточно сходные, хотя каждое из них
имеет свою специфику, о которой речь пойдет ниже.
Управление поставками слагается из целого ряда функций,
исполняемых в большинстве случаев последовательно. К ним от-
носятся следующие.
1. Определение потребностей в ресурсах по номенклатуре,
количеству, качеству, параметрам по всем подразделени-
ям-потребителям. Особенное значение приобретает при
планировании выпуска новой номенклатуры продукции
или при расширении товарного ассортимента.
2. Составление спецификаций на каждую требуемую позицию
ресурсов (по весу, размерам, величинам поставок и т.п.).
3. Сверка с имеющимися запасами по установленной но-
менклатуре и определение расхождения в номенклатуре
и количестве.
4. Решение вопроса: закупать или изготавливать самому.
Критериями выступают: оценка стоимости собственного
480
ГЛАВА 2. Логистические приемы управления поставками
изготовления в сравнении с ценами покупки и достижи-
мый уровень качества.
5. Проведение анализа рынка ресурсов, подлежащих закуп-
ке. Анализируются поставщики по их позиции на рынке,
профессионализму, репутации и т.п.
6. Ранжирование возможных поставщиков по различным
срезам: ценам и минимальным срокам поставок, гибко-
сти поставщика, точности и надежности исполнения по-
ставок.
7. Окончательный выбор поставщиков с учетом вышепере-
численных параметров, а также их территориальной уда-
ленности (фактор транспортировки и промежуточного
складирования).
8. Организация и контроль над доставкой ресурсов, куда,
в частности входит: оформление договорных отношений
с поставщиком, установление процедуры заказа, варианты
транспортировки, грузопереработки, упаковки, маркиров-
ки, хранения и складирования.
9. Входной контроль качества. Решается в зависимости от
выбранной микрологистической производственной си-
стемы.
2.1. Определение потребностей и выбор
поставщика
Таким образом, снабженческое подразделение любой компа-
нии обязано решить две взаимосвязанные проблемы: определить
необходимые и достаточные потребности производства в сырье
и материалах и найти соответствующих поставщиков, готовых
предоставить необходимое по низким ценам, хорошего качества
и в установленные сроки.
Способы и методы определения потребностей производства
в материалах достаточно ограничены. Потребности в количест-
ве материалов в конкретные сроки могут определяться, исходя
из имеющихся заказов на готовую продукцию, а также на основе
прогнозов выпуска готовой продукции в течение планового пери-
ода. Обычно такой метод определения потребностей в материаль-
но-технических ресурсах базируется на детальных спецификациях
выпускаемой продукции. При этом заказы на готовую продукцию
рассматриваются как первичная потребность. Вторичной потреб-
ностью служат сборочные узлы и агрегаты, входящие составны-
ми частями в готовую продукцию. Третичной и последующими
потребностями будут заказы на детали и материалы. Составляется
481
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
так называемое дерево целей — от готовой продукции до каждого
вида материалов.
Другой метод определения потребностей — прогнозный, ос-
нованный на опыте и числовых данных работы в прошлые этапы
и на состоянии рынка сбыта. В этих целях применяются главным
образом экономико-математические методы прогнозов, а также
метод определения потребностей на основе предстоящих расходов
на закупки (по имеющимся в наличии средствам). Третий метод ба-
зируется только на опыте менеджера и является наименее точным.
Выбор поставщиков материальных ресурсов для производства —
прямая обязанность снабженческого подразделения компании.
Этот выбор производится обычно двумя способами. Согласно пер-
вому способу, снабженцы выбирают поставщика на основе анали-
за данного рынка с точки зрения цены на продукцию, готовности
поставить необходимое количество товара в нужное время, деловой
репутации поставщика, гибкости его в отношениях с клиентами
и т.д. Как правило, выбирают несколько поставщиков аналогичной
продукции и работают с ними в течение определенного времени,
пока не будут отработаны и проверены деловые связи. Часто «на-
бор» поставщиков продукции одинаковой номенклатуры остается
неизменным значительное время, поскольку это облегчает получе-
ние нужных производству товаров в необходимом количестве имен-
но тогда, когда это нужно производству, т.е. для работы «с колес».
Второй способ применяется в случаях, когда производство
осваивает выпуск новой для себя продукции и соответственно
необходимо подыскать поставщиков из совершенно новой сфе-
ры. В этом случае предпочтительным является поиск с помощью
посреднической информационно-торговой фирмы. Используя
этот вариант, компания существенно экономит время и сокра-
щает суммарные издержки на снабженческие операции.
Основными способами закупок принято считать: оптовые за-
купки (крупные партии однородных товаров по сниженным ценам
и при наличии больших торговых скидок), регулярные закупки
мелкими партиями и закупки по мере необходимости. Очевидно,
что все три базовых способа могут комбинироваться на практике
в любых сочетаниях.
2.2. Закупочная политика
Закупочная политика производственных фирм, использую-
щих в своей работе принципы логистики, обычно базируется на
нескольких методах материально-технического снабжения про-
изводства.
482
ГЛАВА 2. Логистические приемы управления поставками
Традиционный метод, достаточно широко применяемый и в
настоящее время, основан на системе движения материально-
технических ресурсов через склады предприятий-поставщиков
и склады предприятий-изготовителей готовой продукции. Иначе
говоря, эта система снабжения базируется на принципах хранения
запасов. Система проверена годами, имеет большой запас про-
чности, но требует значительных капиталовложений для обуст-
ройства складского хозяйства и его функционирования.
Другая система снабжения материальными ресурсами ос-
нована на принципах поставок строго необходимого количест-
ва ресурсов в данный конкретный момент. Обычно эта система
с успехом применяется при использовании микрологистической
(производственной) концепции «точно в срок». При этом постав-
щик должен обладать достаточной гибкостью и определенным
резервом производственных мощностей для удовлетворения за-
явки потребителя. В целом такой метод снабжения основан уже
не на запасах готовой продукции, а на возможностях (и наличии)
производственных мощностей у поставщика.
Довольно широко применяется еще одна система матери-
ально-технического снабжения предприятий — так называемая
система договоров с компаниями-посредниками. В рамках этой
системы потребитель материалов обращается не к прямому пос-
тавщику, а к крупной торгово-посреднической фирме, занима-
ющейся определенной номенклатурой сырья, материалов или
полуфабрикатов. Фирма обычно имеет достаточно широкую сеть
складов с обширным ассортиментом товаров и способна удовлет-
ворить практически любое требование заказчика.
Общеизвестной, но очевидной далеко не для всех является
эмпирически выведенная закономерность, заключающаяся в сле-
дующем. Какими бы ни были крупными собственные склады
производственного предприятия, какими бы ни были большими
собственные оборотные фонды, ни одно предприятие не может
иметь в запасах 100% необходимого ассортимента (и количест-
ва) материально-технических ресурсов, нужных для выполнения
конкретного производственного задания. Максимум, на что мо-
жет рассчитывать предприятие, — это создание запасов в размере
60% требуемого количества и номенклатуры. В то же время скла-
ды крупного оптовика данной отрасли могут обеспечить поставки
материально-технических ресурсов необходимой номенклатуры
для конкретного предприятия в размере не менее 90% требуемого
объема в любое время. Отсюда следует, что компания-потреби-
тель может сократить количество и размеры собственных складов,
высвободить значительные оборотные средства, что существен-
но влияет на себестоимость ее продукции. Большинство произ-
483
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
водственных компаний используют именно такого рода схемы
снабжения.
2.3. Снабжение материально-техническими
ресурсами из-за рубежа
Ожесточенная конкуренция на внутренних рынках ряда за-
падных стран (да и в России нередко тоже) приводит к все более
увеличивающемуся потоку деталей и комплектующих из зару-
бежных стран, как правило, развивающихся, где себестоимость
производства априори ниже, чем таковая в стране потребления.
Стратегия поставок ресурсов из-за рубежа достаточно сложна из-
за больших расстояний перевозок, большого объема информа-
ции, особенностей иностранного законодательства и торговых
обычаев. Такие поставки требуют не только детальной и тщатель-
ной разработки конкретной схемы закупок, но и слаженного, син-
хронизированного выполнения различных функций разными,
обычно не связанными между собой, организациями.
Структура снабжения из-за рубежа состоит из трех основных
элементов:
поставщик — доставка — потребитель.
которые связаны между собой коммуникациями и документо-
оборотом.
Функции поставщика и потребителя здесь очевидны, они ни-
чем не отличаются от обычных. Доставку, как правило, осущест-
вляет независимая фирма-посредник, функции которой заклю-
чаются в следующем:
♦ выбор места концентрации и подработки грузов;
♦ привлечение иностранной транспортной компании;
♦ осуществление всех необходимых операций в порту отгрузки;
♦ фрахтование судна через морское транспортное агентство;
♦ операции в порту назначения;
♦ осуществление таможенных операций (может быть при-
влечен таможенный брокер);
♦ организация перевозок внутренней транспортной компа-
нией;
♦ проведение работ в пункте концентрации и подработки
грузов.
Все эти подсистемы необходимо увязать в единую систему, ра-
ботающую на конечный логистический результат, по срокам, цене
и качеству обслуживания. Естественно, что объединением и руко-
водством всем процессом в целом должен заниматься некий неза-
висимый от поставщика и потребителя исполнитель, как правило,
484
ГЛАВА 2. Логистические приемы управления поставками
организация-агентство, имеющая постоянную хорошо налаженную
связь с морским портом или аэропортом (рис. 2.1). Такой органи-
зацией может выступать транспортно-экспедито рская компания,
нередко обладающая статусом «оператора смешанных перевозок».
ФИРМА-ПОСРЕДНИК
ПОСТАВЩИК
Иностранное транспортное
предприятие
Иностранный
морской порт
Информационные
системы
Морской
перевозчик
Порт
назначения
Таможня
Отечественное транспортное
предприятие
ПОТРЕБИТЕЛЬ
Рис. 2.1. Схема снабжения материалами из-за рубежа
При осуществлении поставок из-за рубежа основным фак-
тором, влияющим на конечный экономический эффект функ-
ционирования всей логистической цепочки, является время ис-
полнения поставки. При этом сам перевозочный процесс при
удачно выбранном маршруте транспортировки, правильно по-
добранном виде транспорта и способе перевозки может быть оце-
нен некоторой постоянной величиной, легко прогнозируемой
по временнбму интервалу и по величине затрат. Однако очень
сложно прогнозируются затраты времени на осуществление та-
моженных операций, особенно в России.
2.4. Основные принципы «таможенной
логистики»
Исходя из общепринятого логистического подхода к бизнес-
процессам можно принципиально определить некие операции,
проводимые при таможенном оформлении зарубежных поставок,
наиболее существенно влияющие на суммарное время поставки.
Основным логистическим принципом сокращения суммарных
затрат является сокращение цикла операции, в том числе и опера-
ций по таможенному оформлению поставляемой партии товаров
зарубежного происхождения. Действующий в настоящее время
485
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
Таможенный кодекс РФ позволяет сократить время на проведе-
ние комплекса таможенных формальностей.
Прежде всего следует отметить законодательно закрепленные
сроки проведения таможенного оформления товаров, которые
не могут превышать трех суток с момента подачи грузовой тамо-
женной декларации. Любая задержка исполнения формальностей
свыше этого срока требует письменного объяснения, которое мо-
жет служить основанием для подачи судебного иска на виновного
в задержке в целях компенсации финансового ущерба.
Другим важным фактором сокращения цикла таможенного
оформления является более широкое применение так называемых
предтаможенных операций. Они включают получение «предвари-
тельных решений» таможни по кодировке импортируемых това-
ров в соответствии с кодами Товарной номенклатуры внешнеэко-
номической деятельности (TH ВЭД) и по стране происхождения
товара. Осуществляя указанные процедуры заранее, до предпола-
гаемой отгрузки товаров, импортер существенно сокращает вре-
мя таможенного оформления. Относительно недавно таможней
было установлено правило предоставления на довольно большое
количество импортируемых товаров официальных прайс-листов
(ценников) фирм-производителей товара, что позволило резко
сократить время согласования таможенной стоимости между им-
портером и таможенными органами.
Существенным фактором снижения накладных расходов при
зарубежных поставках явилось законодательно закрепленное пра-
во импортера везти свои товары непосредственно на свой соб-
ственный склад, минуя таможню назначения. Это право может
быть реализовано при соблюдении определенных условий, кото-
рые не являются слишком обременительными для импортеров.
В то же время применение такой практики не только сокращает
время поставки, но и приносит существенную финансовую эко-
номию в связи с ликвидацией затрат на перегрузочные операции
на складах временного хранения при таможнях.
Значительно облегчены в настоящее время и перевозки им-
портных грузов под таможенным контролем, благодаря установ-
ленному законом праву осуществления перевалок грузов с одного
транспортного средства на другое в процессе «внутреннего тамо-
женного транзита».
Нельзя не отметить и реальную возможность применения раз-
личных льготных таможенных режимов, помещение под которые
отдельных групп товаров может принести существенную эконо-
мию косвенных затрат при импорте.
Зарубежные поставки, являющиеся прямым следствием внеш-
неэкономической деятельности, требуют прежде всего знания
законодательных актов, регулирующих внешнеэкономическую
ГЛАВА 2. Логистические приемы управления поставками
деятельность. Это помогает сократить непроизводительные за-
траты, связанные с получением различных справок, документов,
сертификатов и т.п., необходимых для таможенного оформления.
В связи с этим, рекомендуется разработка (до начала исполне-
ния внешнеторгового контракта) конкретной схемы реализации
контракта, представляющей собой последовательность или па-
раллельность выполнения различных операций, связанных с ис-
полнением сделки.
Схемы реализации импортного и экспортного контракта при-
ведены на рис. 2.2 и 2.3.
Рис. 2.2. Схема реализации импортного контракта
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
Таким образом, для того, чтобы уменьшить суммарные затра-
ты предприятия, практикующего зарубежные поставки, необхо-
димо четко знать обо всех сложностях, связанных с прохожде-
нием поставляемого товара через российскую таможню, а также
представлять какое максимально возможное количество времени
понадобится на осуществление необходимых по российскому за-
конодательству процедур:
Рис. 2.3. Схема реализации экспортного контракта
♦ получение импортных квот и лицензий;
♦ выполнение требований государственной регистрации то-
вара на право применения его на территории России и на
право его продаж;
♦ обязательная сертификация большого ряда товаров;
♦ выполнение требований валютного регулирования и ва-
лютного контроля;
488
ГЛАВА 2. Логистические приемы управления поставками
♦ применение процедур получения «предварительных реше-
ний» таможни;
♦ оформление процедуры упрощенной схемы таможенного
оформления;
♦ выполнение требований таможни, основанных на приме-
нении «системы рисков», связанных с импортом;
♦ экспортный контроль по количеству и качеству товара.
Правильное и своевременное исполнение указанных требо-
ваний автоматически приводит к сокращению времени проведе-
ния собственно таможенного оформления, а также к сокращению
персонала компании, задействованного на этих операциях, т.е.
к сокращению прямых затрат в виде заработной платы.
Реализация поставок ресурсов из-за рубежа требует очень
внимательного рассмотрения схемы доставки товара. Безуслов-
но, речь идет об оптимальном выборе не только поставщика, но
и транспортно-экспедиторской компании, страховой компании,
иногда логистической фирмы, осуществляющей весь комплекс
работ, связанных с поставкой. При этом следует обратить особое
внимание на процессы комплектации партий поставок с учетом
не только подготовки экономически выгодной грузовой партии
поставки, но и с учетом некоторых особенностей комплектации
товарной партии. Известно, что перевозка с максимальной за-
грузкой транспортного средства априори является экономически
выгодной, однако она требует осуществления на таможенной гра-
нице полных таможенных платежей (пошлин, налогов, сборов) за
всю оформляемую на таможне партию товаров. Нередко случается
так, что сравнительно дешевая поставка и по цене приобретения
товаров (наличие торговой скидки), и по стоимости транспорти-
ровки (применение льготных тарифов) потребует сравнимых по
абсолютной величине расходов на оплату таможенных платежей
на границе. При этом далеко не весь объем поставки, не все то-
вары, формирующие эту поставку, немедленно требуются для
производства или продажи, — часть из них будет складирована
в виде запасов. В подобных случаях следует рассмотреть вопрос
о создании консигнационного склада не на территории России,
а, например, на территории зарубежного государства (Германии,
Финляндии и т.п.) и осуществлять поставки более мелких партий
необходимых товаров оттуда. Конечно, такие поставки потребуют
несколько большего времени и некоторого увеличения прямых
затрат на хранение и транспортировку, однако расчеты показы-
вают, что эти затраты не идут ни в какое сравнение с первичными
платежами на таможне.
489
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
2.5. Затраты на управление поставками
Процессы снабжения ресурсами производственных предпри-
ятий или товарами торговых предприятий являются весьма за-
тратными. Западные статистические данные показывают, что на
управление закупками в большинстве отраслей промышленности
приходится от 40 до 60% себестоимости производства готовой
продукции. В торговых операциях себестоимость закупок может
достигать и 80%. При этом основные затраты связаны с ценами
закупаемых ресурсов, стоимостью транспортировки и издержка-
ми на складирование и хранение.
Сокращению комплекса затрат на управление закупками мо-
гут способствовать следующие важные меры:
♦ совершенствование планирования потребностей в точном
соответствии с заказами на готовую продукцию;
♦ нормирование расходов материальных ресурсов по всем
подразделениям;
♦ максимальное устранение потерь от брака в производстве
(всеобщий контроль качества) и потерь при доставке ре-
сурсов от поставщика (упаковка);
♦ сокращение отходов производства (соответствующие зака-
зы поставщикам с указанием требуемых типоразмеров на
поставляемую продукцию);
♦ устранение промежуточного хранения ресурсов на пути от
поставщика до потребителя (территориальное удаление);
♦ доставка ресурсов возможно большими партиями с учетом
максимального использования грузоподъемности транс-
портных средств;
♦ минимизация запасов на всех этапах складирования.
Функционирование снабженческого механизма требует боль-
шого документооборота. Естественное требование руководства
предприятия, в частности бухгалтерии, вести строгий и детальный
учет приобретаемых материальных ресурсов, привело объектив-
но к заполнению большого количества различных документов.
В среднем отдел снабжения для осуществления разовой закупки
заполняет около 10 документов, направляемых не только постав-
щику, но и в другие подразделения компании. Весь процесс пос-
тавки, начиная с заказа на материалы и до его получения, сопро-
вождается заполнением и рассылкой до 50 документов, считая их
вместе с копиями. Все это показывает уровень административных
издержек только в сфере снабжения, кстати, без учета складской
документации. А ведь заполнение, рассылка и обработка доку-
490
ГЛАВА 2. Логистические приемы управления поставками
ментов — это не только расход бумажных бланков и «чернил»,
но и заработная плата сотрудников, связанных с этой функцией.
Именно поэтому вполне естественным представляется тре-
бование логистики о том, что необходима возможно более пол-
ная унификация документов, которые находятся у потребителя
и поставщиков, или о том, что необходимо создание единой ком-
муникационно-компьютерной сети.
ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ
• «Маркетинговая логистика»
• Логистические функции в каналах распределения
Сбыт произведенной продукции является определяющим
моментом для всей логистической системы. Именно эта сфера
непосредственно направлена на покупателя, именно от ее орга-
низации зависит покупательский спрос и соответственно работа
всей логистической системы в целом. Реализация продукции —
единая система маркетинговых и логистических операций. Если
маркетинг в самом общем плане — изучение потребностей рын-
ка, формирование и реализация стратегии и тактики продаж, то
к логистическим функциям в данной сфере относятся проблемы
чисто физического распределения товаров:
♦ создание организационной структуры распределительных
каналов;
♦ определение мест нахождения распределительных центров
(баз, складов);
♦ транспортировка продукции, возвратной тары, отходов;
♦ складирование, хранение и грузопереработка в складских
комплексах;
♦ управление запасами товарной массы;
♦ обеспечение сохранности товаров, страхование рисков;
♦ поддержание стандартов качества продукции;
♦ мониторинг и информационная поддержка процессов рас-
пределения.
3.1. «Маркетинговая логистика»
Основной целью сбыта продукции с точки зрения логистики
является доставка необходимого покупателю товара в нужное вре-
мя, в нужное место и с минимальными затратами на этот процесс.
Иначе говоря, физическое распределение товаров подчиняется
семи важнейшим параметрам, которые определяют конкурен-
тоспособность товара и напрямую связывают теорию маркетинга
и положения распределительной логистики (правило «семи R»):
492
ГЛАВА 3. Основные принципы управления сбытом
1) необходимый продукт (right product);
2) в необходимом количестве (right quantity);
3) лучшего качества (right quality);
4) в нужное место (right place);
5) в обусловленное время (right time);
6) заинтересованному потребителю (right customer);
7) с минимальными затратами (right cost).
Если сравнить эти параметры с общеизвестным маркетин-
говым микстом «четыре Р» (Product, Place, Promotion, Price), то
можно увидеть, что, во-первых, они частично совпадают и, во-
вторых, что физическое распределение товаров имеет несколько
большие ограничения, от которых зависит продаваемость товара.
Результатом обычного маркетингового исследования явля-
ется «маркетинговое предложение», в котором содержится ин-
формация о товарах, пользующихся спросом на рынке, сведения
о ценах, предложения о методах стимулирования продаж и спо-
собах доведения товара до конечного потребителя. Маркетин-
говое предложение — это по сути стратегия сбыта фирмы. При
этом компания всегда должна учитывать несколько существенных
положений физического распределения (перемещения) товаров
в целях их успешной продажи.
Рассматривая, например, вопросы цены товара, помимо уста-
новления возможного диапазона цен следует всегда учитывать, что
затраты на физическое перемещение товара от места его изготовле-
ния до места потребления, которые обязательно входят составной
частью в цену продаж, достигают размеров, сопоставимых, а не-
редко и превышающих стоимость товара. Статистические иссле-
дования показывают, что в зависимости от характеристик товара,
затраты на перемещение и складирование (т.е. на реализацию чи-
сто логистических функций), распределяются следующим образом:
затраты на перевозку, включая погрузку и разгрузку транспортных
средств, составляют в среднем около 55%, на складирование — бо-
лее 37%. Очевидно, что эти дорогостоящие операции требуют само-
го пристального внимания в целях снижения суммарных издержек
и повышения конкурентоспособности продукции.
Рациональный выбор транспорта, способов перевозки и само-
го перевозчика, оптимизация маршрута перевозки и партионности
отправок, способ упаковки товара и другие логистические решения
могут существенно снизить издержки, расширив тем самым воз-
можность ценового маневра на рынке. То же самое можно сказать
и о других логистических функциях — складировании, экспеди-
ровании, грузопереработке, управлении запасами и т.д. Действи-
тельно, простое изменение физических характеристик товара (уве-
личение его параметров, например) может существенно повлиять
493
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
на стоимость операций по грузопереработке, поскольку эти пара-
метры могут не соответствовать стандартным размерам поддонов,
контейнеров и другой тары, которая в настоящее время является
«материальной базой» логистических операций по транспортировке
и обработке грузов. Еще более важной деталью является (с точки
зрения снижения затрат в дистрибуции) характер упаковки, кото-
рая, как известно, служит одним из существенных инструментов
маркетинга. С позиций маркетинга для упаковки самым главным
является ее внешний вид, привлекательность, способность выде-
лить товар из аналогичных товаров конкурентов. С позиций ло-
гистики упаковка важна прежде всего с точки зрения ее габаритов
и способности защитить продукт от внешних воздействий во вре-
мя транспортировки и перегрузок. Для целей сокращения транс-
портных издержек упаковка товара должна соответствовать вполне
определенным размерам с тем, чтобы ее можно было поместить на
транспортную тару (поддон, контейнер) с полным использованием
объема последних. Для того чтобы не «возить воздух», в настоящее
время применяются специальные способы загрузки контейнеров
и автомобильных фур по методу плотнейшей упаковки. Кроме того,
что это напрямую снижает транспортные издержки, такая упаков-
ка упрощает и удешевляет сам процесс загрузки, так как не требу-
ет дополнительных креплений грузов в контейнере или в кузове.
3.2. Логистические функции в каналах
распределения
Издержки на дистрибуцию продукции в значительной степени
зависят от правильного (для каждого конкретного случая) выбо-
ра канала распределения. Канал распределения — это не что иное,
как совокупность организаций, фирм, лиц, которые берут на себя
обязанность по перемещению произведенной продукции к поку-
пателю. Иначе говоря, канал —путь, по которому товар движется
от производителя к потребителю. Однако канал распределения —
это не только путь перемещения товаров. Компании и фирмы,
составляющие его, выполняют достаточно обширный круг фун-
кций по распределению произведенной продукции, в частности:
♦ собирают и анализируют информацию для планирования
распределения продукции;
♦ стимулируют сбыт путем распространения информации
о товаре;
♦ находят потенциальных покупателей и устанавливают
с ними контакты;
♦ приспосабливают товар к нуждам покупателей;
♦ организуют транспортировку и складирование товаров;
494
ГЛАВА 3. Основные принципы управления сбытом
♦ финансируют товародвижение по каналу;
♦ принимают на себя все риски, связанные с работой канала.
По принадлежности каналы распределения могут быть всего
двух видов: функции распределения принимает на себя произво-
дитель либо распределением продукции занимается посредник.
Очевидно, что в первом случае издержки производителя возрас-
тают ровно настолько, насколько требуется затратить средств на
создание собственных складов, приближенных к покупателю, со-
держание собственного транспорта, проведение маркетинговых
работ и т.п. Во втором случае посредники, безусловно, потребуют
оплаты своих услуг в различных размерах.
Канал распределения имеет, естественно, свои собственные за-
коны функционирования. Чем больше участников канала (посред-
ников), тем большие расходы несет владелец продукции и тем выше
конечная цена продаж. Действительно, каждый участник процесса
продаж должен иметь свою прибыль от произведенной им опера-
ции, сумма которой зачастую может стать препятствием для прода-
жи товара, тем более что производитель в данном случае не имеет
ни полного, ни частичного контроля за деятельностью всех по-
средников. Такого рода каналы обычно называются «горизонталь-
ными». Наиболее распространенными в настоящее время каналами
распределения являются каналы, в которых производитель и один
или несколько посредников действуют в рамках единой системы.
Такие каналы называются «вертикальными». В таком канале один из
участников является собственником остальных компаний в канале
или производитель предоставляет другим участникам существен-
ные привилегии. Естественно, такого рода каналы наиболее эконо-
мичны, рациональны (так как позволяют исключить дублирование
функций участниками) и позволяют в какой-то мере варьировать
ценами для завоевания рынка. Например, весьма широкое распро-
странение получила практика внешнеторговых сделок по импорту,
когда фирма-поставщик является участником фирмы-импортера
или вообще владеет ею. Очевидно, что подобная ситуация являет-
ся хорошей базой для искусственного занижения цены поставки
(цены по инвойсу), с чем безуспешно борется российская таможня.
Какие операции рассматривает, регулирует и организовывает
логистика в канале сбыта, имея в виду физическое распределение
товаров? Это такие операции, как погрузка, разгрузка, упаковка,
затаривание, перевозка, хранение, сортировка, консолидация,
комплектация, дезинтеграция грузов и управление запасами. Дан-
ные операции выполняются как структурными подразделениями
фирмы-производителя, так и фирмами — торговыми посредни-
ками. Как правило, многие оптовые посредники выполняют не
одну операцию, а целый комплекс, например, перевозку плюс
495
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
экспедирование грузов, плюс складирование и хранение, плюс
сортировку и грузопереработку. Обычно такими посредниками
выступают крупные транспортно-экспедиторские компании, ко-
торые имеют в своем распоряжении крупные грузовые термина-
лы и мощный парк перевозочных средств. Подобные компании
обслуживают или определенный регион, или транспортный ко-
ридор, или, наконец, определенную группу клиентов.
Основные принципы логистики, как известно, заключают-
ся в том, чтобы рассматривались и экономились суммарные за-
траты всей логистической цепочки, а не на отдельном ее звене.
Особенно отчетливо этот принцип иллюстрируется содержанием
элементарных издержек при распределении продукции.
Действительно, в расходы на распределение товара входят ми-
нимум три компоненты: расходы на транспортировку, расходы
на поддержание запасов (складирование, хранение) и расходы на
оформление заказов (документооборот). Эти расходы находятся
как бы в «экономическом» конфликте друг с другом. Например,
увеличение числа складов на товарном потоке снижает расходы на
транспортировку, одновременно увеличивая расходы на склади-
Рис. 3.1. Пример расчета количества складов на товаропроводящей
цепи: транспорт — затраты на транспортировку; хранение — затраты на
хранение; документооборот — затраты на документооборот; упущенная
выгода — потери от неудовлетворения спроса; оптимум — оптимальное
число складов в предложенной ситуации
496
ГЛАВА 3. Основные принципы управления сбытом
рование и на документооборот. Вместе с тем по обычным матема-
тическим законам можно построить некую обобщающую кривую
(типа параболы), которая достаточно точно определяет точку оп-
тимума. Это весьма наглядный пример, показывающий абсолют-
ную необходимость использования в логистической цепи концеп-
ции всеобщих (суммарных) затрат. Безусловно, это не означает, что
не следует пытаться минимизировать отдельные элементы затрат.
Совершенно необходимо грамотно решать транспортные задачи:
выбрать оптимальный вид транспорта, исходя из существующих та-
рифов, грузоподъемности транспортного средства, сроков и парти-
онности поставки. Обязательным также является решение о том, ка-
ким методом следует управлять запасами на складах. Только решив
оптимальным образом эти проблемы, следует более внимательно
отнестись к суммарным результатам операции, которая проводится
или самостоятельно продавцом продукции, или через посредников.
Расчет оптимального количества складов на товаропроводя-
щей цепи иллюстрирует рис. 3.1.
ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ
И УПРАВЛЕНИЕ
ЛОГИСТИЧЕСКИМ СЕРВИСОМ
С процессами распределения и продвижения товара на ры-
нок неразрывно связан сервис, который представляет собой не-
кий комплекс услуг, которые оказывают во время проведения
и оформления заказа, покупки, поставки товара и дальнейшего
обслуживания: до, во время и после реализации. По сути, боль-
шинство звеньев полной логистической цепи, а именно те, ко-
торые обслуживаются логистическими посредниками, являются
предприятиями сервиса: транспортные и транспортно-экспеди-
торские компании, оптовые и розничные торговцы, дистрибьюто-
ры и дилеры, ремонтные предприятия, предприятия связи и т.п.
Маркетинговые исследования показывают, что в настоящее вре-
мя отношение потребителя к товару несколько видоизменилось.
В большинстве случаев товар рассматривается не столько как не-
кий материальный (осязаемый) объект, сколько как комплекс
самого товара и связанных с ним услуг различного характера.
Сегодня в товарной продукции стоимость доставки, монтажа,
наладки, информационного обслуживания и ряда других «под-
крепляющих» услуг составляет значительную, нередко бблыпую
часть полной стоимости продаваемого товара. Этот тезис пред-
ставляется весьма важным, поскольку правильный и полный учет
всех составляющих компонентов связки «товар—услуга» позволя-
ет в каждом конкретном случае определить оптимальную струк-
туру цены совокупного предложения. Определенный «перебор»
в составе комплекса сопутствующих услуг может сказаться резко
негативно на продажной цене товара. Услуги, оказываемые по-
требителю, являются одним из главных факторов создания эф-
фективной и экономной системы связей между производителями,
различного рода торговыми посредниками и потребителями, что
особенно заметно в сферах снабжения производственных пред-
приятий и при распределении готовой продукции.
Логистический сервис — это комплекс видов деятельности
всех звеньев логистической цепи, обеспечивающий связь между
предприятием и потребителем по каждому материальному по-
498
ГЛАВА 4. Организация и управление логистическим сервисом
току. Обычно выделяют несколько основных видов сервисного
обслуживания:
♦ сервис по удовлетворению потребительского спроса. Сюда
входят: быстрота реакции на заказы, частота поставок, ско-
рость и надежность поставок, гибкость и безотказность по-
ставок, качество проведения комплектовочных, складских
и погрузочно-разгрузочных работ;
♦ сервис при реализации продукции. Это комплекс услуг, вы-
полняемых с момента получения заказа до поставки товара
потребителю: доставка предварительно подготовленного,
упакованного, замаркированного, собранного в эффек-
тивную (с точки зрения экономичной перевозки) грузо-
вую единицу товара в строгом соответствии с заказом по
количеству, качеству и срокам;
♦ сервис послепродажного обслуживания. Заключается в ока-
зании услуг по обеспечению нормального функционирова-
ния продукции в течение гарантийного срока, обеспечении
запасными частями, а также быстром рассмотрении пре-
тензий потребителя и соответствующей реакцией на них,
в обеспечении возврата претензионных товаров и их об-
мена;
♦ сервис информационного обслуживания — предоставление
потребителю (покупателю) всей необходимой информации
о продукции и ее эксплуатации, а также разработка средств,
методов и способов обработки и передачи информации.
Логистические принципы требуют приоритета потребителя,
вот почему важнейшим критерием оценки конкурентоспособно-
сти производителя (продавца) продукции становится содержание
и уровень сервисного обслуживания. При этом содержанием сер-
виса принято считать совокупность технологических элементов
обслуживания, организационную структуру сервисной службы,
а уровнем сервиса — его качество в сочетании с ценой на каждую
конкретную услугу. Комплексность услуг и качество их осущест-
вления — вот основные показатели современного логистическо-
го сервиса.
Проблема комплексности оказываемых услуг, по-видимому,
не требует пояснений. Чем более значителен набор сопутствую-
щих заказу услуг (доставка уже подготовленных типоразмеров
деталей и компонентов заказчику, удобная и надежная упаковка
для транспортировки и возможного дальнейшего хранения, обес-
печение сохранности доставляемого груза, квалифицированный
монтаж и наладка, техническое послепродажное обслуживание
и т.п.), тем более привлекательными становятся выбранный по-
ставщик и его продукция.
499
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
При рассмотрении и оценке качества логистического сервиса
обычно учитываются следующие показатели:
♦ время исполнения заказа (от момента получения заказа до
момента поставки);
♦ надежность и стабильность поставки при любых обстоя-
тельствах;
♦ доставка по первому требованию;
♦ наличие необходимых и достаточных запасов у поставщика;
♦ объективность цен на услуги;
♦ возможности предоставления постоянным клиентам ски-
док с цены на поставляемую продукцию или товарных кре-
дитов;
♦ возможности предоставления скрытых скидок за счет со-
вершенствования логистических операций: повышения эф-
фективности грузопереработки, осуществления перевозок
современными (пакетными, контейнерными) способами
и т.п.
Очевидно, что неким обобщающим критерием уровня логи-
стических услуг является сокращение времени исполнения заказа
при надлежащем качестве всего комплекса сервисного обслу-
живания. Такой уровень логистического обслуживания являет-
ся интегральным показателем, позволяющим оценить реальные
возможности поставщика. Обычно для его расчета во внимание
принимается не весь теоретически возможный комплекс логисти-
ческих услуг, а только наиболее значимые виды услуг, исполнение
которых связано со значительными затратами, а неисполнение —
с большими потерями на рынке. Расчет показателя проводится
по относительно простой формуле:
J = ZTm/ZTM • 100%,
где ТМ — временная оценка исполнения теоретически возможного объ-
ема сервиса,
Тш — временная оценка исполнения фактически оказываемого объ-
ема услуг.
Иначе говоря, расчет показателя проводится путем сопостав-
ления времени, затрачиваемого на выполнение поставки со всем
сопровождающим комплексом услуг, со временем, которое не-
обходимо было бы затратить на выполнение теоретически воз-
можного комплекса для подобной поставки.
Очевидно, что от уровня логистического сервиса зависит ве-
личина расходов. Опыт показывает, что примерно до показате-
ля уровня логистического сервиса в 70% расходы на него растут
пропорционально, выше 70% — рост затрат происходит по экс-
поненте. При достижении уровня обслуживания в 90% практи-
500
ГЛАВА 4. Организация и управление логистическим сервисом
чески пропадает целесообразность логистического обслуживания
в связи с резким ростом его стоимости (рис.4.1). Однако сниже-
ние уровня логистического обслуживания ниже некоего «поро-
га» (который устанавливается для каждого исполнителя услуг)
неизбежно приводит к увеличению суммарных потерь на рынке,
связанных с ухудшением (ниже общего уровня) качества логис-
тического сервиса.
Рис. 4.1. Влияние уровня логистического сервиса на прибыль
предприятия
Таким образом, уровень конкурентоспособности компании
на рынке находится между двумя экономически разнонаправ-
ленными показателями: совокупными затратами на логистиче-
ский сервис и совокупными потерями от снижения уровня ло-
гистического сервиса. Задача логистической службы компании
заключается в поиске оптимальной величины этого уровня. Как
и во всех других случаях, поиск оптимума проводится на базе те-
ории систем и компромиссов. Графически оптимальный уровень
сервиса определяется по минимуму суммарной функции, явля-
ющейся отражением поведения затрат на сервис и потерь от его
недостатка. Точка оптимума подсказывает уровень рациональ-
ного соотношения между стоимостью услуг, расходами и вели-
чиной потерь от недостаточности услуг, т.е. доходами компании
на рынке.
Следует четко представлять, что повышение уровня обслужи-
вания объективно влечет рост затрат клиента, однако при этом
существенно сокращаются потери (затраты) этого клиента, свя-
занные с самостоятельным выполнением логистических функ-
501
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
ций, входящих в комплекс обслуживания. Особенно это касается
затрат на содержание и обслуживание запасов производственного
характера. По сути здесь опять наблюдаются два экономически
разнонаправленных фактора, равнодействующей которых явля-
ется оптимум суммарных затрат на основе компромисса. Прак-
тически то же самое наблюдается и для производителя услуг, на
конкурентоспособность которого сильное влияние оказывают
номенклатура и качество предлагаемых услуг: повышение качес-
тва и расширение ассортимента услуг влечет дополнительные за-
траты. Таким образом, и с одной, и с другой стороны требуются
довольно серьезные компромиссы: ограничение ассортимента
услуг, относительно невысокое, но непременно стабильное качес-
тво выполнения услуг, повышенная стоимость комплекса услуг,
но надежность их исполнения и т.п. Парадоксально, но именно
наличие подобных двусторонних компромиссов порождает до-
вольно высокую устойчивость двусторонних связей между произ-
водителем и потребителем услуг, которые формализуются в виде
долгосрочных (часто рамочных) контрактов и договоров, агент-
ских соглашений и т.п.
В связи с этим становится очевидным, что для производите-
ля услуг чрезвычайно важным является создание четкой и стро-
го формализованной стратегии логистического обслуживания
различных групп клиентов с определением номенклатуры услуг,
уровня их исполнения, стоимостных оценок всего комплекса
услуг и отдельных функций. Для потребителя услуг наиболее
важным параметром в выборе поставщика является стоимость
(цена) услуги или всего комплекса логистических услуг, хотя
не менее важными, а иногда и определяющими, являются и но-
менклатура, и надежность выполнения логистического обслу-
живания.
Цена в логистическом сервисе — не просто совокупность рас-
ценок на проведение отдельных логистических услуг, а некоторая
величина, устанавливаемая за проведение всего комплекса предо-
ставленных услуг. Цена на комплекс логистических услуг должна
не только компенсировать прямые и косвенные затраты произво-
дителя на исполнение заказа или договора и обеспечить получение
средней прибыли, но и сверхприбыли, в том числе путем надбавок
за срочность, своевременность, надежность и т.д. поставок.
Можно заметить, что такая структура цены на услуги в целом
устраивает потребителя, поскольку комплексность логистиче-
ских услуг дает значительную экономию суммарных затрат по-
требителя услуг. Что касается производителя услуг, то получение
в цене дополнительной прибыли является весомым стимулирую-
502
ГЛАВА 4. Организация и управление логистическим сервисом
щим фактором, побуждающим его постоянно улучшать и совер-
шенствовать структуру и качество сервиса. Кроме того, цена на
сервисное обслуживание формируется (т.е. принимается или не
принимается потребителем) под влиянием восприятия клиентом
всей системы обслуживания в целом, а не отдельных элементов.
Для клиента наиболее важным является конечный результат сер-
виса, при этом стоимость отдельных элементов как будто маски-
руется, становится неважной.
ГЛАВА 5 УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
• Определение размера запаса
• Оптимизация размера запаса
• Системы управления запасами
• Аналитический инструментарий для моделирования
управления запасами
Любая успешно действующая компания прежде всего забо-
тится о правильной прогнозной оценке потребностей покупа-
телей в производимой (продаваемой) ею продукции, равно как
и о правильной оценке потребностей собственного производства
в материальных ресурсах. Идеальным вариантом является поло-
жение, при котором все одномоментно закупаемые ресурсы точно
соответствуют производственной программе, а вся поставленная
на продажу готовая продукция — сразу продается. Такого рода
идеальный вариант абсолютно недостижим. «Нулевые» запасы
ни в сфере материально-технического снабжения, ни в сфере
распределения продукции практически недостижимы и невоз-
можны в связи с многочисленными «возмущающими» фактора-
ми, характерными для реальной жизни. Для стабильности произ-
водственного процесса и удовлетворения покупательского спроса
необходимы различные виды запасов, которые с точки зрения
логистики являются «остановленным» материальным потоком
и «омертвленным» капиталом. Очевидно, что ни один матери-
альный поток не может ритмично функционировать без наличия
определенных запасов.
Запасы как таковые предназначены:
♦ для бесперебойного обслуживания потребителей, для чего
запасы готовой продукции располагают возможно ближе
к пункту продаж, что позволяет сократить время выпол-
нения заказа потребителя, перевозки и осуществлять их
(перевозки) мелкими партиями;
♦ обеспечения ритмичности всего производственного цикла
(или продаж) за счет создания «буферных» и «страховых»
запасов материальных ресурсов, незавершенного произ-
водства, готовой продукции;
504
ГЛАВА 5. Управление запасами на предприятии
♦ сокращения затрат на закупки ресурсов и на перевозки,
поскольку общеизвестно, что закупка большими партия-
ми всегда предусматривает наличие значительных цено-
вых скидок и тарифных преференций. Кроме того, запасы
в этом случае помогают преодолеть сезонные колебания
спроса и некоторые другие неблагоприятные факторы,
например такие, как защита от форс-мажорных обстоя-
тельств;
♦ защиты от колебания цен, особенно в условиях инфляции.
Однако менеджер должен в обязательном порядке просчи-
тать экономическую эффективность поддержания запасов
на большом уровне с точки зрения всеобщих (суммарных)
затрат всего логистического цикла.
Существуют следующие основные категории запасов.
Производственные, в том числе:
♦ технологические — запасы внутри материального потока,
переходные, движущиеся из одного звена логистической
цепи в другое, как правило, это сырьевые материалы, ком-
плектующие и топливо;
♦ текущие — запасы, создаваемые в течение производствен-
ного цикла, необходимые для обеспечения непрерывности
производства. Главной задачей в этом случае является оп-
ределение оптимального уровня текущих запасов (отноше-
ние затрат на производство в условиях конкретного спроса
к затратам на хранение);
♦ резервные, страховые, буферные — запасы для компенса-
ции случайных колебаний спроса, так сказать, «аварийные»
запасы.
Товарные, в том числе:
♦ у производителя, на складах готовой продукции;
♦ в каналах сферы обращения, т.е. запасы на предприятиях
торговли и запасы «в пути».
Управление запасами — многокомпонентная функция, вклю-
чающая следующие операции:
♦ планирование объемов запасов;
♦ планирование их закупок по объемам и срокам;
♦ организация закупок;
♦ организация хранения запасов;
♦ исчисление затрат на создание и поддержание запасов на
выбранном уровне и соотнесение их с затратами, обеспечи-
вающими работу без запасов или с их минимальном уров-
нем (т.е. в условиях дефицита или в условиях упущенной
выгоды).
505
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
В управлении запасами основным моментом является исчис-
ление затрат на создание и поддержание запасов на выбранном
уровне. Какие это затраты?
Прежде всего речь идет о затратах на создание запасов, к кото-
рым относятся расходы на закупку ресурсов, на перевозку к мес-
ту хранения, на оформление заказов. Затраты на поддержание
запасов практически аналогичны затратам на их создание. При
этом следует иметь в виду, что основными по масштабам изде-
ржками являются затраты на закупки. А так как они становятся
«омертвленным» капиталом, то постоянно возникает вопрос, что
выгоднее, заморозить капитал в запасах или получать соответс-
твующий банковский процент на эти средства? Кроме того, не
следует забывать, что за материальные ценности, находящиеся
в запасах, фирма платит определенные страховые суммы, а так-
же налоги. Сам процесс хранения запасов также не бесплатный:
складские издержки складываются из аренды складских площа-
дей (не всегда), платы за электроэнергию, отопление, охрану, за-
работной платы складскому персоналу. Затраты на оформление
заказов складываются из оплаченного рабочего времени на оп-
ределение размера заказа, составление различной документации
(от контракта до накладных), оплаты средств связи, входной кон-
троль запасаемой продукции, транспортировки грузов к местам
хранения.
Таким образом, создание и хранение запасов требуют солид-
ных инвестиций. Вместе с тем без запасов компания-производи-
тель или торговая компания рискует понести еще большие убытки
в связи с потерей клиентов, а иногда и всего рынка сбыта.
Пожалуй, операция определения размера запасов является
наиболее сложной и противоречивой. Если речь идет об опреде-
лении размера запасов материально-технических ресурсов для
промышленного производства, то основным критерием необ-
ходимого объема запасов является портфель заказов на готовую
продукцию и прогноз сбыта готовой продукции. В сфере сбыта
определение размера запасов товаров — значительно более слож-
ная проблема, поскольку главной задачей здесь является прогно-
зирование рыночного спроса.
Для прогнозирования спроса, величина которого определяет
объем товарных запасов, гарантирующих бездефицитную работу
торгового предприятия, применяются три группы методов: эко-
номико-математические методы, технико-экономические рас-
четы и эвристические методы.
Экономико-математические методы прогнозирования — спе-
циальные разделы математики, базирующиеся на теории веро-
506
ГЛАВА 5. Управление запасами на предприятии
ятности, теории игр, теории очередей, линейном и нелинейном
программировании, экономико-статистических аппаратах и т.п.
Рыночный спрос на товар — случайный процесс, зависящий от
специфики развития того или иного рынка, а также от причинно-
следственных связей во внутренней и внешней среде предпри-
ятия. Обычно спрос может быть описан некоторыми моделями,
построенными с помощью математических и экономико-стати-
стических аппаратов. Величина спроса на конкретный товар яв-
ляется важнейшим критерием для оптимизации совокупных то-
варных запасов в логистической системе, поскольку позволяет
более или менее точно установить размер запасов, необходимых
для удовлетворения потребностей рынка (или производства) при
относительной минимизации издержек, связанных с формиро-
ванием и обслуживанием запасов.
Применение экономико-статистических методов, в частно-
сти методов сглаживания, наименьших квадратов, экстраполиро-
вания и т.п., является одним из основных приемов определения
требуемых размеров запасов, если есть статистические данные
о потреблении запасов в прошлые временные периоды.
Одним из часто употребляемых способов экстраполяции дан-
ных о продажах (запасах) прошлых периодов на планируемый пе-
риод является, например, метод регрессионного анализа (метод
трендов). При этом применяется достаточно простая формула,
дающая обычно вполне приемлемый результат. Если, например,
имеется информация о четырех прошедших периодах по разме-
рам запасов, удовлетворивших потребности рынка, то опреде-
лить потребности на предстоящий период такого же временнбго
интервала можно по следующей формуле:
35 = 0,5 (234 + 33 — 30,
где 3 — уровень запаса в стоимостных единицах, днях, проценты
к обороту;
1, 2, 3,4 — номера логистических периодов наблюдения и прогнози-
рования.
36 = 0,5 (235 + 34 — 32) и т.д.
При этом следует учитывать, что согласно мировой практи-
ке, темпы роста запасов должны отставать от темпа роста спроса:
Тзапаса спроса*
Технико-экономические расчеты применяются реже, так как
их выполнение наиболее трудоемко. Суть методов расчета состо-
ит в разделении совокупного запаса в зависимости от целевого
назначения каждого вида товара на отдельные группы (ассорти-
ментные позиции). Для каждой группы отдельно рассчитыва-
507
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
ются страховой, подготовительный, максимальный и сезонный
запасы. Каждое из этих подразделений запаса может быть, в свою
очередь, разделено на определенные элементы: например страхо-
вой запас — на случаи повышения спроса и на случаи нарушения
сроков поставки.
Эвристические методы применяются главным образом в виде
метода экспертных оценок будущего состояния рынка. Анализ
проводится на базе данных предшествующих периодов с уче-
том возможных изменений конъюнктурных факторов. Обыч-
но используются мнения возможно большего числа экспертов,
непосредственно связанных с продажами и поставками. Метод
достаточно точен, если анализ экспертных оценок проводится по
определенному алгоритму, в котором учитываются надежность
поставок, сезонность спроса, ценовая конкуренция участников
рынка, изменение экономической политики и т.п.
На практике часто используется так называемый нормативный
метод определения размера запасов.
Производство или продажи могут требовать каких-то одних
размеров запаса по каждой номенклатуре продукции (товара),
однако финансовые возможности предприятия далеко не всегда
соответствуют таким потребностям. Разрешение подобных «кон-
фликтов» лежит в области снижения темпов производства или
темпов продаж путем установления строгих норм потребления
запасов в каждый временной период. С другой стороны, установ-
ление нормативов запасов дает возможность достаточно точно
определить размер закупок товаров для условия равномерного
потребления их в течение планового периода.
5.2. Оптимизация размера запаса
Очевидно, что мало создать запасы, их нужно пополнять в оп-
ределенных объемах и в конкретное время для обеспечения не-
прерывной и ритмичной работы любого предприятия. Обычным
является определение оптимального количества заказываемых
запасов на планируемый интервал времени. Оптимальность зака-
зываемой партии запасов основывается на минимальном размере
совокупных затрат на создание и содержание запасов, конечно,
с учетом достаточного объема заказываемой партии запаса для
бездефицитной работы предприятия.
Совокупные затраты на создание и хранение запасов любых
категорий складываются:
♦ из затрат на закупку (закупочные цены);
♦ затрат на хранение товаров;
508
ГЛАВА 5. Управление запасами на предприятии
♦ затрат на подачу заказа и поставку запаса.
При этом к основным расходам на подачу и выполнение за-
каза на закупку и поставку запасов относятся: стоимость раз-
работки условий поставки, расходы по приобретению катало-
гов и других рекламных материалов, затраты на переговорные
процессы с поставщиками, расходы на составление контрактов
(договоров) с поставщиками, выписку всей необходимой доку-
ментации, транспортные расходы (если они не входят составной
частью в цену закупки), контроль за исполнением заказа, расходы
на связь. Эта категория затрат может быть выражена формулой:
Zj = O- S/Q,
где О — стоимость подачи и выполнения одного заказа;
S — потребность в ресурсах на плановый период;
Q — величина (размер) заказа.
Затраты на закупку — прямые расходы, определяемые ценой
закупаемых ресурсов, которая изменяется в зависимости от ве-
личины торговой скидки или наценки и от величины закупаемой
партии. Затраты на закупку выражаются формулой
где Р — цена единицы заказа.
Затраты на хранение запасов состоят из расходов на содержа-
ние запасов, в том числе в объеме возможного процента на вло-
женный в запас капитал, расходы на складские операции, вклю-
чающие текущие издержки на содержание склада, коммунальные
платежи, заработную плату складского персонала, страховые пла-
тежи на запасы.
Формула затрат на хранение запаса:
2^ С • Q/2>
где С — затраты на хранение единицы заказа.
Отсюда суммарные затраты равняются
Z = Z + Z9 + z>
X л* J
Наиболее распространенным инструментом в управлении
запасами, направленным на минимизацию суммарных затрат,
традиционно признается модель оптимального размера заказа
(Q*). Причиной популярности этой модели является как простота
математического аппарата, так и хорошие результаты ее практи-
ческого использования.
В наиболее простом варианте модели величина заказа и пери-
од между поставками принимаются постоянными величинами.
509
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
Введенное в модель дополнительное ограничение по единовре-
менной поставке новой партии в момент завершения запасов
предыдущей позволяет утверждать, что средний объем храня-
щихся на складе материалов равен Q/2. Соответственно изде-
ржки хранения запасов за период между двумя поставками равны
произведению затрат хранения единицы материала на средний
объем запасов.
Издержки на хранение запасов, расходы на оформление за-
казов и вместимость складских помещений практически всег-
да находятся в противоречии друг с другом, т.е. направление их
действия далеко не одинаково. Так, максимальная экономия на
хранении запасов вызывает рост затрат на оформление заказов,
а уменьшение расходов на повторение заказа неизбежно приве-
дет к потерям, связанным с содержанием излишних складских
помещений. Размер запаса, определенный по критерию опти-
мизации, является оптимальным для данной конкретной ситу-
ации (рис. 5.1).
Наименьшие
суммарные
издержки
Рис. 5.1. Расчет оптимального размера заказа
Для расчета затрат по выполнению заказа к условию неизмен-
ной величины заказа прибавляется предположение о постоянной
стоимости заказов, поэтому затраты по заказу определяются как
произведение затрат на один заказ и количество заказов за отчет-
ный период (S/Q). Оптимальный размер заказа получается при
минимальных суммарных издержках по управлению запасами
Z =------+-------->min.
2 2
Приравнивая первую производную от функции суммарных
затрат нулю находим непосредственное значение оптимального
размера заказа.
510
ГЛАВА 5. Управление запасами на предприятии
Приведенную формулу оптимального размера заказа часто
называют «формулой Вилсона». Она дает достаточно ориенти-
ровочные результаты, которые должны обязательно корректи-
роваться на факторы надежности поставщика, непредвиденные
обстоятельства, сезонные изменения спроса, особенности про-
изводственного цикла или продаж и т.п.
5.3. Системы управления запасами
Управление запасами — это процессы создания требуемых
объемов запасов и их поддержание на запланированном уров-
не в течение установленного периода времени. Для этого преж-
де всего производится инвентаризация текущих запасов на всех
складах компании. Далее, исходя из производственного задания
(его объемов и времени полного цикла) или плана продаж, рас-
считываются размер поставляемого запаса и интервал времени
между повторными заказами на пополнение запасов. При этом
указанные расчеты могут проводиться по двум базовым вариан-
там: с фиксированным объемом заказа или с фиксированным
временным интервалом между заказами.
Определив оптимальный размер заказа, переходят к расчетам
параметров системы управления запасами с фиксированным раз-
мером заказа (рис. 5.2).'При этом:
1) задаются потребности в данном продукте (план производс-
тва или план продаж), т.е. плановое потребление ресурсов
в год — Птр. г;
2) рассчитывается оптимальный размер заказа — 0ОПТ (по
формуле Вилсона);
3) задается время поставки — /пост (контракт с поставщиком
или требование);
4) определяется время возможных задержек в поставке —
^задер (эмпирически);
5) определяется плановое потребление в день — Птр. день
— (Птр. г.: количество рабочих дней).
Плановое потребление ресурсов в день является одним из ос-
новных показателей, поскольку он дает возможность определить
интенсивность расходования запаса по каждой товарной номен-
клатуре. Если обратиться к принципиальной схеме расходования
511
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
(истощения) запасов в течение определенного времени, то ста-
новится очевидной необходимость расчетов следующих основ-
ных параметров, выдерживание которых не даст системе выйти
в дефицит, т.е. остаться без запасов:
♦ определение гарантийного размера запаса, т.е. запаса, соз-
даваемого для ликвидации нежелательных последствий от
влияния непредвиденных обстоятельств, связанных с на-
рушением планового срока поставки заказа:
0гар = ПтР- День • ?задер;
♦ расчет порогового уровня запаса (ПУ), т.е. объема запаса,
достижение которого является сигналом к повторению за-
каза на пополнения запаса:
пу = ^гар + (Птр. день • гпост);
♦ максимально желательный уровень запаса (МЖУ):
МЖУ = 0гар + 0ОПТ.
Объем
запаса
Рис. 5.2. Управление запасами с фиксированным размером заказа
(ТЗ — точка заказа; tn0CT — время поставки; ^заде — время задержки
в поставке; Q— оптимальный размер заказа; МжУ — максимально
желательный уровень запаса
Когда определяется время возможной задержки в поставке,
во внимание принимается максимальное время задержки, про-
изошедшее в прошлом плановом периоде. «Максимальный же-
лательный уровень запаса» фиксирует уровень запаса, при ко-
512
ГЛАВА 5. Управление запасами на предприятии
тором складские площади загружены в оптимальном варианте,
т.е. издержки на содержание склада не превышают допустимого
уровня совокупных затрат. Он определяется исходя из производс-
твенной программы.
Система управления запасами с фиксированным объемом за-
каза является системой с большим запасом прочности. Она при-
меняется на практике в случаях:
♦ больших потерь от отсутствия запасов;
♦ высоких издержек по хранению запасов;
♦ высокой стоимости заказываемого товара;
♦ большой неопределенности в спросе на товар;
♦ получения торговой скидки с цены покупки в зависимости
от величины заказа.
Основными недостатками такой системы являются очевид-
ная затратность ее и необходимость непрерывного учета остатков
товара на складе для определения точки (времени) повторения
заказа. Последним обстоятельством можно пренебречь в случае,
если складской комплекс компьютеризирован.
Другой базовой системой управления запасами является сис-
тема с фиксированным интервалом времени между заказами. Здесь
идея повторения заказа на поставку основана не на истощении
запасов, а на строго фиксированном промежутке времени меж-
ду двумя заказами (например, один раз в неделю, в месяц и т.д.).
Расчет искомого интервала времени производится по формуле:
Ин = Рдн : (Птр : 0опт),
где Ин — интервал времени между заказами;
Рдн — кол-во рабочих дней в году;
Птр — потребность в заказываемых ресурсах;
0ОПТ ”’ оптимальный размер заказа, рассчитанный по формуле Вилсона.
Результат расчета интервала времени практически никогда
нельзя рассматривать как окончательный, он обязательно кор-
ректируется, исходя из оценок менеджеров. Очевидно, что при
фиксированном интервале времени, изменяемой величиной яв-
ляется размер заказа. Он определяется как разность между мак-
симально желательным уровнем запаса и суммой текущего запаса
и ожидаемого потребления во время поставки:
ОпРЗ = МЖУ - (ТЗ + ОП),
где ОпРЗ — оптимальный размер заказа;
МЖУ — максимально желательный уровень запасов;
ТЗ — текущий запас;
ОП — ожидаемое потребление за время поставки = Птр. день • /пост.
513
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
Эта формула показывает, что размер заказа ориентировочно
соответствует разнице между максимально желательным уровнем
запасов и суммой имеющегося в наличии на день заказа объема
запаса и расчетного количества запаса, который будет потреблен
за плановое время поставки.
Объем гарантийного запаса рассчитывается так же, как и в
предыдущей системе на основе исчисления потребления запаса
за среднее возможное время задержки поставки. Максимально
желательный уровень запаса равен в этом случае объему гаран-
тийного запаса, сложенному с плановым потреблением запаса
в день, умноженному на интервал времени между поставками.
Данный вид системы управления запасами в чистом виде при-
меняется в случаях, если:
♦ отношения с поставщиком позволяют получать заказы раз-
личными партиями;
♦ расходы по размещению заказа и по его доставке сравни-
тельно невелики;
♦ система допускает возможность дефицита.
Следует иметь в виду, что данная система предполагает весьма
большие объемы гарантийных запасов.
Обе системы управления запасами являются «идеальными»
системами, во всяком случае, они описывают идеальные условия
исполнения поставок согласно параметрам заказов. В реальной
жизни такую ситуацию трудно даже представить. Всегда появля-
ются сбои и недоразумения на любом из этапов: в оформлении,
передаче и особенно исполнении заказа. Если сбои носят систе-
матический характер, то системы управления становятся просто
неэффективными. Естественными при этом является разработка
и внедрение других систем управления запасами, однако, «ба-
зовыми» все равно остаются рассмотренные системы. Именно
с использованием базовых систем управления производится мо-
делирование управления запасами наиболее важных для фирмы
запасов либо с точки зрения продаж (выручки), либо с точки зре-
ния эффективного производства (рис. 5.3).
Построение собственных моделей управления запасами про-
изводится на основе последовательного проведения расчетов по
первому варианту, затем по второму, наконец, по смешанному
и т.д., до тех пор, пока не будет подобран наиболее удобный вари-
ант для данного товара и периода времени. Если речь идет о рас-
четах параметров необходимых запасов для розничной торговли,
то там применяются несколько иные способы, основой для ко-
торых является «гарантийное» (страховое) увеличение размера
заказа при примерно тех же расчетах, что и в базовых системах.
514
ГЛАВА 5. Управление запасами на предприятии
Рис. 5.3. Управление запасами при фиксированном интервале времени
между заказами (ТЗ — точка заказа (фиксированное время); t — время
поставки; t3 — среднее время задержки в поставке; Q — размер заказа)
5.4. Аналитический инструментарий для
моделирования управления запасами
Все рассмотренные методы управления запасами имеют одно
ограничение: они применяются только к одному товару (ресур-
сной номенклатуре) или (реже) к товарной группе. Трудности
с определением параметров для управления возникают при нали-
чии большой товарной номенклатуры на предприятии. Очевид-
но, что затраты на проведение детальной инвентаризации всей
многотысячной номенклатуры, хранящейся на крупном оптовом
складе предприятия, будут настолько велики, что утрачивается
сам смысл многокомпонентных и частых расчетов параметров
управления. Именно поэтому владельцы большого ассортимен-
та товаров (ресурсов) прибегают к известному способу разделе-
ния всей номенклатуры на группы в соответствии с правилами
ASC-анализа. ASC-анализ основан на известном принципе 20/80,
в соответствии с которым бблыпая часть объемов продаж обес-
печивается ограниченным кругом товаров. Обычно (хотя и не
всегда) 80% продаж фирмы в стоимостном выражении склады-
ваются за счет реализации только 20% товаров из всей продава-
емой номенклатуры.
Естественно, что подобная закономерность обязательно
должна учитываться при учете и контроле за запасами. Для это-
го все товары фирмы классифицируются по их влиянию на объем
515
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
продаж, а затем объединяются в группы А, Ви С. Классифика-
ция производится на базе данных прошлых периодов путем: оп-
ределения цены и объема продаж по каждому товару, ранжиро-
вания товаров с учетом снижения их влияния на объем продаж,
определения процентной доли участия товара в доходах фирмы
и номенклатуре проданных товаров. Для каждой группы товаров
определяются свой метод и способ управления.
В условиях часто изменяющегося спроса на отдельные товары
применяется параллельно методика разделения товаров на груп-
пы постоянного, переменного и резко неравномерного спроса
(XYZ-анализ). Анализ по системе XYZпозволяет выделить группы
товарных ассортиментов по степени величины и равномерности
спроса на них. При этом критерием отнесения того или иного
товара к различным группам является коэффициент вариации
спроса, показывающий уровень колебаний рыночного спроса на
товарную позицию. Данный анализ представляет также интерес
с точки зрения прогнозных оценок рынка сбыта товаров.
Для проведения анализа по этой системе вначале определяет-
ся коэффициент вариации спроса на каждую товарную позицию
как частное от деления квадратного корня из суммы квадратов
разности между последним значением квартальной реализации
товара и среднеквартальным уровнем реализации, деленных на
число кварталов, и среднеквартального значения спроса на этот
товар:
п={7х(а-_")2/"}:
где — квартальные (месячные) продажи i-ro товара;
Za — среднеквартальные (среднемесячные) продажи товара;
п — число кварталов (месяцев).
Исходя из значений коэффициентов вариации строится ас-
сортиментный ряд по степени возрастания коэффициента. Затем
производится разбиение позиций по группам, при этом к груп-
пе ^относятся позиции с коэффициентом вариации от 0 до 10%,
к группе Y — с коэффициентом от 10 до 25% и соответственно
к группе Z— от 25% и выше.
Конечным результатом анализа является выделение товар-
ных позиций (по системам АВС и XYZ), попадающих в группы
«повышенного внимания», и определение вариантов контроля
над состоянием их запасов и периодичности проведения этого
контроля. Результаты проведения этих двух видов анализа товар-
ных запасов оформляются в виде матричной таблицы. В группы
АХ, AY, AZ, ВХ, BY, BZи т.д. попадают вполне определенные то-
516
ГЛАВА 5. Управление запасами на предприятии
варные позиции, предполагающие различную степень внимания
к ним в плане контроля над запасами. Очевидно, например, что
товары группы А¥являются наиболее доходными и обладающи-
ми достаточно постоянным спросом. Запасы этих товаров долж-
ны находиться под постоянным и тщательным контролем такие
товары должны быть всегда в наличии, размеры их запасов не
могут быть меньше среднего спроса, более того, размер запаса
всегда должен несколько превышать показатель среднего спроса.
Для товаров этой группы необходимо применять свой собствен-
ный уникальный метод пополнения, выбор которого зависит и от
поставщика, и от сроков, и от надежности поставки. Те же рас-
суждения приемлемы и для остальных групп товаров, попавших
в категорию А. Для товаров категории В применяются методы
управления запасами, близки к классическим методам. При этом
подобные товары не требуют постоянного, тщательного контроля
над их состоянием, что сразу снижает размер трудозатрат. Това-
ры категории С являются «проблемными» товарами в смысле их
ликвидности, отсюда и необходимость применения специальных
стратегий реализации при относительно упрощенном варианте
управления их запасами.
Кардинальное совершенствование информационных связей
позволило создать несколько систем управления запасами, осно-
ванных на максимальном сокращении времени между подачей
заказа и его исполнением, т.е. поставкой. Эти системы (так назы-
ваемые системы быстрого реагирования) применяются главным
образом в связях производителей с розничной сетью. Их основная
идея — обеспечение возможно быстрого реагирования на изме-
нившийся спрос, поставка дополнительного количества товаров
практически без получения заказа от розничного продавца. Сле-
дует заметить, что эти системы используются не только в момент
реального изменения спроса, но и в период предположения об
изменении спроса.
ГЛАВА 6 ПРОБЛЕМЫ ЛОГИСТИКИ
СКЛАДИРОВАНИЯ
Создание запасов, их концентрация и хранение производят-
ся в соответствующих местах, которые называются складами.
Если внимательно рассмотреть движение материальных пото-
ков в логистической цепи, то станет очевидным, что это движение
осуществляется во всех звеньях через соответствующие склады.
Содержание запасов любых ресурсов на складах связано с серьез-
ными финансовыми затратами, выражающимися в издержках на
эксплуатацию складских помещений, складского оборудования
и механизмов, в затратах на оплату коммунальных услуг (элек-
троэнергии, тепла, кондиционирования воздуха и т.п.), а также
на заработную плату сотрудников склада. Обычно размер затрат
на складирование и грузопереработку товаров на складе оценива-
ется в 12—40% общих логистических расходов компании. Отсюда
очевидно, что любое время пребывания товаров на складе непре-
менно вызывает соответствующий рост его единичной стоимости
в связи с прибавлением определенной доли стоимости всех склад-
ских операций по помещению товара на склад, его переработке,
хранению и выпуску со склада.
Современный склад — сложное техническое сооружение,
оснащенное системами механизации погрузочно-разгрузоч-
ных работ, средствами автоматизации процессов размещения
грузов и их поиска, механическими, автоматическими и ком-
пьютеризированными транспортными средствами и информа-
ционными системами. Выполняя функции концентрации за-
пасов, их хранения и обеспечения бесперебойного снабжения
заказчиков-потребителей, склад является неотъемлемой частью
единой логистической цепи «снабжение—производство—сбыт»,
причем именно склады в самых разнообразных модификациях
присутствуют во всех звеньях этой цепи. Поэтому любое сокра-
щение издержек на складирование и хранение запасов играет
весьма существенную роль в снижении суммарных логистичес-
ких расходов.
Назначение складов самое различное, в связи с чем выде-
ляются разнообразные виды складов по их размерам, виду соб-
518
ГЛАВА 6. Проблемы логистики складирования
ственности, высотности укладки, степени механизации или авто-
матизации и т.д. В частности, можно предложить, например,
такую классификацию складов.
1. Оборотный склад — предназначается для перегрузки ком-
плектных единиц хранения с одного вида транспорта на
другой. На складах этого типа отмечается большой объем
обработки грузов, короткий срок их хранения, высокая
интенсивность транспортных операций.
2. Склад запасов — характеризуется большим количеством
наименований хранимой продукции, низкой оборачивае-
мостью запасов, средними и большими сроками хранения
товаров. Важной особенностью является функция опера-
тивной комплектации заказов.
3. Склад комиссионирования — основной целью работы яв-
ляется формирование (комплектация) заказов в соответ-
ствии с требованиями (заявками) клиентов. На складе важ-
нейший функциями считаются учет запасов по единицам
хранения и комплектование. К особенностям склада от-
носятся: средний грузооборот на складе, средние сроки
хранения продукции, высокая квалификация складского
персонала, возможность и необходимость автоматизации
складских работ.
4. Специальные склады — например склад отходов, характе-
ризующийся длительными сроками хранения и практи-
ческим отсутствием процессов грузопереработки.
По отношению к собственности склады подразделяются на
собственные, арендуемые на среднесрочный период и арендуемые на
долгосрочный период. Наличие собственного склада дает сущест-
венные преимущества, особенно, при интенсивном использова-
нии складского оборудования. Очень часто наличие собственного
склада является единственно возможным вариантом, особенно
если требуются специальные условия хранения и высококвали-
фицированный персонал, как, например, в фармакологии. Сред-
несрочная аренда складских помещений в нашей стране развита
весьма слабо, хотя потребность в площадях для хранения сроком
до одного месяца очень велика, особенно при сезонных пиках
спроса. Весьма обычной является аренда на долгосрочный пе-
риод, причем арендная плата, как правило, оказывается в целом
ниже, чем удельные затраты на хранение на собственном складе.
Основными «существенными» функциями склада любого на-
значения являются:
♦ преобразование производственного ассортимента в потре-
бительский в зависимости от спроса;
519
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
♦ выравнивание временнбй разницы между производством
и потреблением;
♦ консолидация или дезинтеграция партий грузов в зависи-
мости от потребностей заказчика;
♦ транспортировка грузов;
♦ предоставление различных «связанных» услуг: подготовка
товаров для продажи (фасовка, распаковка), предпродаж-
ная проверка или монтаж приборов оборудования, прида-
ние продукции товарного вида, транспортно-экспедици-
онные услуги.
Если практически любое производство не может обойтись без
создания собственного склада, то в сфере сбыта перед компанией
стоит проблема выбора: иметь собственные складские площади
или использовать склады общего пользования, принадлежащие
специализированным фирмам. Правильный выбор зависит от
стратегии сбыта компании, при этом главным критерием вы-
бора является условие минимума затрат на содержание склада.
Обычно считается, что критическим фактором экономичности
собственного склада компании является стабильный во времени
высокий товарооборот, т.е. наличие постоянного интенсивного
спроса на большой ассортимент продукции на обслуживаемой
территории. Низкий объем товарооборота или ярко выраженный
сезонный характер спроса свидетельствует в пользу складов об-
щего пользования. Многие компании используют оба варианта
складирования: и собственные склады (где гораздо экономичнее
поддерживать оптимальные условия хранения товаров), и склады
общего пользования (в которых эксплуатационные суммарные
издержки хранения существенно ниже).
Принятие решения о том, иметь ли собственный склад или
пользоваться арендованными площадями, зависит от многих
факторов, например от факторов возможности больших капи-
таловложений на сооружение складского комплекса, удобства
использования уже имеющихся складов и др. При этом эконо-
мическим фактором выбора является прежде всего размер гру-
зооборота склада. В логистике складирования существует такое
понятие, как «грузооборот безразличия», т.е. такой объем поступ-
лений грузов на склад и их отпуска со склада, при которых ком-
пании безразлично иметь собственный склад или пользоваться
арендованными площадями.
Важными вопросами с точки зрения минимизации издер-
жек являются проблемы необходимого и достаточного коли-
чества складов у конкретной компании и выбор оптимального
места их расположения в регионах сбыта. Естественно, что ма-
520
ГЛАВА 6. Проблемы логистики складирования
лые и средние фирмы, как правило, обходятся одним, максимум
двумя товарными складами, тогда как крупные (национальные
или транснациональные) корпорации владеют нередко десятками
складов готовой продукции. И количество складов, и их террито-
риальное размещение напрямую связаны с величиной сбытовых
и снабженческих издержек. Именно поэтому указанным вопро-
сам придается очень важное значение.
Количество складов, имеющихся у фирмы, пропорционально
затратам на хранение продукции, на запасы и затратам на доку-
ментооборот. С другой стороны, увеличение количества скла-
дов, особенно в условиях их максимального приближения к ко-
нечному потребителю, неизменно ведет к сокращению затрат
на транспортировку продукции и потерь от упущенной выгоды
(неудовлетворенного спроса). Очевидно, что решение противо-
речивой логистической задачи подобного рода лежит в области
поиска оптимума суммарных затрат, т.е. на пути компромиссов
в общей системе сбыта. Достаточно простые расчеты в каждом
конкретном случае дают необходимые рекомендации менеджерам
(в числовом выражении) для принятия решений об оптимальном
количестве складов в логистической товаропроводящей цепи.
Весьма важным представляется вопрос выбора оптимального
месторасположения склада компании. Здесь также основопола-
гающими являются такие факторы, как величина товарооборота
(спроса), размеры региона обслуживания, удельная концентрация
в нем потребителей, относительное расположение поставщиков
и покупателей и, наконец, возможности транспортной инфра-
структуры. Выбор месторасположения склада, а также его разме-
ров (мощностей) определяется прежде всего характером склади-
руемой продукции, условиями и сроками ее хранения. Очевидно,
что минимум капитальных затрат приходится на создание сы-
рьевых складов (угля, наполнителей и т.п.), существенно более
крупные вложения необходимы для создания складов для хра-
нения скоропортящейся продукции. Следует иметь в виду, что
увеличение мощности и размеров склада приводит к адекватному
сокращению удельных капитальных затрат на грузооборот скла-
дируемых запасов. Выбор месторасположения склада зависит от
оптимального соотношения затрат на создание и эксплуатацию
склада и транспортных издержек на доставку и отправку товаров.
При этом затраты на транспорт включают и издержки, связанные
со строительством или реконструкцией подъездных путей, при-
обретения подвижного состава, формированием ремонтной базы.
После того как будут выбраны оптимальный размер склада
и его месторасположение, следует выбрать рациональную систему
521
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
складирования — важный параметр эффективной работы скла-
да. Эта система предполагает рациональное размещение грузов
на складе, эффективное управление складскими грузопотоками
через подбор оптимальных мест хранения и средств механизации
(автоматизации) во взаимосвязи с параметрами и характеристи-
ками входных и выходных грузопотоков. Систему складирования
составляют следующие элементы: складируемая единица (едини-
ца хранения, Stock keeping unit = SKU), вид складирования, обо-
рудование на складе, системы комплектации, управление пере-
мещением грузов, обработка информации. Практически каждая
из указанных составляющих включает значительное количество
элементов, при этом разнообразное сочетание данных элементов
существенно увеличивает многовариантность системы склади-
рования в целом.
При выборе оптимального варианта системы складирования
можно применять и достаточно несложные вычисления некото-
рых показателей эффективности функционирования систем. Од-
ним из таких показателей является коэффициент полезно исполь-
зуемой складской площади (объема), который равен отношению
площади, занятой грузом, к общей площади склада:
K = S/Sn
или для объема
ЛГ = Я • й/• йп.
Другим важным показателем может служить показатель сум-
марных затрат на единицу складируемого товара. Он рассчитыва-
ется как сумма текущих затрат (производственных и администра-
тивных издержек) Zt и единовременных затрат на складирование
единицы товара Ze.
zT=3T/e-«,
где Зт — эксплуатационные затраты, амортизация, ремонт оборудования;
Q — вес товара, размещенного на складе;
п — оборачиваемость товара (количество дней в году/товарный запас
в днях).
Ze = С / Q • и,
где С — стоимость оборудования склада.
Показатель общих затрат Зоб = ZT + Ze.
Очевидно, что при выборе альтернативного варианта прини-
мается вариант с максимальным значением коэффициента ис-
пользования площади склада при минимальном размере пока-
зателя общих затрат.
522
ГЛАВА 6. Проблемы логистики складирования
Актуальной является также проблема механизации или авто-
матизации внутрискладских работ. В этом отношении критерием
оценки необходимости внедрения дорогостоящих систем авто-
матизации и сплошной механизации работ является периодич-
ность и ритмичность грузооборота на складе, характер грузов, их
ассортиментный набор. Чем однороднее партии принимаемых
и выпускаемых грузов, тем более показано применение высоких
уровней механизации и автоматизации, и наоборот. Однако сле-
дует иметь в виду, что информационные складские системы во
всех случаях подлежат автоматизации, тем более что современные
логистические системы просто обязаны иметь единую информа-
ционную систему для всех участников процесса.
Выбор вариантов и систем складирования зависит прежде
всего от характера товароносителя, на котором располагаются
товары. Наиболее употребимым товароносителем является стан-
дартный поддон (паллета). Стандартный поддон из дерева или
пластика — крупная единица хранения. Простейший способ хра-
нения поддонов — на полу, в линейном расположении. Вместе
с тем очень широко применяется стеллажное хранение товаров
на складах. Разнообразие стеллажного оборудования в настоящее
время так же велико, как и разнообразие подъемно-транспорт-
ных механизмов.
Эффективное и рентабельное функционирование склад-
ской системы фирмы зависит от согласованной и синхронной
деятельности подразделений, отвечающих за функции снабже-
ния, переработки грузов и проведения сбытовых операций. Эта
совокупность функций подчиняется основным логистическим
принципам, применение которых позволяет рационально орга-
низовать всю систему складирования и управлять ею в условиях
минимальных затрат и качественного выполнения логистических
функций. Сам логистический процесс на складе включает следу-
ющие основные операции:
♦ снабжение товарами (естественные ограничители — мощ-
ность склада, т.е. технические возможности переработки
грузов, и наличие гарантированного спроса на товар во из-
бежание затоваривания);
♦ контроль над поставками (обеспечивает прежде всего рит-
мичность работы склада, максимальное использование
складских площадей и, как следствие, ускорение грузо-
оборота на складе);
♦ разгрузка и приемка грузов (предполагается специальное
оснащение разгрузочных мест, правильный выбор средств
механизации);
523
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
♦ перевалка и внутренняя транспортировка грузов (оптималь-
ным является правильный выбор маршрутов перевозок —
по принципу прямолинейности, а также сведение к мини-
муму количества перевалок грузов);
♦ складирование и хранение грузов (рациональное складиро-
вание предполагает эффективное использование всего объ-
ема зоны хранения за счет оптимального выбора системы
складирования и адресного размещения грузов);
♦ комплектация заказов и их отгрузка заказчикам. Подготовка
товаров в соответствии с заказом включает набор операций
от обработки заказа — составления отборочного листа, от-
бора товара каждого наименования, упаковки его или укла-
дывания на соответствующий товароноситель, составления
экономичной партии отгрузки в соответствии с грузовме-
стимостью транспортного средства до документального
оформления подготовленного заказа с последующей от-
грузкой в транспортное средство;
♦ транспортировка заказов и экспедирование грузов (наибо-
лее рациональной считается централизованная доставка
грузов самим складом, поскольку в этом случае выполня-
ются два основных оптимизационных требования: макси-
мальная загрузка транспортного средства и оптимальный
маршрут доставки);
♦ сбор и возврат порожней тары. Товароносители — много-
оборотная тара, являющаяся существенной статьей расхо-
дов любого склада. Важным моментом при этом является
определение необходимого и достаточного их количества;
♦ контроль над исполнением заказов (важнейшая функция,
соответствующая общим логистическим принципам — на-
дежности и своевременности поставок заказчикам);
♦ оказание дополнительных услуг клиентам (часто становит-
ся основным источником доходов склада при сохранении
и всех остальных функций). Главными дополнительными
услугами являются предпродажная подготовка товаров —
сортировка, фасовка и упаковка, контроль качества, замена
заказанного товара, и послепродажное обслуживание — ус-
тановка или монтаж изделий, гарантийное обслуживание,
обеспечение запасными частями, прием дефектных товаров
и их замена.
Оценка эффективности работы складского комплекса торговой
фирмы должна производиться ежегодно на основе расчета «показа-
теля удовлетворения потребительского спроса», размер которого не
может быть меньше 90%. Этот коэффициент рассчитывается по фор-
муле: К = (Кол. заказов — Ошибки — Отказы): Кол. заказов х 100%.
ГЛАВА 7 ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
ТРАНСПОРТНОЙ ЛОГИСТИКИ
Физическое перемещение предметов в пространстве абсо-
лютно немыслимо без участия транспортных средств. Отсюда
очевидно, что материальные потоки, являющиеся основой всех
логистических цепей, не могут существовать без транспорта, ко-
торый обеспечивает существование материального потока. Это
относится и к логистической снабженческой цепи, и к произ-
водственному процессу, и к сбытовой логистической системе. По
сути транспорт является как бы основной движущей силой всех
процессов в системе снабжение — производство — сбыт (как,
впрочем, и во многих других системах жизнедеятельности обще-
ства). Транспорт необходим везде: в заводских цехах, на складах,
на заводской территории, в городе, на магистралях, реках, морях
и океанах. Посредством транспорта обеспечивается выполнение
всех логистических функций, причем его использование всегда
ведет к увеличению издержек всей логистической цепи, особен-
но если организация транспортировки, т.е. физического пере-
мещения предметов, производится без учета всех сопряженных
логистических функций. Транспорт по своей природе относит-
ся к особому виду промышленности, хотя его продукт не имеет
вещественной формы. Формы транспортной промышленности
различны и соответствуют видам транспорта общего пользова-
ния: морскому, железнодорожному, автомобильному, речному,
воздушному и трубопроводному. Каждый из этих видов транс-
порта имеет свои специфические особенности, возможности и,
естественно, различается по стоимости своей продукции. Роль
отдельных видов транспорта определяется как соответствующим
удельным весом в перевозках грузов и пассажиров и затратами
материальных средств и труда на выполнение этих перевозок,
так и условиями перемещения грузов и пассажиров. Невозможно
выделить «наиболее важный» вид транспорта ни в производствен-
ной сфере, ни в сфере обращения, хотя определенные приорите-
ты, безусловно, имеются в каждой отрасли экономики, в каждой
стране и для каждого вида грузопотока. Каждый вид транспорта
имеет свои достоинства и недостатки, а также «свои» характер-
ные грузы.
525
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
Сокращение размеров запасов в распределительной и снаб-
женческих системах в соответствии с логистическими прин-
ципами привело объективно к сокращению размеров партий
перевозимых грузов при увеличении частоты поставок. Для транс-
портных организаций это означает необходимость обеспечения
максимального уровня использования грузоподъемности своих
транспортных средств. С этой целью приходится собирать мелкие
партии грузов для одного направления и затем укрупнять их для
загрузки транспортного средства на специализированных центрах
распределения. Естественно, что в таком варианте транспортные
компании берут на себя урегулирование практически всех воп-
росов, связанных с товародвижением: складирование, составле-
ние и обработка всей перевозочной документации, организацию
распределения продукции, включая финансовые и администра-
тивные вопросы.
Применение логистических принципов в сфере транспорта
привело к созданию совершенно новых способов перевозки гру-
зов, к оборудованию принципиально иных инфраструктурных
объектов транспортной мировой сети, к внедрению в практику
новых упрощенных процедур перемещения грузов через государ-
ственные границы различных стран, к разработке и внедрению
унифицированных требований к перевозкам, унифицированных
правил, тарифов, стандартов технологии перевозок и транспор-
тных средств. Все эти нововведения позволили в несколько раз
сократить сроки доставки товаров в международном торговом
сообщении, так как резко сократились перегрузочные операции,
уменьшилась продолжительность простоя грузов на пограничных
станциях и переходах, значительно увеличилась производитель-
ность труда на сопутствующих транспортировке работах.
Способы перевозки грузов в современных условиях потребовали
прежде всего укрупнения грузовых единиц в целях повышения
интенсивности грузовых операций и, следовательно, сокраще-
ния удельных затрат на их производство. Кроме того, укрупнение
грузовых единиц позволяет легче использовать различные виды
транспорта для их перевозок, что чрезвычайно важно в между-
народном товародвижении. К этим способам относятся: пакет-
ная, контейнерная, трейлерная, паромная, лихтерная, кассетная
и комбинированная перевозки.
При осуществлении современных международных перевозок
и выполнении сопутствующих работ колоссальную роль играет
транспортная инфраструктура. Внешнеторговые связи порожда-
ют крупные материальные потоки, которые словно «накладыва-
ются» на внутренние транспортные потоки, создавая тем самым
526
ГЛАВА 7. Основные положения транспортной логистики
значительные трудности в пропускной способности дорог, мо-
стов, туннелей, станций и грузовых терминалов.
Достойный выход из этого положения был найден в Европе
в 1980—1990-х гг., когда были созданы так называемые между-
народные транспортные коридоры (МТК). Транспортные ко-
ридоры — это не только сочетание автомобильных магистралей
современного качества и железных дорог хорошей пропускной
способности, но и обустройство всех необходимых стационарных
сооружений для обработки перевозимых грузов и для их возмож-
ной перевалки с одного вида транспорта на другой. Транспор-
тному коридору, имеющему общеевропейское значение, при-
сущи кроме комплекса железнодорожного и автомобильного
транспорта, наличие возможностей воздушной перевозки гру-
зов, а также перевозок на речном транспорте. Всего выделяется
девять МТК, три из которых частично проходят через террито-
рию России. «Балтийский коридор»: Хельсинки — Санкт-Петер-
бург — Таллинн — Рига — Каунас — Варшава, с ответвлением на
Ригу — Калининград — Гданьск; «Восток — Запад»: Берлин —
Варшава — Минск — Москва; восточное направление «Север —
Юг» — Пловдив — Бухарест — Кишинев — Киев — Витебск —
Псков — Санкт-Петербург — Хельсинки).
К числу важных проблем, связанных с нормальным функцио-
нированием логистических транспортных систем, в международ-
ной торговле относятся проблемы национальных границ, пересекае-
мых внешнеторговыми товарами. Можно сколь угодно правильно
рассчитывать оптимальный маршрут транспортировки, приме-
нять все имеющиеся современные транспортные средства и спо-
собы перевозок, создать транспортную инфраструктуру высшего
порядка, однако те же таможенные формальности на границах
могут практически уничтожить весь накопленный за этот счет
потенциал перевозок в смысле временнбго интервала. Вот почему
проблемам упрощения формальностей при пересечении границ
международными грузопотоками всегда придавалось и придается
в настоящее время самое большое внимание. Сложность пробле-
мы заключается в том, чтобы привести к одному знаменателю два
разнонаправленных процесса: упрощение таможенных формаль-
ностей и совершенствование таможенного контроля.
Первыми эту проблему отчасти решили международные орга-
низации по морскому судоходству (ИМО). Еще в 1967 г. вступила
в силу разработанная этой организацией Международная кон-
венция по облегчению международного морского судоходства,
которая в значительной степени сократила формальности в отно-
527
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
шении документов и процедур, связанных с проходом, заходом,
стоянкой и отходом судна заграничного плавания.
Гораздо скромнее успехи, достигнутые в международных воз-
душных перевозках, хотя этими проблемами ИКАО занимается
еще с 1940-х гг. До сих пор не удается сократить до минимума
документацию перевозок, упростить процедуру таможенного
контроля и т.д., хотя в большинстве стран мира, например, при
прохождении таможенного контроля при воздушных перевозках
не требуют заполнения специальной таможенной декларации:
таможенные формальности производятся по авианакладной.
В области перевозок внешнеторговых грузов автомобильным
транспортом успехи оказались более весомыми. Была разрабо-
тана и внедрена в действие так называемая система МДП, осно-
ванная на Таможенной конвенции о международной перевозке
грузов с применением книжки МДП (Конвенция МДП), при-
нятой Организацией Объединенных Наций 14.11.1975. Система
представляет собой процесс перемещения международных грузов
от таможни отправления до таможни назначения с пересечени-
ем одной или нескольких границ без таможенного досмотра то-
варов на промежуточных границах. Еще одним примером уни-
фикации таможенных документов является принятие с 2007 г.
Единого административного документа ЕС в качестве россий-
ской Грузовой таможенной декларации. Это один из последних
документов в ряду унифицированных транспортных документов.
куда относятся также унифицированные документы морской пе-
ревозки, железнодорожной международной перевозки, автомо-
бильной перевозки, международной авианакладной и, наконец,
смешанной перевозки, представляющей особый интерес с точки
зрения логистических транспортных систем.
Если говорить об основных принципах функционирования совре-
менных логистических транспортных систем в целом, можно отме-
тить несколько единых признаков и принципов, без которых си-
стемы не могут существовать или применяться в полном объеме.
Сущность системы состоит в единстве всех звеньев интермо-
дальной (смешанной) транспортно-технологической цепи, обес-
печивающей доставку грузов под единым руководством управле-
ния перевозкой с использованием сквозного тарифа и единого
провозного документа.
Принципы, без которых не может функционировать система,
заключаются в следующем:
♦ комплексное развитие транспортной инфраструктуры всех
видов транспорта в системе;
528
ГЛАВА 7. Основные положения транспортной логистики
♦ единообразный коммерческо-правовой режим, который
состоит:
из взаимной увязки правил перевозки грузов на различ-
ных видах транспорта в соответствии с выбранными кри-
териями логистической интермодальной транспортной
системы;
- упрощения таможенных процедур в международных пе-
ревозках;
- введение единого унифицированного перевозочного до-
кумента для внутреннего и международного транспорта;
- комплексное решение финансово-экономических аспек-
тов функционирования системы:
- установление унифицированных тарифных правил пере-
возки внешнеторговых и транзитных грузов),
- разработка и принятие методов обоснованного распре-
деления сквозного фрахта между всеми звеньями транс-
портной цепи,
- разработка механизма финансовой ответственности за
нарушение нормативов качества перевозки для каждого
звена логистической цепи;
- использование электронных систем обмена информа-
цией, обеспечивающих слежение, контроль и постоян-
ную связь между участниками системы. Наличие спе-
циальной информационной системы интермодальной
перевозки;
- готовность всех участников логистической транспортной
системы к кооперации.
Внедрение такой системы в полном объеме наталкивается на
ряд объективных и субъективных трудностей, особенно в нашей
стране.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое логистика? Какие существуют ее определения
в настоящее время?
2. Что в логистике понимается под термином «потоки»? Ка-
кие виды потоков вы знаете?
3. В чем заключается новизна основной логистической кон-
цепции?
4. Какие три важнейших принципа лежат в основе совре-
менной логистики?
5. Чем отличаются логистические операции от логистиче-
ских функций? Какие логистические функции вы знаете?
529
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
6. Какие две основные задачи решает отдел снабжения пред-
приятия?
7. Какие методы определения потребностей предприятия
в ресурсах вы знаете? Назовите основной принцип их ра-
боты.
8. Каковы принципы проведения анализа рынка ресурсов,
связанного с выбором поставщика?
9. Каким образом производится выбор поставщика? Что та-
кое «рейтинг поставщиков»?
10. Каковы основные принципы современных отношений
между поставщиком и потребителем?
11. На чем основан традиционный метод закупочной поли-
тики предприятия и как он может быть оценен с точки
зрения затрат?
12. Как работает система закупок, основанная на договорах
с оптовыми посредниками?
13. Что может послужить сокращению затрат на управление
закупками?
14. Какие принципы лежат в основе традиционного метода
материально-технического снабжения: принципы хране-
ния запасов или принципы транспортировки ресурсов?
15. Что является основным логистическим принципом при
проведении таможенных процедур во внешней торговле?
16. Каков максимальный временной период проведения та-
моженного оформления? Что необходимо сделать, если
период увеличивается по вине таможни?
17. Что такое институт «предварительных решений» на тамож-
не? Что конкретно является объектами «предварительных
решений»?
18. Что такое «смешанные перевозки» и чем они отличаются
от перевозок с помощью экспедитора?
19. Что входит в понятие «упрощенная схема таможенного
оформления»?
20. Какими способами можно обеспечить уплату таможен-
ных платежей?
21. Какие параметры, отражающие конкурентоспособность
товара, являются общими для маркетинга и логистики
сбыта?
22. Как изменяются затраты компании при увеличении ко-
личества складов на товарном потоке?
23. Что является «содержанием» и «уровнем» логистического
сервиса?
24. Что служит обобщающим критерием оценки уровня ло-
гистических услуг? Какой уровень логистического сервиса
является критическим?
530
ГЛАВА 7. Основные положения транспортной логистики
25. На какие группы подразделяются товарные запасы в сфе-
ре обращения?
26. Какие затраты приходятся на создание и поддержание за-
пасов?
27. Что входит в совокупные затраты на создание и хранение
запасов?
28. Что такое формула Вилсона и что она определяет?
29. Как рассчитывается уровень гарантийного запаса?
30. Что такое оптимальный размер заказа и в чем состоит его
оптимальность?
31. Какие базовые системы управления запасами вы знаете?
32. Чем характеризуется принципиальная схема управления
запасами по системе с фиксированным объемом заказа?
33. Чем характеризуется принципиальная схема управления
запасами по системе с фиксированным интервалом вре-
мени между заказами?
34. Какие уровни запасов вы знаете? Что они показывают?
35. Как можно рассчитать «пороговый уровень» запасов?
36. Как рассчитывается максимальный уровень запасов в си-
стеме с фиксированным размером заказа?
37. Что такое «текущий объем запаса» и как он устанавлива-
ется?
38. Как определяется оптимальный размер заказа в системе
с фиксированным интервалом времени между заказами?
39. Что является критерием оптимизации размера заказа ма-
териальных ресурсов?
40. Какова цель проведения Л5С-анализа? Приведите схему
его проведения.
41. Для чего и каким образом проводится XYZ-анализ?
42. Что является основным критерием при оценке необходи-
мости сооружения собственного склада предприятием?
43. Что такое единица хранения — SKU?
44. Что такое «горячая» и «холодная» зоны хранения на складе?
45. Каков современный уровень «коэффициента удовлетво-
рения потребительского спроса» для оптовых торговых
складов и что он показывает?
46. Склад какой формы собственности экономичнее иметь
компании при стабильном во времени высоком уровне
товарооборота?
47. Каковы основные задачи транспортной логистики?
48. Что входит в понятие «транспортная инфраструктура»?
531
РАЗДЕЛ VIII. Логистика современного предприятия
Список рекомендуемой литературы
1. Андреева О.Д. Технология бизнеса. Маркетинг: учеб, по-
собие. Академия народного хозяйства при правительстве
РФ. — М.: Дело, 2000.
2. Гаджинский А.М. Логистика. Учебник. — М.:Маркетинг,
2002.
3. Дыбская В.В. Логистика складирования для практиков. —
М.: Альфа Пресс, 2005.
4. Кристофер М. Логистика и управление цепями поставок.
СПб.: Питер, 2004.
5. Логистика: учеб, пособие / Под ред. Б.А. Аникина. — М.:
Инфра-М, 2003.
6. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Логистика для предприни-
мателя: учеб, пособие —М.: Инфра-М, 2002.
7. Назаренко В.М., Назаренко К. С. Транспортное обеспечение
внешнеэкономической деятельности. — М.: Центр эконо-
мики и маркетинга, 2000.
8. Николайчук В. Логистика в сфере распределения. Сер.
«Ключевые вопросы». — СПб.: Питер, 2001.
9. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: учебник. — М.: Инф-
ра-М, 2001.
10. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок:
учебник. — М.: Инфра-М, 2008.
11. Томашевский В.Н. Таможенное регулирование внешней
торговли. Учебный модуль. — М.: ВАВТ, 2008.
12. Томашевский В.Н Реализация внешнеторговых контрак-
тов. Учебный модуль. — М.: ВАВТ, 2008.
13. Хэндфилд Р.Б., Николс Э.Л. мл. Реорганизация цепей пос-
тавок. М.; СПб.; К.: Изд. дом «Вильямс», 2003.
14. Экономика и организация внешнеторговых перевозок:
учебник / Под ред. К.В. Холопова. — М.: Юристь, 2000.
Приложение
Рекомендации по освоению программы MBA
и авторских мастер-курсов в соответствии
с новой концепцией бизнес-образования
и опытом ее реализации в РНВШУ АНХ
Последние три года в России активно осваивается новая кон-
цепция бизнес-образования. Суть ее состоит в реализации компе-
тентностного подхода, освоении методологии проектно-ори-
ентированного обучения, усилении интеграции образовательной
и исследовательской деятельности, широком применении интер-
активных форм преподавания и расширении индивидуальной
творческой работы слушателей1.
Определенных успехов на этом пути добилась Российско-не-
мецкая высшая школа управления АНХ при Правительстве РФ,
чему в немалой мере способствовала реализация в течение 15 лет
программы MBA, а также авторские мастер-курсы, которые пред-
ставлены в данном учебном пособии.
Руководители РНВШУ АНХ — научные редакторы издания
сочли полезным в качестве завершающего раздела предложить
читателям рекомендации по освоению новой концепции бизнес-
образования, основанные на интеграции важнейших составляю-
щих образовательной и научно-исследовательской деятельности.
1. Новая концепция бизнес-образования и ее понятийный аппа-
рат. Рассмотрим прежде всего базовые понятия: деловые компе-
тенции, цели и результаты бизнес-обучения, компетентностный
подход, проектно-ориентированное обучение, оценка приобре-
таемых компетенций и др.
Деловые компетенции — интегрированное понятие, выража-
ющее способность выпускника бизнес-школы эффективно ис-
пользовать систему знаний, навыков и умений на основе синтеза
результатов бизнес-образования и собственного накопленного
практического опыта предпринимателя, менеджера.
1 Государственные требования к минимуму содержания и уровню требова-
ний к специалистам для получения дополнительной квалификации «мастер де-
лового администрирования — Master of Business Administration (MBA)» (новая
редакция). Регистрационный номер Минобрнауки России ГТ ППК 72/03.
533
Приложение
Цель и результаты бизнес-образования — приобретение, при-
ращение, развитие деловых компетенций, которые слушатель мо-
жет продемонстрировать в процессе учебы, на защите аттестаци-
онной работы и впоследствии эффективно применять в своей
профессиональной деятельности.
Компетентностный подход в бизнес-образовании — ориентация
учебного плана и программ дисциплин на компетенции, востре-
бованные практикой управления; построение программ обучения
«от компетенций — к учебным дисциплинам», что обеспечивает
системный эффект повышения конкурентоспособности выпус-
кника на рынке управленческого труда в различных сферах де-
ятельности.
Проектно-ориентированное обучение — формирование и раз-
витие деловых компетенций слушателей путем выполнения ими
индивидуальных и групповых исследовательских проектов, име-
ющих практическое значение (разработка стратегии развития
конкретной фирмы, ее бизнес-плана, инновационных и инве-
стиционных проектов; проведение маркетинговых исследова-
ний, проектирование ценообразования на продукцию (услуги)
компании; исследование финансового состояния фирмы, обос-
нование проектов мотивации и повышения квалификации пер-
сонала фирмы; логистические проекты и др.).
Оценка результатов обучения — объективно-системное оцени-
вание знаний, умений и навыков, приобретенных выпускником
бизнес-школы, с помощью применения системы промежуточ-
ных и заключительных испытаний, оценка качества выполне-
ния практически значимых прикладных проектов, курсовых и ат-
тестационных работ, а также результатов тестирования, анализа
кейс-стади, участия в деловых играх и других формах обучения,
направленных на формирование и развитие деловых компетенций.
Приведенный понятийный аппарат применяется в образо-
вательной деятельности РНВШУ АНХ и использован в данных
рекомендациях, которые предназначены для:
♦ организации образовательного процесса, ориентирован-
ного на развитие деловых компетенций и навыков бизнес-
проектирования в сфере управления;
♦ сближения российской системы оценок компетенций с об-
щеевропейской системой, действующей в европейских биз-
нес-школах;
♦ дифференциации слушателей в зависимости от уровня уп-
равленческих компетенций, способствующих конкурен-
тоспособности выпускников бизнес-школ на рынке управ-
ленческого труда.
534
Приложение
Рекомендации призваны содействовать повышению резуль-
тативности образовательной деятельности, обеспечению необ-
ходимой требовательности и объективности при оценке знаний,
приобретаемых слушателями в процессе обучения.
2 . Методическая основа процесса обучения. Система знаний,
навыков и умений, получение которых Школа гарантирует слуша-
телям, определяется учебным планом, разрабатываемым с учетом
нормативных требований Минобрнауки РФ и опыта проведения
аналогичных программ в странах Европейского союза, прежде
всего в Германии. Основным методическим инструментом обу-
чения являются программы учебных курсов и методические мате-
риалы, кейсы, задания на выполнение индивидуальных приклад-
ных проектов и другие учебные материалы. Содержание, методы
и формы преподавания каждой дисциплины разрабатывает пре-
подаватель и утверждает кафедра. Преподаватели, Школа регу-
лярно издают учебники и учебные пособия, а также публикуют
результаты оригинальных исследований в области экономики,
менеджмента, социологии.
3 . Формирование и развитие деловых компетенций — основной
результат бизнес-образования. В результате двух лет обучения слу-
шатели овладевают деловыми компетенциями, которые помога-
ют им успешно работать в различных сферах бизнеса не только
в России, но и за рубежом. Примерный перечень деловых компе-
тенций по специальности «Экономика и управление компанией»
представлен ниже (в скобках указаны учебные курсы, способ-
ствующие развитию соответствующих компетенций):
♦ знания и умения разрабатывать, принимать и осущест-
влять управленческие решения в условиях неопределен-
ности (принятие решений, общий менеджмент, управление
человеческими ресурсами) ',
♦ навыки анализа внешней среды фирмы — угроз и благо-
приятных обстоятельств со стороны налоговой полити-
ки, инфляции, деятельности конкурентов на внутреннем
и международном рынках ресурсов и продукции, измене-
ния доходов и спроса населения, изменений во внешне-
экономической ситуации и т.д. (экономическая теория для
менеджеров)',
♦ навыки разработки бизнес-плана предприятия, его подраз-
делений, проекта с использованием компьютерных про-
грамм (разработка бизнес-плана)',
♦ овладение методами и показателями оценки платеже-
способности и финансовой устойчивости предприятия на
основе данных бухгалтерского учета (финансовый менедж-
мент)',
535
Приложение
♦ навыки разработки стратегического плана компании с уче-
том ее целей, концепции ее развития и изменений (стра-
тегический менеджмент)}
♦ умение создавать сплоченный, готовый к инновациям
и постоянному обучению коллектив; сформировать ко-
манды специалистов с учетом их деловых компетенций;
разработать системы мотивации персонала, развивать ком-
муникации, управлять конфликтами и стрессами, развивать
корпоративную культуру фирмы (управление человеческими
ресурсами)}
♦ обоснование миссии, целей и эффективной организаци-
онной структуры корпорации, умение проектировать вне-
шние связи предприятия (общий менеджмент)}
♦ навыки составления кредитно-финансового плана компа-
нии, сбалансированной системы ее показателей с привле-
чением различных форм кредитов, эмиссии ценных бумаг,
использования лизинговых схем, слияния и поглощения
(финансовый менеджмент)}
♦ анализ и прогноз рынка конкретного продукта (услуги)
данной компании с учетом конкуренции в области цены
и качества, эффективной рекламы (общий маркетинг)}
♦ навыки внедрения на фирме систем контроллинга, управ-
ленческого учета, управления затратами (контроллинг, уп-
равленческий учет, бухгалтерский учет)}
♦ навыки и умения разрабатывать логистические схемы, уп-
равлять складской, транспортной и прочими видами ло-
гистической деятельности (логистика, управление фирмой).
4. Проектно-ориентированное обучение. Важнейшим методом
формирования и приращения деловых компетенций в процес-
се обучения является выполнение слушателями индивидуальных
прикладных проектов (ИПП). Учебный план Российско-немецкой
программы MBA включает выполнение четырех таких проектов.
1. «Анализ макроэкономической среды бизнеса для разработки
стратегии развития компании».
2. «Оценка финансового состояния и разработка финансовой
стратегии фирмы».
3. «Стратегия развития системы управления человеческими
ресурсами компании».
4. «Бизнес-план фирмы» или «Инновационно-инвестиционный
проект компании».
Для выполнения каждого проекта ведущий преподаватель по
соответствующему блоку дисциплин разрабатывает методические
рекомендации и критерии оценки качества и практической зна-
536
Приложение
чимости индивидуальных прикладных проектов. Примерно по-
ловина выполненных проектов представляется на презентацию
и защиту, что повышает ответственность и слушателей, и пре-
подавателей — руководителей проектов. Такая форма занятий
развивает важнейшие для управленцев навыки публичных вы-
ступлений, презентации проектов, аргументации своих предло-
жений, оттачивает умение слушателей реагировать на вопросы
и замечания. Опросы, которые проводятся после защиты про-
ектов, свидетельствуют о том, что слушатели высоко оценивают
данную форму занятий.
Работа над ИПП позволяет слушателям лучше подготовиться
к выпускной аттестационной работе и ее защите. Заблаговремен-
но, в середине первого года обучения слушателям представляется
развернутый перечень актуальной тематики аттестационных ра-
бот по 15 направлениям (блокам) и методические рекомендации
для проведения самостоятельных исследований — обоснования
предложений по развитию реальных компаний.
Критериями при оценке ИПП и аттестационных работ явля-
ются:
♦ уровень теоретико-методологического обоснования иссле-
дования;
♦ глубина проведенного системного анализа изучаемых про-
цессов и объектов;
♦ обоснованность и практическая значимость предлагаемых
проектов, рекомендаций по развитию изучаемых объектов.
Работа по каждому критерию предусматривает максималь-
ную оценку в 10 баллов, суммарную — в 30 баллов. Преподава-
тель может добавить еще до пяти баллов за оригинальность рабо-
ты, особую практическую значимость. Есть право и на санкции
за несвоевременное представление проекта, элементы плагиата.
Особая система предусмотрена для оценки презентации проекта.
5. Модернизация традиционных форм оценки результатов обу-
чения. Для повышения уровня требований и адекватности оценки
компетенций слушателей совершенствуются содержание и струк-
тура экзаменов, зачетов, а также формы их проведения:
♦ в экзамены по учебным дисциплинам, а также в итоговый
государственный экзамен включаются такие задания, кото-
рые предусматривают выполнение самостоятельных расче-
тов, обоснование путей разрешения проблемных ситуаций
(кейс-стади), подготовку эссе и др.; количество подобных
заданий необходимо довести до 30—50% всех контрольных
вопросов по изучаемому курсу;
♦ увеличивается количество вариантов на экзаменах и заче-
тах, что сокращает возможность списывания; усиливается
537
Приложение
роль индивидуальных заданий, практикуются компьютер-
ные технологии проверки знаний;
♦ практикуется обновление тестовых заданий, простые вари-
анты заменяются более сложными, требующими самосто-
ятельного обдумывания и принятия решений.
В соответствии с особенностями курсов и развиваемыми
ими компетенциями практикуются различные формы контроля
и оценки знаний, навыков и умений, приобретаемых слушателя-
ми. При этом выявлена потребность:
♦ более полно оценивать результаты текущей работы каждого
слушателя, отмечая его активность в подготовке и прове-
дении деловых игр, нестандартность подходов в решении
сложных проблем, предложения антикризисного характера,
выступления в дискуссиях и т.д.;
♦ расширять практику применения итоговых письменных за-
даний с индивидуальной тематикой;
♦ проводить конференции слушателей на завершающих эта-
пах изучения комплекса взаимосвязанных дисциплин.
Государственный экзамен проводится по итогам обучения на
всех долгосрочных программах Школы. Экзаменационные зада-
ния включают вопросы по общеэкономической теории для ме-
неджеров, теории управления предприятием с учетом системо-
образующего курса Betriebswirtschaftslehre, вопросы по общему
и стратегическому менеджменту, маркетингу, финансовому ме-
неджменту, управлению персоналом и др. В экзаменационные
задания входит также анализ кейс-стади, актуальных для совре-
менного бизнеса. Эта форма является весьма эффективной для
оценки приобретенных слушателями компетенций.
Оценка результатов экзамена проводится по 100-балльной
системе. Максимальные оценки по разделам: экономическая те-
ория — 20 баллов, менеджмент — 30 баллов, маркетинг — 30 бал-
лов, анализ ситуаций — 20 баллов. Для идентификации по систе-
ме А, В, С, D, Е установлены примерно следующие интервалы:
91—100 баллов = А; 86—90 баллов = В; 81—85 баллов = С; 70—80
баллов = D, менее 70 баллов = Е.
6. Творческая активность преподавателей и слушателей — за-
лог эффективной реализации новой концепции бизнес-образования.
Одним из конкурентных преимуществ РНВШУ АНХ, которое от-
мечается и слушателями, и рейтинговыми агентствами, является
интеграция образовательной и исследовательской деятельности.
Все преподаватели Школы участвуют в крупных исследова-
тельских проектах по линии Российской академии наук, Россий-
ской академии сельскохозяйственных наук, Министерства эко-
538
Приложение
комического развития РФ, Министерства образования и науки
РФ, других структур. Большую роль играют многолетние творчес-
кие контакты с Институтом экономики РАН, Институтом Евро-
пы РАН, Институтом народнохозяйственного прогнозирования
РАН, экономическим факультетом МГУ им. М.В. Ломоносова,
Всероссийским институтом аграрных проблем и информатики
РАСХН. Результаты исследовательской работы включаются пре-
подавателями в авторские спецкурсы, предоставляются слушате-
лям для использования при подготовке ИПП и выпускных работ.
Для повышения уровня научного обеспечения образователь-
ного процесса руководство Школы и преподаватели проводят
разнообразную работу:
♦ обеспечивают регулярную актуализацию учебного плана,
программ и раздаточных материалов дисциплин в целях
отражения в них новейших научных достижений в России
и других странах;
♦ в систему анкетных опросов слушателей включают вопросы
о том, какие проблемы они хотели бы рассмотреть более
подробно, в том числе в рамках отдельных спецкурсов.
Это позволяет выявлять наиболее актуальные вопросы,
представляющие практический интерес для слушателей,
корректировать учебные программы и организовать новые
спецкурсы, совершенствовать структуру методов обучения;
♦ выполняют эксперимент по самооценке слушателями при-
роста уровня их деловых компетенций вследствие изучения
теоретических дисциплин, практических тренингов, разра-
ботки индивидуальных прикладных проектов. В этих целях
используются методы регулярных социологических опро-
сов, выполнения слушателями неформальных эссе о своей
профессиональной деятельности и обучении в АНХ.
Творческой деятельности преподавателей и слушателей спо-
собствуют регулярно проводимые научные семинары и конфе-
ренции. Так, в 2009 г. была проведена международная научная
конференция «Вопросы мирового кризиса в программах бизнес-
образования», материалы которой были опубликованы1. В 2010 г.
в рамках Международной конференции «Россия и мир: вызовы
нового десятилетия» Школа организовала «круглый стол» на тему
«Горизонты экономического сотрудничества России, Германии,
ЕС: приоритеты и ограничения». РНВШУ ежегодно выпускает
сборники научных трудов «Трансформационные процессы в Рос-
сии и Германии».
1 См.: Теория и практика управления фирмой в условиях кризиса. Научные
труды РНВШУ АНХ. Выпуск 7. — М.: Издательство «Технология ЦД», 2009.
539
Приложение
7. Системы оценки результативности обучения слушателей, их
успеваемости. Новая концепция бизнес-образования предусмат-
ривает сочетание аудиторной и домашней самостоятельной рабо-
ты слушателей. В аудитории при использовании интерактивных
форм занятий развиваются коммуникационные аспекты управ-
ленческой деятельности, осваиваются приемы консолидации ко-
манд, приобретаются навыки выполнения определенных ролей
в совместной работе, выявляются лидеры.
При выполнении самостоятельных домашних заданий слуша-
тели приобретают углубленные знания, развивают умение пла-
нировать свою деятельность, ориентируясь на конечную цель.
Для того чтобы правильно отразить результативность обучения
в целом, нужно объективно оценивать и коллективную аудитор-
ную, и самостоятельную домашнюю работу.
Для проведения контроля знаний в РНВШУ АНХ применя-
ются оценки по европейской системе ECTS: результативность
выполнения учебных заданий, а также определенный уровень
освоения деловых компетенций:
А — «отлично»;
В — «очень хорошо»;
С — «хорошо»;
D — «удовлетворительно»;
Е — «посредственно»;
FX — «неудовлетворительно» (с пересдачей в течение данной
сессии);
F — «плохо» (с пересдачей в следующей сессии).
Каждому из этих уровней присваиваются балльные значения
качества. Это позволяет не ограничиваться одной оценкой рабо-
ты слушателя по результатам сдачи экзамена, а строить накопи-
тельную балльно-рейтинговую систему оценки успеваемости слу-
шателей. С использованием суммарных величин выстраивается
ранжированный ряд слушателей. Анализ структуры накопленных
баллов позволяет выявить сильные и слабые стороны освоения
программы каждым слушателем, учебной группой и даже целым
потоком. Таким образом, преподаватели получают ценную ин-
формацию не только для индивидуализации работы со слушате-
лями, но и для своевременной корректировки содержания и ме-
тодов проведения занятий по своей дисциплине.
8. Система информационно-аналитического мониторинга
(СИАМ).1 Разработанная в Школе система мониторинга учеб-
1 См.: Фальцман В.К., Крылатых Э.Н. Подготовка менеджеров высшей ква-
лификации. Опыт Российско-немецкой высшей школы управления АНХ при
Правительстве РФ. — М.: Дело, 2009.
540
Приложение
ного процесса включает: регулярные анкетные опросы слушате-
лей для оценки ими качества преподавания по содержанию кур-
са, формам обучения и практической значимости. Важнейший
критерий — оценка самими слушателями приращения их деловых
компетенций. В рамках СИАМ осуществляется анализ успевае-
мости слушателей, оценка уровня командной работы в группах,
прогнозируется деятельность существующих и формирование
групп нового набора. Начинающие слушатели принимают уча-
стие в деловой игре «Бизнес-образование и деловая карьера», ко-
торая позволяет быстрее узнать друг друга, найти новых партне-
ров по бизнесу, друзей. Слушатели готовят творческие эссе, что
позволяет преподавателям и руководству школы лучше узнать
индивидуальные особенности и целевые мотивы обучения в АНХ
каждого слушателя.
Сведения об авторах
БАРДИН Борис Сабирович — д.ф.-м.н., доцент, зав.кафедрой
Высшей коммерческой школы Минэкономразвития РФ. В РНВ-
ШУ ведет занятия по курсам «Инвестиционный менеджмент»,
«Расчеты в проектном анализе», Компьютерная деловая игра «Ком-
мерческая оценка эффективности инвестиционного проекта».
Основные публикации:
1. Особенности бизнес-планирования в коммерческой оцен-
ке эффективности инвестиций в условиях финансового
кризиса // Научные труды РНВШУ АНХ. Вып. 7. М.: Из-
дательство «Технология ЦЦ». 2009.
2. Количественные методы в экономике и управлении //
Учебное пособие. М: Изд-во ВКШ, 2006.
3. Статистические методы в экономике и управлении //
Учебное пособие. М: Изд-во ВКШ, 2006.
БИРМАН Лариса Александровна — к.э.н., доцент, профес-
сор Российско-немецкой высшей школы управления, профессор
Московской Академии бизнеса и управления, ведет занятия по
курсам «Управление человеческими ресурсами», «Управленчес-
кие решения».
Основные публикации:
1. Стратегия управления инновационными процессами.
Учебное пособие. М.: Дело АНХ, 2010 (в соавт.).
2. Управленческие решения. Учебное пособие. М.: Дело
АНХ. 2008.
3. Общий менеджмент. Учебное пособие. М.: Дело АНХ. 2008.
4. Стратегическое управление инновационными процесса-
ми. Учебно-методический комплекс. М.: Дело АНХ. 2008.
5. Принятие управленческих организационных решений.
Учебно-методический комплекс. М.: Дело АНХ. 2008.
6. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс.
Учебно-методическая разработка. М.: РНВШУ АНХ. 2009.
7. Управленческие решения. Учебно-методический комп-
лекс. Учебно-методическая разработка. М.: МАБиУ. 2007
ГЕРАСИМЕНКО Валентина Васильевна — д.э.н., профес-
сор, зав. кафедрой маркетинга экономического факультета МГУ
им. М.В.Ломоносова. В Российско-немецкой высшей школе уп-
542
Сведения об авторах
равления с 1993 г. ведет занятия по курсам «Маркетинг», «Це-
нообразование», в том числе — по компьютерной деловой игре
«Никсдорф-Дельта».
Основные публикации:
1. Маркетинг. Учебник. ИНФРА-М, 2009.
2. Ценообразование. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М. 2009.
3. Ценовая политика компании. Прицельный маркетинг.
Практическое пособие. М., ЭКСМО, 2007.
4. Управление ценовой политикой компании. Полный курс
MBA. Учебник. М.: ЭКСМО. 2006.
КОРОЛЁВ Виктор Иванович — д.э.н., профессор, завкафед-
рой менеджмента и маркетинга Всероссийской академии вне-
шней торговли Минэкономразвития РФ. В РНВШУ АНХ читает
курсы «Общий и стратегический менеджмент».
Основные публикации:
1. Основы менеджмента. Учебник. М.: Магистр. 2008.
2. Стратегический менеджмент. Учебный модуль. М. :ВАВТ.
2008.
3. Управление международной компанией. Учебное пособие.
М.: Экономисть. 2005.
4. Международный менеджмент. М.: ВАВТ. 2005.
ЛИСОВСКАЯ Ирина Анатольевна—д.э.н., профессор РНВШУ
АНХ. В Российско-немецкой высшей школе управления АНХ
ведет занятия по курсам «Бухгалтерский учет и аудит для менед-
жеров», «Налоговая система Российской Федерации», «Финан-
совый менеджмент».
Основные публикации:
1. Финансовая стратегия компании: концепция, методоло-
гия разработки и реализации. М.: Проспект. 2009.
2. Основы финансового менеджмента. М.: ТЕИС, 2006.
3. Блок финансовых дисциплин в системе преподавания по
программе MBA// Научные труды РНВШУ АНХ. Вып. 6.
М.: «Проспект». 2007.
4. Бухгалтерский учет для менеджеров. М.: ТЕИС. 2005.
ТОМАШЕВСКИЙ Владимир Николаевич — профессор ка-
федры менеджмента и маркетинга Всероссийской Академии вне-
шней торговли Минэкономразвития РФ. В РНВШУ АНХ читает
курс «Логистика».
543
Сведения об авторах
Основные публикации:
1. Таможенные операции (МИМБ, 2001).
2. Таможенное регулирование внешнеэкономической де-
ятельности (МИМБ, 2004).
3. Таможенные операции во внешней торговле (ВАВТ, учеб-
ник).
4. Оптимизация процессов реализации ВТ контрактов
(ВАВТ, учебник, 2005).
5. Таможенное и валютное регулирование (ВКШ, 2005).
6. Логистика для малого предприятия (МИМБ, 2006).
7. Логистика во внешнеэкономической деятельности (ВАВТ,
учебник для магистров, 2006).
ХОТЯШЕВА Ольга Михайловна — к.э.н., доцент кафедры
Менеджмента, маркетинга и коммерции МГИМО, директор Биз-
нес-инкубатора МГИМО, доцент РНВШУ АНХ. В РНВШУ АНХ
читает авторские курсы «Маркетинг», «Инновационный марке-
тинг», «Управление продажами».
Основные публикации:
1. Инновационный маркетинг в малых и средних фирмах.
Учебное пособие. М.: Проспект, 2010.
2. Инновационный менеджмент. 2-е изд. Учебное пособие.
Спб.: Питер. 2006.